Письмові переговори між постачальником і споживачем

Тема 4 ЗАГОТІВЕЛЬНА ЛОГІСТИКА

1. Сутність і завдання заготівельної логістики.

2. Завдання "Зробити або купити".

3. Вибір постачальника.

4. Визначення економічного розміру замовлення.

5. Система постачань "Точно у термін" в заготівельній логістиці.

Сутність і завдання заготівельної логістики

Логістика може бути умовно розділена на певні функціональні області: закупівельну, виробничу, розподільчу, транспортну та інформаційну. Аналіз формування та подальшого переміщення потоку матеріальних ресурсів слід почати зі сфери постачання.

Підсистема закупівель організовує вхід матеріального пото­ку в логістичну систему. Логістика на цьому етапі називається закупівельною, однак у літературі часто можна зустріти й інші назви — заготівельна логістика² або логістика постачання³.

Заготівельна логістика — це управління матеріальними потоками у процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.

Метою заготівельної логістики є адекватне і повне задоволення потреб виробництва в матеріалах із максимально можливою економічноюефективністю.

В умовах функціонування логістичної системи на підприєм­стві необхідно дотримуватися правила, яке полягає в тому, що розрахунок потреби у закупівлі здійснюється у зворотному до виробничого процесу напрямку, тобто від кінцевої продукції до вихідних сировини, матеріалів, напівфабрикатів.

В умовах функціонування логістичної системи на підприємстві необхідно дотримуватися правила, яке полягає в тому, що розрахунок потреби у закупівлі здійснюється у зворотному до виробничого процесу напрямку, тобто від кінцевої продукції до вихідних сировини, матеріалів, напівфабрикатів.

Є типовий набір логістичних активностей, пов'язаних із управлінням закупівлями, характеристику яких подано в табл. 4.1.

Перераховані логістичні активності в управлінні закупівлями мають бути об'єднані єдиною політикою відносин основни­ми постачальниками матеріальних ресурсів.

Таблиця 4.1. Типові логістичні активності в управлінні закупівлями

Основними критеріями розробки логістичної політикиздій­снення закупівель і формування загальної системи закупівельної логістики є:

— оптимальна періодичність (час) постачань;

— оптимальна структура матеріальних потоків;

— мінімальні сукупні логістичні постачальницькі витрати.

4.2. Завдання "Зробити або купити"

У сфері забезпечення виникають типові проблеми, розв'язати які потрібно у будь-якому виробництві, а саме:

— зробити чи купити? — встановити, які компоненти (складові частини) кінцевого виробу виготовлятимуться на власних потужностях, а які стануть предметом закупівлі;

— скільки купити та скільки зробити? — формування відповіді на це запитання вимагає організації процедур прогнозу­вання потреб ринку, планування потреб матеріалів, становлен­ня можливостей виготовлення власними потужностями та величини впливу внутрішніх і зовнішніх чинників;

— де купити? — відповідь на це запитання вимагає вста­новлення джерел закупівлі та відповідних постачальників;

— коли купити? — відповідь на це запитання може бути ре­зультатом здійснення відповідної політики закупівлі, сформованої за умов реалізації оптимальної для чинних умов системи управління запасами.

Розглянемо першу з вищезгаданих проблем.

Вирішення завдання "Зробити або купити" так званого "завдання МОВ" в англомовній літературі — Make-or-Buy Problem)¹ вимагає обґрунтованої відповіді на питання про самостійне виробництво потрібних підприємству деталей, комплектуючих виробів і т. ін. або закупівлі їх із зовнішніх джерел.

Основним критерієм оптимальності під час розв'язання "завдання МОВ" є максимізація прибутку. Тому для прийнят­тя обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на власне виробництво матеріалів (деталей, виробів) з витратами на їх закупівлю.

Рішення на користь закупівель комплектуючих може бути прийняте, якщо:

— потреба в комплектуючому виробі невелика;

— є велика гнучкість у виборі можливих джерел постачань і виробів-замінників;

— відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності;

— відсутні адміністративний або технічний досвід для ви­готовлення потрібних виробів.

Рішення проти закупівель і на користь власного виробництва приймається тоді, коли:

— потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика;

— наявні постачальники не можуть забезпечити необхідних стандартів якості виробів;

— необхідно зберігати комерційну таємницю в області технології виробництва;

— комплектуючі вироби можуть бути виготовлені за наявних виробничих потужностей.

Вибір постачальника

Однією із основних передумов успішного здійснення закупівель матеріальних ресурсів є вибір постачальника. Це пояснюється не тільки функціонуванням їх великої кількості, а й необхідністю вибору надійних партнерів, співробітництво з якими не принесе додаткових витрат.

Основні етапи вибору постачальників

1-й етап. Пошук потенційних постачальників. При цьому можуть бути використані такі методи:

— оголошення конкурсних торгів (тендера)¹;

— вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т. ін.²;

— відвідування виставок і ярмарків³;

— листування і особисті контакти з можливими постачаль­никами⁴;

— письмові переговори між постачальником і споживачем⁰. Найбільш перспективними є перший і останній методи.

Конкурсні торги (тендери) — форма пошуку потенційних постачальників. Конкурсні торги проводять у випадку, якщо передбачається закупити сировину, комплектуючі на велику суму або передбачається налагодити довгострокові зв'язки між постачальником і споживачем. Конкурсні торги вигідні як постачальникові, так і споживачеві.

Проведення тендера включає такі етапи¹:

1. Реклама.

2. Розробка тендерної документації.

3. Публікація тендерної документації.

4. Приймання і розкриття тендерних пропозицій.

5. Оцінка тендерних пропозицій.

6. Підтвердження кваліфікації учасників торгів.

7. Пропозиція і присудження контракту.

Пояснимо деякі етапи проведення конкурсних торгів. Тендерна документація, як правило, має досить великий обсяг і виконує ряд важливих функцій, а саме:

— інструктує учасників торгів про процедуру торгів;

— дає опис закуповуваних товарів або послуг;

— установлює критерії для оцінки пропозицій;

— визначає умови майбутнього контракту.

Оцінка тендерних пропозицій ведеться в суворій відповідності з критеріями, наведеними в тендерній документації. Основні правила процедури оцінки такі:

— попереднє призначення членів тендерного комітету, які будуть здійснювати оцінку .пропозицій;

— розгляд тільки тих пропозицій, що відповідають вимо­гам, викладеним у тендерній документації;

— відсутність будь-яких переговорів з учасниками торгів.

Тендерний комітет складає звіт про оцінку тендерних пропозицій, у якому показано, як оцінювалися тендерні пропозиції, обґрунтовані причини відхилення пропозиції та дані рекомендації щодо присудження контракту.

Переможцем конкурсних торгів визнається учасник, що представив найбільш вигідну пропозицію.

Письмові переговори між постачальником і споживачем.

У процесі письмових переговорів споживач одержує офіційну пропозицію на постачання товарів від потенційного постачальника. Це може бути організовано двома способами¹.

Перший, коли ініціатива вступу в переговори виходить від продавця товару. Він розсилає потенційним покупцям своєї продукції свої пропозиції (або оферти). Ці документи аналогіч­ні пропозиціям, одержуваним від постачальників при проведенні конкурсних торгів. На відміну від конкурсних торгів, де форми пропозицій суворо визначені, оферти у випадку письмо­вих переговорів можуть мати різну форму і зміст. Звичайно вони включають такі реквізити:

— найменування товару;

— кількість і якість товару;

— ціну;

— умови і термін постачання;

— умови платежу;

— характеристику тари й упакування;

— порядок приймання-здачі.

Оферти можуть бути твердими і вільними (ініціативними).

Тверда оферта направляється тільки одному покупцеві з вказівкою терміну дії оферти, протягом якого продавець не може змінити свої умови. Неотримання відповіді протягом цього терміну рівноцінно відмові покупця від постачання і звільняє продавця від зробленої пропозиції.

Якщо покупець приймає пропозицію, то він направляє продавцеві в межах терміну дії оферти підтвердження про прий­няття пропозиції. Тверді оферти висилаються, як правило, традиційним партнерам.

Вільна оферта не містить ніяких зобов'язань продавця стосовно покупця. Вона може висилатися у необмеженій кількості потенційним споживачам і включати як перераховані вище реквізити, так і рекламно-інформаційні матеріали.

При другому способі організації письмових переговорів між постачальником і споживачем ініціатива вступу в переговори виходить від покупця. Він розсилає потенційним постачальникам комерційний лист або запит, головною метою якого є одержання пропозиції (оферти). У запиті указуються всі необхідні реквізити (найменування товару, необхідна якість, умови і терміни постачання, платежу й ін.), крім ціни, що з'явиться у відповідній пропозиції.

2-й етап.Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дають змогу здійснити відбір прийнятних постачальників. Критерії оцінки і відбору постачальників¹:

— вартість придбання продукції або послуг;

— якість обслуговування;

— надійність постачання;

— віддаленість постачальника від споживача;

— терміни виконання замовлень;

— періодичність постачань;

— умови оплати;

— мінімальний розмір партії товару;

— можливість одержання знижки;

— частка постачальника у покритті витрат;

— повнота асортименту;

— умови розподілу ризиків;

— наявність сервісного обслуговування;

— рекламна підтримка;

— репутація постачальника;

— фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін.

Перші два критерії вважають основними. Вартість придбання містить ціну продукції або послуг. Якість обслуговування містить якість продукції або послуги і надійність обслуговування. Надійність можна оцінити через імовірність від­сутності відмови в задоволенні заявки споживача.

Підприємство визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності.

Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота зі встановлення договірних відносин. Список постачаль­ників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, які постачаються.

3-й етап.Оцінка результатів роботи з постачальниками.

Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі роботи з уже відібраними постачальниками.

Для оцінки вже відомих постачальників часто використовують:

1) методику ранжування;

2) АВС-аналіз.

За допомогою методики ранжування розробляється спеці­альна шкала оцінок, що дає змогу розрахувати рейтинг постачальника.

Методика ранжування полягає в таких діях, як:

1) оцінка значимості окремих критеріїв, за якими планується вибрати постачальника. Для цього обирають експертів (це можуть бути керівники підприємства або спеціалісти із постачання, виробництва). Кожному експерту пропонують (незалежно і таємно від інших експертів) встановити коефіцієнт значимості кожного критерію в межах від 0 до 1 (можуть бути встановлені межі значень коефіцієнтів від 1 до 5, чи від 1 до 10 тощо). Коефіцієнти значимості критеріїв, установлені експертами, проставляють у таблицю визначеної форми і потім в останньому стовпчику підраховують комплексну оцінку як суму коефіцієнтів значимості за кожним критерієм;

2) оцінка постачальників відповідно до значимості встановлених критеріїв. На основі історії роботи з постачальником виставляється оцінка за кожним критерієм (за десятибальною шкалою), після чого шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховується рейтинг постачальника (табл. 1).

Таблиця 1. Приклад застосування методу експертних оцінок для ранжування критеріїв оцінки постачальників

Таблиця 2. Розрахунок рейтингу постачальника

Для вибору найкращого постачальника порівнюють їх рейтингові оцінки. Якщо рейтинг нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний.

ABC-аналіз. В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг.

Приклад ABC-аналізу наведено в табл. 3

Таблиця 3. ABC-аналіз даних про постачальників

На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з певними постачальниками для цього підприємства. Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-поста-чальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг підприємства.

ABC-класифікація постачальників, на думку Ю.В. Пономарьової¹ може бути проведена і в розрізі товарів, що закупляються.

Для А-товарів можна провести такі заходи: точніший аналіз цін закупівель, детальний аналіз структури витрат, всеохоплюючий аналіз ринку, отримання декількох пропозицій від постачальників, більш жорсткі переговори щодо закупівельних цін, ретельніша підготовка замовлень на постачання, регулярний контроль запасів, точніше визначення страхових запасів і т. ін.

В-товари — це такі товари, які характеризуються середньо-вартісними величинами. Залежно від їх значення з ними варто працювати або як з А-товарами, або як із С-товарами.

С-товари — головна задача раціоналізації полягає у знижен­ні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою можна проводити такі заходи: спрощення оформлення замовлень, зведені замовлення, застосування простих формулювань замовлень, телефонні замовлення, спрощений складський облік, великі партії замовлень, спрощений контроль замовлень, установлення більш високого рівня страхових запасів і т. ін.

4-й етап. Розвиток постачальника. Високорозвинені взаємини із постачальниками мають включати ще один ступінь - це розвиток постачальника, тобто інтеграцію його в систему своїх інтересів².

Розвиток постачальника застосовується у випадках, коли прийнятного постачальника ще не обрано, і його слід переконати у перевагах співпраці. У більш загальному плані розвиток постачальника означає виявлення позицій постачальника, за якими необхідно досягнути покращень у цей момент чи у перспективі для потреб наявного підприємства, а також визначення комплексу заходів, необхідних для поліпшення взаємної співпраці.

• ⇐ Назад
• 123
• Далее ⇒