Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессиональног о образования «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

 

В. С. Чекалин, М. А. Любарская. Т. В. Малеева, Т. Ю. Семёнова

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ГОРОДСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ

инжэкон

Учебник

Допущено

Учебно-методическим объединением по образованию в области производственного менеджмента

в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080502 - Экономика и управление на предприятии городского хозяйства

Санкт-Петербург 2007

УДК 332.1/338.2 ББК 65.441/23 437

Утверждена редакционно-юдательшт советам СПбГ'ИЭУ в качестве учебника по спец. 080502

Рецензенты:

Санкт-Петербургский научно-исследовательский институт комму­нального хозяйства (директор д-р техи. наук С. И. Кривоносое),

д-р экон. наук, проф. Б. А. Колтынюк (Санкт-Петербургская академия управления и экономики)

Чекалин В. С.

437 Стратегическое управление в городском хозяйстве : учебник / В. С. Чекалин, М. А. Любарская, Т. В. Малеева, Т. Ю. Семёнова; под ред. В. С. Чекалина. - СПб.: СПбГИЭУ, 2007.-235 с.

18ВК 978-5-88996-778-1

В учебнике рассматриваются методолога» и процесс страгегачесюно управления с учетом анализа внешни* факторов и внутренних условий раадн нм организации к сфере городскою хозяйства. Приводятся методы формирования стратегических решений и выбора стратегического курса организации. Определя­ется содержание процесса реализации стратегии.

Издание предназначено ад?, студентов СПбГ'ИЭУ, обучающихся но спечи- альносги 080502 - Экономика и управление на предприятии городского хотяВег- ва; может быть использовано студентами, обучающимися по специальностям 080502(1) - Государственное и муниципальное управление и 0X0502(6) - Эконо­мика и управление на предприятии строительства, а также аспирантами, препода­вателями и специалистами в сфере городского хозяйства и управления городом.

© СПбГИЭУ, 2007

УДК 332.1/338 2 ББК 65.441/23

18ВН 978-5-88996-778-1

ПРЕДИСЛОВИЕ

Дисциплина «Стратегическое управление в городском хозяй­стве» занимает важное место в подготовке экономистов-менед­жеров по специальности «Экономика и управление на предприятии городского хозяйства».

Целью студентов при изучении данной дисциплины является овладение знаниями, умениями и навыками в области стратегиче­ского управления городским хозяйством на уровне города, терри­ториальных образований и организаций данного профиля. В про­цессе изучения дисциплины студенты получают знания методоло­гии и методов стратегического управления, умения использовать полученные знания при разработке стратегии развития городских систем, навыки по обоснованию стратегических решений. Исход­ной базой данной дисциплины служит теория менеджмента, мето­ды планирования и маркетинга, экономическая теория, экономика городского хозяйства и градостроительства.

В учебнике рассматриваются все темы дисциплины в соответ­ствии с рабочей программой и содержанием лекционного курса, читаемого в Санкт-Петербургском государственном инженерно- экономическом университете.

Особое внимание уделяется изучению вопросов стратегиче­ского планирования, включая принципы, методы и организацию планирования, содержание стратегических планов развития города и стратегию развития городского хозяйства. Подробно рассматри­ваются вопросы стратегического управления развитием жилищной сферы и реструктуризацией инженерной инфраструктуры города, приводится содержание стратегии управления твердыми отходами в городах.

Данная работа состоит из двух основных разделов. Первый из них посвящен рассмотрению теории и методам стратегического управления организации с учетом специфики городского хозяйства, а второй - вопросам стратегического планирования городов и го­родского хозяйства, включая частные стратегии развития важней­ших комплексов города.

При подготовке учебника авторским коллективом были ис­пользованы методические материалы по данной дисциплине и на­учно-исследовательские разработки кафедры экономики и менедж­мента в городском хозяйстве Санкт-Петербургского государствен­ного инженерно-экономического университета, проводимые под руководством или с участием авторов учебника, а также отечест­венная и зарубежная литература по вопросам стратегического управления и планирования.

Учебник предназначен для студентов всех форм обучения, а также для аспирантов, научных и практических работников в сфере экономики и управления городским хозяйством. Он может служить в качестве методического материала при подготовке и повышении квалификации специалистов. Изучение соответствующих тем и разделов учебника позволит студентам и слушателям лучше осво­ить методологию и методы стратегического управления, а научным и практическим работникам - соотнести свои знания и опыт с по­зицией авторов по актуальным проблемам управления и планиро­вания городского хозяйства.

Авторский коллектив:

Чекалин В. С., доктор экономических наук, профессор (преди­словие; гл. 1; 2; 3; 4; 7; 9);

Любарская М. А., доктор экономических наук, профессор (гл. 10);

Малеева Т. В., доктор экономических наук, профессор (гл. 6; 8):

Семёнова Т. Ю., кандидат экономических наук, доцент (гл. 5).

Общая редакция текста учебника осуществлена заведующим кафедрой экономики и менеджмента в городском хозяйстве Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономиче­ского университета доктором экономических наук, профессором В. С. Чекалиным.

I. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

МЕТОДОЛОГИЯ И ПРОЦЕСС

А СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ГЛАВА I — —

1.1. Понятие и роль стратегического управления.

1.2. Цели и функции стратегического управления.

1.3. Методы формирования и принятия управленческих решений.

1.4. Общая концепция и процесс стратегического управ-

ления.

1.1. Понятие и роль стратегического управления

В соответствии с действующей теорией под управлением в наи­более общем виде понимается процесс воздействия субъекта управ­ления на объект с помощью прямых и обратных связей (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Схема управления с прямыми и обратными взаимосвязями

 

Прямые связи представляют собой совокупность средств воз­действия субъекта управления на объект, включая управляющие сигналы и механизмы их реализации, а обратные связи - информа­ционные каналы, по которым передается информация о функцио­нировании объекта и его реакции на управленческие решения.

Процесс управления происходит в трех сферах: в живой при­роде, в технических и в социально-экономических системах. В дан­ной работе рассматривается социально-экономическая сфера в об­ласти развития городов и городского хозяйства.

Важным аспектом методологии управления является изучение управленческих функций. Функции управления определяют типич­ное содержание различных видов управленческих решений, кото­рые характеризуются однородностью целей, действий и способов их реализации. Они определяют общие задачи и направления управленческой деятельности.

Известны различные концепции управления (менеджмента), которые существенно отличаются по составу и содержанию управ­ленческих функций. При рассмотрении функций управления город­ским хозяйством будем исходить из наиболее общего подхода.

Итак, важнейшими функциями управления городским хозяй­ством служат: прогнозирование и планирование, организация и ре­гулирование, контроль и анализ. Кроме того, необходимо учиты­вать и такие функции управления, как целеполагание, мотивация, делегирование прав и некоторые другие, которые тесно взаимосвя­заны с перечисленными выше базовыми функциями и являются ус­ловиями их реализации.

Содержание управленческих функций приведено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Содержание основных функций управления городским хозяйством Виды управленческих функций Содержание управленческих функций Прогнозирование Формирование и сопоставление возможных вариан­тов развития объекта управления Планирование и про­граммирование Определение целей развития городского хозяйства и путей их достижения Организация Формирование организационных процедур управ­ленческого процесса

Окончание табл. 1.1 Виды управленческих функций Содержание управленческих функций Регулирование Поддержание функционирования управленческой системы в заданном режиме Контроль и анализ Оценка состояния объекта управления и информа­ционное обеспечение управленческого процесса

 

Кибернетическая теория управления изучает наиболее общие законы управления в любой сфере деятельности, включая и соци­ально-экономические процессы. В соответствии с ней указанные выше функции управления целесообразно представить в виде кон­тура управления (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема контура управления

 

В составе данного контура рассматриваются следующие эле­менты:

• 3 - задающий блок, выполняющий функции планирования (формирует программу действия для системы управления в целом);

• Р - регулирующий блок, выполняющий функции регулиро­вания (координации), поддержания функционирования системы в заданном режиме;

• О - объект регулирования, в качестве которого выступает муниципальное хозяйство;

• К - блок контроля, выполняющий функции сбора и пер­вичной обработки информации о функционировании объекта управления;

• А - блок анализа, обеспечивающий аналитическую обработ­ку информационных потоков и прогнозирование ситуации.

В соответствии с данной схемой задающий блок определяет план или программу действий, что в дальнейшем служит основой для принятия конкретных управленческих решений регулирующим блоком. Регулирование деятельности объекта поддерживается с помощью экономико-правовых и организационно-распорядитель­ных рычагов управления. Информация о реакции объекта управле­ния поступает в блок контроля, в котором информационные мате­риалы обрабатываются и поступают в аналитический блок, где происходит их глубокая аналитическая проработка, осуществляется прогнозирование и формулируются предложения для корректиров­ки выбранного курса и направлений его реализации. Подготовлен­ные аналитические материалы поступают в задающий и регули­рующий блоки, т. е. в структуры, ответственные за принятие стра­тегических и текущих управленческих решений. В результате фор­мируются два. взаимосвязанных контура: контур регулирования - Р-О-К-А-Р и контур управления ~ З-Р-О-К-А-З.

Таким образом, управление - это процесс принятия и реализа­ции стратегических и тактических решений с заданной целью и с учетом факторов внешней среды и потенциальных возможностей системы.

Менеджмент (англ. тапа§ешеп1) - это управление в сфере хо­зяйственной деятельности. Чаще всего термин «менеджмент» ис­пользуется в русском языке для обозначения процесса управления на уровне организации (фирмы).

Основными видами управления служат инновационный и персональный менеджмент, административное управление, фи­нансовый менеджмент, производственный (хозяйственный) ме­неджмент и др. Одним из важнейших видов менеджмента являет­ся стратегический менеджмент (стратегическое управление). Его роль особенно повышается в современных условиях, когда актив­но происходит формирование рыночных, конкурентных отноше­ний в различных сферах хозяйственной жизни, включая город­ское хозяйство.

Стратегическое управление - это важнейший вид управленче­ского процесса в социально-экономической сфере. Суть стратеги­ческого управления состоит в определении приоритетной сферы хозяйственной деятельности с учетом факторов внешней среды и имеющихся ресурсов. Другими словами, стратегический менедж­мент представляет собой процесс выбора приоритетных сегментов рынка и путей (средств) их достижения.

В процессе стратегического управления необходимо ответить на важнейшие вопросы развития системы: что, как и для кого? Это означает, что надо определить сферу применения своих усилий и оценить целесообразность того или иного вида деятельности в со­ответствующем сегменте рынка. Далее необходимо обосновать способ организации выбранного дела, включая источники и меха­низмы привлечения ресурсов, применяемые технологии, техниче­ские средства и т. п.; продумать механизм распределения резуль­татов деятельности между всеми участниками управленческого процесса и, в частности, обосновать распределение доходов между сферой накопления и потребления. Отметим, что в условиях сво­бодного или относительно свободного рынка стратегические во­просы определения курса организации решаются в зависимости от складывающихся рыночных параметров. На централизованно ре­гулируемом рынке приоритетные сферы деятельности задают вла­стные органы управления, но способ выделения приоритетных сфер должен быть преимущественно экономическим, а не админи­стративным, т. е. он должен быть основан на стимулах, а не на принуждении.

Стратегия - это наука и искусство принятия важнейших управленческих решений. Термин «стратегия» был известен еще в древности и применялся при управлении войсками (греч. 5*га1ё§1а — искусство управления войсками в бою) со времен Александра Ма­кедонского. В настоящее время вопросы стратегического управле­ния стоят перед любой организацией и сферой государственного или муниципального управления.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса. Но модель бизнеса ориентирована, прежде всего, на достижение экономической составляющей организации и призвана обеспечить эффективность стратегии, что необходимо, но недостаточно для стратегического управления. Поэтому понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии. В то же время в состав стратегии так или иначе должна быть включена и модель бизнеса, которая служит важнейшим рычагом реализации стратегии. Потому при формиро­вании стратегии так важно обоснованно формулировать жизнеспо­собные модели бизнеса.

Так, например, известные фирмы по разработке и реализа­ции программного обеспечения для персональных компьютеров «Майкрософт» и «Люнекс» имеют совершенно различные модели бизнеса.

Фирма «Майкрософт» является одной из самых успешных компаний в мире, а ее основатель и владелец Билл Гейтс уже мно­гие годы является одним из богатейших людей планеты. Бизнес- модель данной фирмы заключается в следующем:

— разработка собственных кодов силами квалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату; недо­ступность исходных кодов для пользователей;

-продажа копий операционной системы производителям персональных компьютеров и пользователям по относительно доступной цене (100 долл. США);

— предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Данная бизнес-модель оказалась весьма успешной.

Альтернативная стратегия фирмы «Люнекс»:

— предоставление операционной системы всем жеяаюгцим путем загрузки из Интернета;

-открытое распространение исходных кодов и возмож­ность привлечениия в авторский коллектив всех желающих про­граммистов;

— оказание платной технической поддержки для пользовате­лей в связи со сложностью и недостаточной отлаженностыо про­граммы.

Данная бизнес-модель является более демократичной, ком­мерчески гораздо менее эффективной.

Любая стратегия должна содержать основные элементы: цели, пути их достижения и механизм реализации. Рассмотрим их после­довательно.

1.2. Цели и функции стратегического управления

Одной из главных задач управления является определение це­лей, ради достижения которых функционирует и развивается хо­зяйственная деятельность в муниципальном образовании.

Целеполагание - это исходный момент и важнейший этап в процессе управления, который имеет особое значение при разра­ботке и реализации стратегий. Ог правильности формулировки це­лей зависит эффективность формирования системы управления в целом, т. е. выбор важнейших задач, принципов, направлений раз­вития и принятие конкретных управленческих решений.

Целеполагание начинается с обоснования и выбора наиболее общей цели, выражающей предназначение управленческой систе­мы. В литературе она называется по-разному, политика фирмы, фи­лософия организации, миссия. Применительно к управлению го­родским хозяйством будем использовать термин «миссия».

Миссия — это важнейшая цель управления в любой сфере дея­тельности, которая определяет его предназначение, принципы ор­ганизации и направленность действий.

В административной экономике определение миссии на уров­не территориальных образований и конкретных организаций не требовалось и даже запрещалось, так как целевую функцию для каждой территории и организации определяло государство с помо­щью мощного управленческого аппарата. При переходе к рыночной экономике миссию необходимо определять на всех уровнях управ­ления, включая региональный и муниципальный.

Структура миссии должна отразить следующие элементы стратегии: товар, цена, технология, структура управления, сбыт, реклама, потребители, имидж организации.

От обоснования и формулировки миссии во многом зависит успех организации на рынке. Все фирмы, добившиеся успеха, удачно определяли свою миссию (например, «Мак Дональде», «Майкрософт», «Кодак» и другие). Но есть и многочисленные при­меры и неудачных стратегических установок, особенно в России.

Перечислим некоторые примеры миссий, оказавшихся вполне адекватными в условиях развитой рыночной экономики.

1. «Майкрософт»: компьютер в каждом доме, на каждом ра­бочем столе плюс первоклассное программное обеспечение.

2. Фирма по производству лифтов: предоставить всем клиен­там средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания.

3. «Кодак»: мы делаем фото.

4. Фирма «Раз! Гооё»: Быстро, надежно, недорого. Мы произ­водим и реализуем через наши кафе и рестораны быстрого обслу­живания бутерброды и сопутствующие товары высокого качест­ва в широком ассортименте по умеренной цене. При производстве используем современную технологию, позволяющую получать каче­ственные, экологически безопасные и полезные продукты питания. Мы опираемся на коллектив профессионалов, на специалистов, ко­торые постоянно заботятся о наших клиентах. Продажу продук­тов осуществляем оптом и в розницу. Нашими покупателями и по­сетителями являются миллионы простых жителей многих стран мира. Мы хорошо известны как среди потребителей, так и в ком­мерческих кругах. Нас ценят и уважают коллеги по бизнесу и кон­куренты. Мы всегда готовы видеть в вас наших клиентов!

Можно привести и некоторые примеры миссий, которые уже не отвечают требованию времени. Одна из известных авиакомпа­ний так формулировала свою миссию: кто с нами не летает, тот не наш клиент. Такая формулировка в определенный период давала понять пассажирам, что летать на самолетах такой компании пре­стижно и надежно, но с усилением конкуренции на рынке воздуш­ных перевозок от такой миссии фирме пришлось отказаться.

Применительно к управлению городским хозяйством миссия должна быть ориентирована на социальные установки, а также обя­зательно включать экономические аспекты функционирования предприятий и организаций.

Важнейшей целью управления городским хозяйством служит максимально полное удовлетворение потребностей населения в со­ответствующих услугах путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Например, для управляющей компании в сфере управления жилой и коммерческой недвижимостью в качестве короткой фор­мулировки миссии может быть использован девиз: Опытная фирма предоставляет услуги по содержанию и ремонту объектов жилой и коммерческой недвижимости - качественно, доступно, своевре­менно. Мы всегда с вами.

Для достижения этой цели возникает необходимость решения следующих задач:

• максимально полное обеспечение учета интересов населения в решении важнейших вопросов развития городского хозяйства;

• разработка экономически рациональной системы взаимоот­ношений между всеми участниками хозяйственного процесса на правовой основе;

• активное включение противозатратных рычагов хозяйство­вания;

• внедрение экономических стимулов повышения качества работ и услуг в городском хозяйстве;

• обеспечение надежности и устойчивости жизнеобеспечи­вающих систем в городском хозяйстве (водо- и энергоснабжение, общественный транспорт и др.);

• обеспечение устойчивого ресурсообеспечения комплекса от­раслей городского хозяйства за счет привлечения централизованных и нецентрализованных источников финансирования, развития мате­риально-технической базы и улучшения системы подготовки кадров.

Миссия не должна полностью зависеть от текущего состояния городского хозяйства, но быть ориентированной в будущее, опре­деляя общий курс развития данной сферы. Она обеспечивает осно­ву для разработки стратегии развития и определения ключевых це­лей по всем функциональным и обеспечивающим подсистемам, от­раслям и сферам муниципального хозяйства.

Основными функциональными подсистемами управления го­родским хозяйством являются следующие: маркетинговая деятель­ность, плановая и финансово-инвестиционная деятельность, инно­вационное управление, организация контроля за реализацией управленческих решений и ряд других. По каждой из них форму­лируются конкретные целевые установки и показатели, отражаю­щие общую цель развития системы.

Так, в сфере маркетинга предусматривается достижение необ­ходимого объема реализации продукции и услуг. В области про­граммно-плановой деятельности намечаются важнейшие задания по выполнению производственной программы хозяйственного комплекса. В инновационной сфере устанавливаются целевые ус­тановки на обновление и совершенствование продукции для дос­тижения конкурентоспособности организации. В области финансо­во-инвестиционной деятельности в качестве целевых установок предусматриваются устойчивое ресурсообеспечение отраслей и ор­ганизаций городского хозяйства и требуемые объемы привлечения инвестиционных ресурсов. В сфере контроля за выполнением управленческих решений и анализа их реализации намечаются це­левые задания по повышению эффективности и результативности принятых решений.

В связи с многообразием деятельности в области управления городским хозяйством целесообразны разработка системы целей и их упорядочение. Классификация целей позволяет конкретизиро­вать задачу целеполагания и использовать соответствующие мето­ды для их достижения. Рекомендуемая классификация целей в му­ниципальном хозяйстве представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Классификация целей управления городским хозяйством Классификационный признак Виды целей Характер Стратегические и тактические Содержание Экономические, организационные, социальные, технические, политические и др. Структура Маркетинговые, инновационные, программные, финансовые, инвестиционные, кадровые и пр. Среда Внешние, внутренние Приоритетность Первоочередные, перспективные Измеримость Количественные, качественные Иерархия Комплексные, отраслевые Стадии жизненного цикла Проектирование и создание объектов, рост объекта, зрелость объекта, спад и завершение жизненного цикла

 

Многообразие целей в управлении городским хозяйством (ГХ) настолько обширно, что без их комплексной и системной иерархии и упорядочения не обойтись. Поэтому возникает необходимость формирования дерева целей, для чег о осуществляется их поеледо-

Рис. 1.3. Дерево целей в системе управления городским хозяйством

 

Основные требования, учитываемые при разработке дерева целей:

• общая цель - миссия - содержит описание конечного ре­зультата управленческого процесса;

• реализация подцелей обеспечивает достижение цели более высокого порядка;

• формулировки целей содержат желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели каждого уровня не зависят друг от друга;

• основу дерева целей составляют задачи, определяющие со­держание действий по достижению целевых установок;

• количество уровней декомпозиции зависит от сложности поставленных целей, масштаба хозяйственной деятельности и вы­бранного курса развития муниципального образования.

вательная декомпозиция. Принципиальная схема дерева целей представлено на рис. 1.3.

Разработка дерева целей позволяет четко ориентировать орга­низацию в целом и ее структурные подразделения на достижение заданных результатов развития, сформулировать перечень кон­кретных задач и создать условия для их эффективного решения.

1.3. Методы формирования и принятия управленческих решений

В процессе управления городским хозяйством решения при­нимаются на всех его стадиях.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия субъекта управления на объект с целью приведения его в желаемое состояние. Начальный импульс процессу принятия ре­шений задает информация о состоянии контролируемых парамет­ров объекта управления. Если имеется несоответствие между за­данным режимом функционирования и фактическим состоянием, то возникает необходимость принятия и реализации управленче­ского решения и оценки степени его воздействия на рассматривае­мый объект.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с оценки несоответствия параметров установленным требованиям и заканчивается выработ­кой курса действий, направленных на обеспечение требуемых па­раметров.

Основным элементом процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта заданному, т. е. цели или резуль­тату. Проблемы могут иметь тактический и стратегический харак­тер. Если речь идет о приоритетных проблемах, связанных с устой­чивостью и жизнеспособностью организации, то они решаются в рамках стратегического управления.

Выработка плана действий по решению проблемы составляет сущность процесса принятия решений. Возникновение проблемы связано с определением совокупности условий и факторов, которые создают проблемную ситуацию, требующую своего разрешения. Выявление проблемной ситуации представляет собой исходный момент для постановки задачи и принятия решений.

Описание проблемной ситуации содержит характеристику са­мой проблемы и выявление ситуационных факторов, которые при­вели к ее появлению. Если проблема несложна, а ситуационные фак­торы ясны и управляемы, то процесс принятия и реализации управ­ленческих решений будет сравнительно прост и не потребует значи­тельного времени и больших ресурсов. Но в сложных управленче­ских системах за относительно простыми проблемными ситуациями зачастую стоят трудноразрешимые стратегические проблемы.

Например, произошла авария магистрального водопроводного трубопровода, обеспечивающего водой целый микрорайон города, и жители нескольких домов остались без воды. Возникла аварийная проблемная ситуация, требующая немедленных действий со сторо­ны муниципальных организаций. В этом случае соответствующая муниципальная служба принимает меры по направлению специали­зированной аварийной бригады, которая сможет оперативно устра­нить аварию. Причины возникновения данной проблемной ситуа­ции достаточно ясны - неудовлетворительное техническое состоя­ние водопроводной сети, ее высокая изношенность и потребность в замене с использованием современных материалов.

В результате принятия управленческого решения в данном случае проблема решена, водоснабжение восстановлено. Вроде бы все в порядке, но осталась более глубокая проблема неудовлетвори­тельного содержания технического состояния водопроводных сетей города в целом, решение которой затруднено по причине отсутствия необходимых средств. Для ее разрешения необходимо использовать более сложные методы принятия решений на основе структуризация проблемы, т. е. ее разбиение на более мелкие и обозримые как по охвату рассматриваемых вопросов, так и временным периодам. Каж­дая из этих относительно простых проблем поддается решению, для чего необходима четкая формулировка задач и конкретных мер с указанием сроков их решения и реализации.

Основными этапами принятия решений в области управления городским хозяйством являются следующие:

• характеристика проблемной ситуации и постановка управ­ленческой проблемы с учетом основных факторов и условий;

• постановка задачи по решению управленческой проблемы и разработка вариантов ее решения;

• выбор рационального варианта решения задачи с учетом имеющихся ресурсов, принятого критерия и возможных последст­вий выполненных мероприятий;

• оценка реализации принятых управленческих решений и выработка рекомендаций по их корректировке.

Схематично процедура принятия управленческих решений представлена на рис, 1.4.

Возникновение проблемной ситуации Т Рис. 1.4. Схема процесса процедуры принятия управленческих решений

 

В процессе управления используется множество разнообраз­ных способов, подходов и приемов, позволяющих разработать, упорядочить и организовать выполнение управленческих решений. В совокупности они выступают как методы управления. Таким об­разом, методы управления - это система правил и процедур реше­ния управленческих задач, используемых для эффективного дости­жения поставленных целей.

В системе управлении различают следующие методы: • методы управления функциональными подсистемами (мар­кетинг, программирование, инновационная деятельность, кадровая политика и др.);

• методы выполнения функций менеджмента (прогнозирова­ние, планирование, организация, координация, контроль и анализ);

• методы подготовки и принятия решений (рычаги управления).

В наиболее общей форме методы (рычаги) управления муни­ципальным хозяйством целесообразно подразделить на несколько основных групп:

• экономические (прямые и косвенные);

• организационно-распорядительные;

• нормативно-правовые;

• социально-психологические.

Конкретные рычаги управления муниципальным хозяйством приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Схема рычагов управления и регулирования

 

Экономические рычаги подразделяются на прямые и косвенные.

Прямые рычаги регулирования включают меры по централи­зованному бюджетному и внебюджетному финансированию в раз­личных формах: целевое финансирование конкретных направлений развития, финансирование территориальных программ, финансовая поддержка крупных проектов и т. п.

Косвенные рычаги регулирования включают меры в области бюджетно-налоговой и финансово-кредитной политики и предусмат­ривают необходимость принятия экономически обоснованных и прак­тически реализуемых решений. Преимущественное использование тех или иных рычаг ов регулирования во многом определяет содержание механизма управления и регулирования социально-экономическими процессами в стране, регионе или муниципальном образовании.

В системе управления муниципальным хозяйством основными рычагами управления служат экономические (прямые и косвенные) и нормативно-правовые. Определенную роль играют организаци­онно-распорядительные рычаги в часта выполнения обязательных требований и условий, а также социально-психологические, обес­печивающие благоприятный общественный климат проведения преобразований.

В качестве прямых экономических рычагов целесообразно ис­пользовать следующие: целевое финансирование конкретных на­правлений, программ, проектов и мероприятий по реформированию и развитию хозяйственных комплексов на территории, хозяйствен­ные договоры, местные заказы и контракты. Косвенными экономи­ческими регуляторами являются местные налоги, платежи, льгот­ные кредиты, договорные цены (тарифы) и ряд других.

Организационно-правовые рычаги необходимы для организа­ции разработки и реализации прогнозов, планов и программ, за­ключения договоров на выполнение работ, проведения налоговой и финансово-кредитной политики.

1.4. Общая концепция и процесс стратегического управления

Формирование стратегического менеджмента основывается на определенной концепции, содержанием которой является форму­лировка основных целей и направлений стратегии. Концепция должна формироваться на базе ряда принципов. Концепция страте­гического менеджмента, как и другие управленческие концепции, разрабатывается с учетом принципов системности и комплексно­сти, целенаправленности, социальности, эффективности и ряда дру­гих. Но особое значение здесь имеют такие принципы, как ориен­тация на потребителей и адекватное реагирование на изменение внешней среды. Применение этих принципов позволяет строить всю управленческую систему исходя из потребительского спроса, а также с учетом прогнозирования динамики изменений внешней среды и соответствующего принятия управленческих решений.

Основными элементами концепции стратегического управле­ния служат цели, учет факторов внешней среды, реальная оценка и максимальное использование потенциала организации, механизм реализации принятых решений. Это означает, что при формирова­нии системы стратегического управления необходимо предусмот­реть разработку целевого блока, ориентированного на разрешение имеющихся проблем организации, на прогнозирование факторов внешней среды и максимально возможное использование имею­щихся ресурсов организации. Эффективность разработанной кон­цепции во многом будет зависеть от механизма ее реализации, включающего целый ряд обеспечивающих блоков и подсистем: нормативно-правовые, научно-методические, финансово-экономи­ческие, организационные, информационные, кадровые.

Важнейшие элементы концепции представлены на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Основные элементы концепции стратегического управления

 

Результаты стратегического управления - определение страте­гического курса системы (объекта, организации), выбор технологии деятельности, определение внутренней структуры, требования к персоналу, мотивация деятельности, источники ресурсов развития, механизм реализации стратегии.

Главным результатом стратегии в городском хозяйстве является определение стратегической позиции, обеспечивающей жизнеспособ­ность функционирования и развития системы в окружающей среде.

Процесс стратегического управления представляет собой по­следовательные этапы формирования и реализации стратегического плана организации. Поэтому нередко для обозначения процесса управления используются термины «планирование стратегии» или «стратегическое планирование».

Стратегическое управление - это определение миссии и целей системы, выбор стратегического курса и обоснование путей его реализации.

На рис. 1.7 представлены основные этапы формирования и реализации стратегии организации.

Рис. 1.7. Схема процесса стратегического управления

 

На первоначальном этапе - Миссия и цели организации - оп­ределяются предназначение и важнейшие ориентиры развития орга­низации, устанавливаются целевые показатели на расчетный период.

Этап Оценка факторов внешней среды направлен на учет не­регулируемых факторов.

Анализ сильных и слабых сторон организации позволяет оценить имеющийся потенциал и степень его использования.

На этапе Формирование стратегических альтернатив и выбор варианта стратегии осуществляется формирование, со­поставление и выбор наиболее эффективного управленческого ре­шения.

Этап Управление реализацией стратегии представляет со­бой комплекс мер по разработке и внедрению стратегических ре­шений.

Оценка реализации стратегии включает определение эф­фективности реализованных мероприятий, разработку и обобщение аналитических материалов и формулировку предложений по кор­ректировке стратегического курса организации.

Контрольные вопросы

1. Сравнительные характеристики понятий «управление» и «менедж­мент».

2. Схема кибернетического контура управления и содержание основных управленческих функций.

3. Сущность стратегического управления.

4. Миссия как важнейшая цель в системе стратегического управления. Примеры миссий зарубежных и отечественных компаний.

5. Классификация и требования к целям стратегии.

6. Дерево целей и его роль в системе управления городским хозяйством.

7. Проблемы и проблемные ситуации в управлении городским хозяйством.

8. Основные этапы принятия решений в области управления городским хозяйством.

9. Классификация методов (рычагов) управления городским хозяйством.

10. Экономические рычаги управления (регулирования) городским хо­зяйством и особенности их применения на уровне организации.

11.Концепция стратегического менеджмента и ее состав.

12. Содержание процесса стратегического управления; основные этапы формирования и реализации стратегии.

Библиографический список

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пе- рераб. и доп. М.: Экономист,, 2005.

2. Томпсон А., Стрикленд III А. Стратегический менеджмент: концеп­ции и ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильяме», 2003.

АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ СТРАТЕГИИ

ГЛАВА

2.1. Характеристика внешней среды организации.

2.2. Оценка воздействия факторов внешней среды на выработку стратегии организации.

2.3. Анализ уровня развития и потенциальных возмож­ностей организации.

2.1. Характеристика внешней среды организации

Анализ внешних и внутренних условий функционирования системы необходим для выявления потенциальных возможностей и угроз деятельности организации и ее способности к адаптации в условиях изменяющейся ситуации на рынке.

Внешняя среда организации включает факторы общего воз­действия и совокупность контактных структур (рис. 2.1).

 

Факторы внешней среды общего воздействия: • экономические - отражают макроэкономические процессы и тенденции на уровне страны, региона, города;

• рыночные - отражают уровень спроса и предложения на со­ответствующих рынках и в конкретных сегментах;

• конкурентные - отражают позиции конкурентов на рассмат­риваемых рынках и сегментах;

• технологические (инновационные) - отражают достигнутый уровень и потенциальные возможности развития технологии, тех­ники, методов управления и других нововведений;

• политические - отражают политическую ситуацию в стране, регионе, городе;

• социальные - отражают уровень социально-культурного развития и поведения на рынке всех участников хозяйственной дея­тельности, включая принятые установки, жизненные ценности и традиции поведения, хозяйственную культуру и другие аспекты;

• международные - отражают международные процессы, имеющие отношение к организации.

Помимо факторов общего воздействия на принятие управлен­ческих решений оказывает непосредственное влияние деятельность контактных структур (включая конкурентов), органов власти и управления, общественных организаций, представляющих интере­сы потребителей (союз потребителей и др.), поставщиков, финан­совых и страховых организаций, налоговых органов и т. п.

Поэтому выработку стратегии - как на уровне системы город­ского хозяйства, так и на уровне конкретных организаций - необ­ходимо осуществлять как с изучения факторов общего воздействия, гак и с учетом функционирования контактных структур.

Рассмотрим характеристику общих факторов внешней среды более подробно.

Группа экономических факторов отражает влияние общеэко­номических условий на возможности функционирования и разви­тия системы. К таким условиям относятся экономическая ситуация ^Е стране и особенности экономического развития в регионе или го- Роде. Для структур городского хозяйства особую значимость имеют состояние федерального, регионального и местного бюджетов, уро­вень инфляции, ставка рефинансирования, устанавливаемая Цен­тробанком России, возможности кредитования, уровень налогооб­ложения, возможности формирования и обеспечения государствен­ных и муниципальных программ, решение проблем собственности, содержание процессов приватизации и управления имуществом, состояние законотворческой и нормативно-правовой деятельности и ряд других. Совокупность экономических факторов оказывает решающее значение на деятельность организаций городского хо­зяйства, включая цены на энергоносители, условия получения крат­ко- и долгосрочных кредитов, надежность банковского счета, воз­можности привлечения инвестиций, текущая платежеспособность, наличие городских заказов, участие в государственных и муници­пальных программах и т. д.

Особо рассматривается влияние группы рыночных факторов, которые имеют экономическую природу, но ввиду их важности и специфичности выделены в отдельную группу. Они затрагивают вопросы спроса и предложения на товарном рынке в сфере дея­тельности организации. При этом оценивается насыщенность и раз­витость рынка, возможности производителей и покупателей, опре­деляется эластичность спроса и предложения, осуществляются про­гнозные оценки развития рыночной конъюнктуры.

Тесно связана с исследованием рынка группа конкурентных факторов. Определение конкурентных позиций организации и аль­тернативных структур рассматривается в тесной взаимосвязи с об­щеэкономическими и рыночными условиями. Определяются пози­ции конкурентов как производителей товаров и услуг и как потре­бителей товаров. Выявляются приоритеты развития конкурентных организаций в современных условиях и на перспективный период, уточняются поставленные цели и решаемые задачи, оцениваются их ресурсные возможности, изучается уровень менеджмента и кад­рового потенциала.

Группа инновационных факторов рассматривается с точки зрения достигнутого уровня и возможностей использования новой техники и технологий, а также эффективных методов организации производства и труда. Все новации рассматриваются с позиций ожидаемых затрат и результатов с учетом новых возможностей и уровня риска.

Оценка политических факторов предусматривает анализ об­щеполитической ситуации на федеральном, региональном и мест­ном уровнях. При этом оценивается политическая стабильность, рассматриваются уровень обеспечения прав частной, коллекгивной и муниципальной собственности, свободы предпринимательской деятельности, отношения государства, региональных и местных властей к своим обязательствам, готовность проявления политиче­ской воли при решении актуальных экономических и социальных проблем.

Изучение международных факторов включает оценку воз­можностей развития международных отношений, поведения госу­дарства по отношению к зарубежным партнерам, наличия конку­рентов и потребителей на международном и внутреннем рынках, возможностей расширения экспортно-импортных операций и дру­гие аспекты. И хотя для организаций городского хозяйства эта группа факторов не столь значима, как в экспортно-импортных от­раслях, сфера взаимодействия с зарубежными партнерами посте­пенно расширяется. Поэтому учет и адекватная оценка междуна­родных взаимосвязей представляются необходимыми элементами выработки стратегии.

Особо следует отметить группу социально-культурных фак­торов, которые включают совокупность социокультурных ценно­стей, установок и традиций, во многом определяющих стратегиче­скую позицию организации. Речь прежде всего идет о нормах по­ведения потребителей товаров и услуг с учетом специфики дея­тельности в городском хозяйстве. Так, большинство населения считает нормой низкую плату за жилищно-коммунальные услуги и любые повышения тарифов встречает негативно, даже если они вы­званы объективными обстоятельствами. Следует учитывать также Установки работников организаций в сфере городского хозяйства, стиль поведения властных и контролирующих органов и т. п. Эти установки выражаются по отношению к своим повседневным обя­занностям, взятым на себя обязательствам, взаимоотношению с потребителями и т, п.

Для учета всех перечисленных факторов возникает необходи­мость поиска требуемой информации. Основными информацион­ными источниками служат: статистические данные, рабочие мате­риалы организаций, нормативно-справочная и специальная литера- тура, материалы конференций, совещаний и семинаров, текущие публикации, информация в сети Интернет и др.

2.2. Оценка воздействия факторов внешней среды на выработку стратегии организации

Для оценки воздействия факторов внешней среды на принятие стратегических решений целесообразно упорядочить данный про­цесс и сводить полученные результаты в таблицы установленной формы (см. формы 1; 2 и 3 — табл. 2.1; 2.2; 2.3).

Так, в табл. 2.1 факторы внешней среды рассматриваются ка­чественно с указанием позитивных и негативных параметров по каждой группе. К примеру, к позитивным экономическим факторам можно отнести положительную динамику таких макроэкономиче­ских показателей, как рост валового внутреннего продукта и объе­ма производства, снижение безработицы, сокращение инфляции, а к негативным - внешние и внутренние долги, сырьевую направлен­ность экспорта, высокую ставка процента за кредит и др.

Таблица 2.1

Форма 1. Оценка позитивных и негативных факторов внешней среды на положение организации Группа факторов Позитивные факторы Негативные факторы 1. Экономические     2. Рыночные     3. Конкурентные     4. Технологические     5. Политические     6. Социальные     7. Международные

 

К позитивным рыночным факторам относится высокий устой­чивый спрос на соответствующие виды товаров или услуг, а также ограниченное предложение товарной массы, что обусловливает для фирмы благоприятные возможности вхождения на соответствую­щий рынок. Негативными факторами являются ограниченный раз­мер платежеспособного спроса и высокое товарное предложение, ведущие к необходимости значительных усилий по внедрению на рынок и стимулированию развития организации.

Аналогично выявляются позитивные и негативные факторы по всем рассматриваемым группам. В качестве позитивного конку­рентного фактора для фирмы рассматривается низкий уровень кон­куренции, а негативными служат активные позиции действующих и потенциальных конкурентов. Позитивными технологическими фак­торами для фирмы являются низкие требования к развитию техно­логий и техники на данном рынке, а негативными - высокий уро­вень технологичности и, как следствие, значительные трудности входа на данный рынок.

Качественная характеристика внешней среды представляется по форме 1 (табл. 2.1).

В табл. 2.2 приводится форма количественной оценки влияния факторов внешней среды на положение организации. При этом зна­чимость факторов оценивается разработчиками стратегии с учетом важности рассматриваемых групп факторов на конкретных рынках. Уровень влияния факторов определяется в баллах по принятой ме­тодике. В частности, может быть использована следующая пяти­балльная система:

1 балл - негативное влияние факторов;

2 балла - скорее негативное влияние;

3 балла - нейтральное влияние;

4 балла - скорее положительное влияние;

5 баллов - благоприятное влияние.

Итоговая степень воздействия факторов определяется чисто расчетным путем по каждой группе факторов.

Таблица 2.2

Форма 2. Оценка влияния факторов внешней среды на положение организации Факторы Значимость факторов, % Уровень влияния факторов, баллы Стеиень воздействия, баллы 1- Экономические       2. Рыночные       3. Конкурентные       ^Технологические       ^Политические ^Социальные         ............ — - 7- Междунаролжные       Итого ~ ________________ Г у

 

Для более конкретной оценки привлекательности рынка в данной сфере бизнеса целесообразно рассмотреть влияние таких факторов, как объем рынка, уровень его доходности (потенциаль­ной рентабельности), уровень конкуренции, технологичности и социальности рынка, а также трудности входа на данный рынок (табл. 2.3 - форма 3).

Таблица 2.3

Форма 3. Оценка привлекательности рынка Показатели Значимость или удельный вес, % Уровень влияния, баллы -------------------- Уровень влияния | с учетом | значимоеги факторов, балды 1. Объем рынка       2. Доходность на рынке       3. Уровень конкуренции       4. Уровень технологичности       5. Социальность рынка       6. Трудность входа на рынок       7. Прочие |   Итого 100 | У

 

Заполнение указанных форм позволит обосновать и получить комплексную итоговую оценку влияния факторов внешней среды на деятельность организации.

2.3. Анализ уровня развития и потенциальных возможностей организации

Выработка стратегии невозможна без объективной оценки дос­тигнутого уровня развития и потенциала организации. Для этого про­водится управленческое обследование, т.е. определяется диагноз внутренних возможностей системы. Основными направлениями ана­лиза служат: маркетинговая, финансово-учетная, производственно- сбытовая, кадровая деятельность, оценка социально-культурного имиджа организации и др. Рассмотрим важнейшие направления и по­казатели анализа уровня развития и возможностей организации.

1. Маркетинговая деятельность

В процессе анализа маркетинговой деятельности определяется уровень конкурентоспособности фирмы и возможности его повы­шения. При этом дается количественная оценка следующих показа­телей:

• доля рынка и оценка сегмента, занимаемая организацией (доля может быть и небольшой, но устойчивой);

• ассортимент и качество товаров (услуг);

• демографическая статистика потребителей, включая их струк­туру, уровень доходов, квалификацию и возрастной состав и др.;

• разработка новых товаров и услуг;

• предпродажное и послепродажное обслуживание;

• эффективность сбыта и продвижения товаров, рекламы;

• оценка эффективности использования ресурсов организации;

• взаимосвязь затрат и результатов деятельности.

2. Финансово-учетный аначиз

Проводится анализ финансово-учетных операций и оценива­ется финансовое положение организации. Определяются источники финансовых ресурсов, направляемых на развитие организации, ме­ханизмы их привлечения и каналы прохождения. Оценивается со­стояние бухучета и финансовой отчетности организации.

3. Анализ производственно-сбытовой деятельности

Проводится оценка производственно-сбытовой деятельности

организации и выявляются резервы ее улучшения. При этом оцени­ваются следующие характеристики:

• уровень издержек на производство и реализацию продукции и оценка возможности их снижения;

• степень использования современных материалов и энерге­тических систем;

• инженерная оценка используемых технологий и оборудования;

• контроль за наличием и движением материальных запасов и организацией поставок;

• оценка производственно-сбытовых возможностей реализа­ции продукции на новые товарные рынки;

• оценка качества продукции и эффективности системы кон­троля качества;

• оценка уровня планирования и организации производствен­ного процесса.

4. Анализ трудовых ресурсов и персонального менеджмента

Возможности организации могут быть выявлены в процессе анализа трудовых ресурсов и эффективности их использования. При этом рекомендуется определять следующие характеристики:

• компетентность и уровень подготовки специалистов;

• эффективность системы мотивации работников;

• наличие процесса преемственности руководителей и спе­циалистов;

• эффективность системы повышения квалификации и пере­подготовки работников;

• наличие системы оценки работы персонала и ее эффектив­ность;

• оценка эффективности организационной структуры управ­ления организации и степени использования персонала.

5. Социально-культурный имидж организации

Важнейшей стороной анализа возможностей организации яв­ляется определение ее социально-культурного имиджа в глазах по­требителей. Эта сфера анализа пока еще недостаточно разработана, но необходимость его проведения определяется значением соци­ально-культурного образа фирмы для потребителей и контактных организаций. Имидж организации существенно влияет на результи­рующие показатели деятельности организации.

Для этого проводится подробное изучение внутренней куль­туры деятельности фирмы и прослеживаются ее внешние контакты, в первую очередь с потребителями. Изучается характер взаимоот­ношений в коллективе организации, определяется психологический климат в коллективе и возможности его улучшения.

В результате анализа выявляются сильные и слабые стороны организации и степень ее соответствия внешней среде. Если полу­ченные выводы неудовлетворительны, то необходимо проведение существенных преобразований с целью эффективного использова­ния всех имеющихся ресурсов и возможностей.

Обобщенную оценку потенциала организации целесообразно проводить по характеристикам, приведенным в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Опенка потенциала организации Элемент потенциала Характеристика потенциала Товар Назначение, качество, рекламное продвижение, ста­дия жизненного цикла и оформление товара Производство Структура и техническое оснащение производ­ственной системы, уровень модернизации, гибкость производства, качество производственного плани­рования Исследования и раз­работки Интенсивность использования НИОКР, новые техно­логии, техники, возможности кооперации Сбыт Эффективность работы службы сбыта, концепция рекламы, обслуживание клиентов Персонал Возрастная структура, способности, уровень обра­зования, мотивация и психологический климат Финансы Доля собственного капитала, финансовые резуль­таты, возможности паевого финансирования, воз­можности внешнего финансирования

 

Итоги анализа достигнутого уровня развития и потенциала организации количественно оцениваются в таблицах по формам 3 (табл. 2.3) и 4 (табл. 2.5).

Отметим, что при оценке достигнутого уровня развития орга­низации целесообразно рассчитывать значение важнейших пара­метров в натуральных и относительных величинах. Так, показатель Доли, занимаемой организацией на данном рынке, может быть оце­нен количественно в процентах или в баллах по принятой шкале измерения.

При конкретных расчетах рекомендуется пользоваться единой шкалой относительной оценки в баллах для сопоставимости ре­зультатов. То же касается и других показателей, оценивающих дос­тигнутый уровень организации.

Оценка потенциала организации проводится по аналогичной схеме с учетом максимальных возможностей использования имею­щихся ресурсов в конкретных условиях воздействия внешней сре­ди (табл. 2.5-форма 4).

Таблица 2.5 Форма 4. Оценка достигнутого уровня организации Показатели Значимость показателя, % Уровень организации, баллы Итоговый уровень, баллы Потенциал организации, баллы 1. Доля на рынке         2. Цена товара         3. Качество товара         4. Финансовое по­ложение         5. Уровень произ­водства         б. Уровень сбыта, рекламы         7. Уровень менедж­мента         8. Прочие         Итого - У У

 

Большое значение для реальной оценки позиции организации на рынке имеет сопоставительный анализ достигнутых результатов с позициями основных конкурентов, а также со средними условия­ми рыночной конъюнктуры. При этом необходимо учитывать не только действующих конкурентов, но и потенциально возможных, так как разработка стратегии предполагает прогнозирование ситуа­ции в будущем (табл. 2.6. - форма 5).

Таблица 2.6

Форма 5. Сравнительная таблица положения организации и конкурентов Показатели Достигнутый уровень организации Средний уровень на рынке Позиции конкурентов №1 №2 №3 и другие 1. Доля на рынке, %           2. Цена товара           3. Качество товара           4. Финансовое по­ложение           5. Уровень произ­водства

Окончание табл. 2.6 Показатели Достигнутый уровень организации Средний уровень на рынке Позиции конкурентов № 1 №2 №3 и другие 6. Уровень сбыта, рекламы           7. Уровень менедж­мента           В. Прочие           Итого У У У У У

 

Контрольные вопросы

1. Понятие внешней среды организации.