Что такое стратегия изменений

Что можно сказать об осуществлении изменений как о процессе?

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

· это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

· важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

· этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

· необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

· процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

От чего зависит подход к осуществлению изменений?

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

· темп осуществления изменения;

· степень управления со стороны менеджеров;

· использование внешних структур, например, консалтинговых;

· центральное или местное сосредоточение сил.

Что такое стратегия изменений?

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

В чем заключается цель разработки и реализации стратегии изменений?

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Что является основным принципом стратегии осуществления изменений?

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

Что такое стратегический континуум?

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Доп. информация

Стратегии изменений

В условиях кризиса появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы: как собрать наиболее дееспособную команду, как привести ее к успешному результату?
Начнем с определения, команда проекта – временное объединение сотрудников для работы над проектом.
В «управлении проектами» используют ряд инструментов, связанных с командообразованием. Рассмотрим наиболее популярные из них.

Формирование команды проекта
На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы. Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Для проведения экспериментов было сформировано сто двадцать команд, большинство из которых состояло из шести человек. Эффективность команд определялась по финансовым показателям команды в управленческой игре. На практике идеи Белбина показали свою состоятельность во многих компаниях Великобритании и Австралии.
Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде:
Рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.
Рабочая пчелка – это сотрудник, который берется за выполнение любой задачи, нравится она ему или нет. Он старается выполнить ее точно в срок и в соответствии с требованиями. В команде очень важно наличие таких людей.
Руководитель – это лидер команды. Идеальный Руководитель команды, по мнению Белбина - спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Руководитель объединяет группу, однако, его лучшие качества проявляются в условиях стабильной обстановки.
Мотиватор – это второй тип лидера команды, позитивные качества которого проявляются в нестабильной ситуации. Если команда излишне успокоилась, расслабилась, то Мотиватор создаст условия для ее пробуждения и активизирует работу команды. В условиях застоя и кризиса Мотиватор будет более полезен в роли лидера команды нежели Руководитель, т.к. будет направлять усилия на создание вызова, изменение точки равновесия и поиск новых решений. Однако, в условиях стабильности своей кипучей энергией Мотиватор разрушает хорошо сбалансированную группу.
Генератор идей обладает мощным стратегическим мышлением и быстротой ума. Он обеспечивает команду потоком плодотворных идей. Если команде нужна креативная идея, то это именно то, в чем силен Генератор. Генератор идей обычно ориентирован на свой внутренний мир и любит уединение для размышлений.
Снабженец, так же как и Генератор идей способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так как Генератор идей. Снабженец – экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.
Аналитик – это критик идей Генератора, задача которого - отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.
Вдохновитель – сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.
Контролер – обладает незаменимой способностью доведения до конца любой начатой задачи, что очень важно в любом проекте.
По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:
1. Руководитель команды
Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей
Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один.
3. Команда равных по интеллекту
Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.
4. Команды, в которых присутствуют все роли
Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друга друга и создают сбалансированность.
Какова же оптимальная численность команды проекта? Казалось бы ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако, на практике у Белбина получилось, что наиболее оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, - четыре.
При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.
В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.
Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.
Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины - Катарина Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI).
Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности – это нелёгкий труд.
Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:

Рисунок 1 – Функции психотипов человека

Функция сбора информации: сенсорики и интуиты.
При сборе информации сенсорики доверяют своим пяти органам чувств. Они говорят: все чего я не видел, не слышал, не трогал – не существует. У интуитов сбор информации основан на предположении: не обязательно мой опыт и мои знания включают в себя все знания человечества о мире, и необязательно человечество знает все об устройстве мира. Интуит доверяет шестому чувству! Интуит видит лес, а сенсорик– деревья.
Функция принятия решений: логики и этики
Отвечает за процесс принятия решений на основе собранной информации.
Логики стараются принимать решения исходя исключительно из объективных суждений. Такие люди стремятся к истине и справедливости.
Этики принимают решение учитывая то, какое воздействие оно окажет на людей. Они ставят себя на место других и пытаются понять, как бы себя чувствовали на месте того, кого коснется данное решение.
Источник энергии: экстраверты и интроверты
Экстраверт получает энергию из внешнего мира, а интроверт черпает ее внутри себя. То, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, интроверта утомляет.
Принимать решения или собирать информацию: рационалы и иррационалы
Последняя буква определяет, какую функцию – сбора информации или принятия решений – человек чаще всего использует при контакте с внешним миром.
Рационал полагается на расписание, порядок, план и контроль , он не испытывает затруднений, вынося суждения и предпочитает использовать функцию принятия решений при взаимодействии с окружающим миром. Рационалы планируют свою работу и воплощают свои планы в жизнь.
Быть гибким, спонтанным, легко приспосабливающимся и быстро реагирующим на различные ситуации – стихия Иррационала.
Принимать решения и претворять их в жизнь – мучительно для него. Иррационал предпочитает использовать функцию сбора информации при взаимодействии с окружающим миром. Иррационалы не любят планировать и действуют по обстоятельствам.
У каждого человека есть свои предпочтения по шкале экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика, рационализм-иррационализм. Это значит, что у человека могут быть качества и экстраверта и интроверта, но склонность к одному из этих полюсов будет выше. Наиболее гибким будет человек, у которого по всем четырем парам наблюдается паритет.
В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.

53. Стресс - это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое. Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности несомненно. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека. Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс. 1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени. Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным. 2. Конфликт ролей. Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. 3. Неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать. 4. Неинтересная работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы. 1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время". 2. Научитесь говорить "нет", когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. 3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим начальником. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения. 4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. 5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны (неопределенность ролей). 6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы - сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности. 7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы.

Как пишет специалист в области психологического консультирования Римантас Кочюнас — данная профессиональная деятельность возникла в ответ на потребности людей, которые не имея клинических нарушений всё же искали психологическую помощь. Именно поэтому, специалисты по психологическому консультированию помогают прежде всего людям, испытывающим трудности в повседневной жизни, деятельности, общении и т. д.

Психологическое консультирование появлялось, содержательно наполняясь различными теориями — как психологическими и психотерапевтическими, так и философскими, социально-психологическими, так и собственно — консультативными.

Появление теорий психологического консультирования находится под влиянием социально-исторических (особенности общественной организации, общественные проблемы времени, в которых живёт создатель теории, изменения в обществе и др.) и культурных факторов (различия в культурах, в которых создаются теории). Создатели теорий нередко создают свои теории, решая свои собственные проблемы, при этом выражая или отражая собственную индивидуальность, имея сильную заинтересованность в записи и передаче идей

Выделяется целый ряд критериев, свидетельствующих о том, что цели психологического консультирования достигнуты. Рассмотрим основные из них:

1. Удовлетворённость клиента. В частности, удовлетворённость не стоит понимать только таким образом, что клиенту должно стать лучше, чем было до консультации. Удовлетворённость клиента – один из критериев того, что помощь была оказана эффективно, однако многое определяется характером проблемы клиента. Например, если клиент переживает горе или утрату, то он может и должен рассчитывать на то, что после консультации ему станет хоть немного легче, а консультант будет стараться облегчить его горе. В иной ситуации облегчение эмоционального состояния может не являться основной целью консультанта, и более того, клиент может начать переживать свои проблемы острее и болезненней, поскольку в некоторых случаях ощущение собственной ответственности, приходящей вместе с пониманием ситуации, может не являться лёгким или приятным переживанием.

2. Принятие клиентом ответственности за происходящее с ним.

Виды

Традиционно, в психологическом консультировании различают следующие виды (критерием различения служит направленность психологического консультирования на сферы жизни личности):

· Индивидуальное психологическое консультирование;

· Семейное психологическое консультирование;

· Групповое психологическое консультирование;

· Профессиональное (карьерное) психологическое консультирование;

· Мультикультурное психологическое консультирование.

В качестве наиболее подходящего места для проведения психологического консультирования, указывают специально оборудованный кабинет, позволяющий обеспечить уединённость, удобство и комфорт, в котором должны отсутствовать элементы, которые могут привлечь излишнее внимание клиента, и отвлекающие его от процесса консультирования. Вместе с тем, консультирование может быть успешным и без наличия специально оборудованного кабинета. Для этого, консультант может специально организовать некоторую часть пространства, лучше всего в углу, где можно посадить клиента спиной к двери, ограничив его поле зрения, и тем самым, максимально сосредоточив его на самом себе

Любое психологическое консультирование, будучи видом психологической практики, опирается на теоретическое понимание этой практики. Теории, применяемые для психологического консультирования, обладают целым рядом функций, например:

· разработка терминологии, профессионального языка и способов его использования — то, с помощью чего можно понимать и интерпретировать происходящее с клиентом и в целом консультативный процесс, а также обмениваться информацией и достигать взаимопонимания.

· обеспечение консультантов и клиентов концептуальными структурами, на основе которых можно принимать решения, интерпретировать проявления клиента — его поведение, мысли, чувства и переживания, направления его развития, способы общения с ним, а также систематически осмысливать консультативный процесс.

· помощь в понимании, объяснении, а также прогнозировании (иногда — индуцировании) различных проявлений и возможных вариантов поведения и жизнедеятельности клиента.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 67