Права налогоплательщиков можно условно разделить на три группы
Первую группу составляют права, обеспечивающие правильное, надлежащее исполнение обязанности по уплате налогов:
а) право получать от налоговых органов бесплатную информацию о действующих налогах и сборах, налоговом законодательстве, правах и обязанностях плательщиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц;
б) право получать от налоговых органов письменные разъяснения по вопросам применения законодательства о налогах и сборах.
Вторая группа прав обеспечивает учет экономических интересов налогоплательщика при уплате налогов:
а) право использовать налоговые льготы при наличии оснований и в порядке, установленном законодательством о налогах и сборах;
б) право получать отсрочку, рассрочку, налоговый кредит или инвестиционный налоговый кредит в порядке и на условиях, установленных НК;
в) право на своевременный зачет или возврат сумм излишне уплаченных либо излишне взысканных налогов. За несвоевременный возврат средств из бюджета организация получит проценты за задержку. Сумма процентов (П) определяется по формуле:
П = СН * С/ 365 * ПП,
где СН – сумма средств к возврату из бюджета;
С – действующая ставка рефинансирования;
ПП – период просрочки в днях.
Третья группа объединяет процессуальные права налогоплательщиков при осуществлении налогового контроля:
а) право представлять свои интересы в налоговых правоотношениях лично либо через своего представителя;
б) право представлять налоговым органам и их должностным лицам пояснения по исчислению и уплате налогов, а также по актам проведенных налоговых проверок;
в) право присутствовать при проведении выездной налоговой проверки;
г) право получать копии акта налоговой проверки и решений налоговых органов, а также требования об уплате налога;
д) право требовать от должностных лиц налоговых органов соблюдения законодательства о налогах и сборах при совершении ими действий в отношении плательщиков;
е) право не выполнять неправомерные акты и требования налоговых органов и их должностных лиц, не соответствующие НК РФ или иным федеральным законам;
ж) право обжаловать в установленном порядке решения налоговых органов и действия (бездействие) их должностных лиц;
з) право требовать соблюдения налоговой тайны;
и) право требовать возмещения убытков, причиненных незаконными решениями налоговых органов или незаконными действиями (бездействием) их должностных лиц.
Помимо основной обязанности налогоплательщика – уплачивать установленные законом налоги – существуют и иные. В частности, налогоплательщики обязаны:
а) стать на учет в органах ФНС РФ, если такая обязанность предусмотрена НК РФ;
б) вести в установленном порядке учет своих доходов (расходов) и объектов налогообложения, если такая обязанность предусмотрена законодательством о налогах;
в) представлять в налоговый орган налоговые декларации по тем налогам, которые они обязаны уплачивать, если такая обязанность предусмотрена законодательством о налогах и сборах;
г) выполнять законные требования налогового органа об устранении выявленных нарушений налогового законодательства, а также не препятствовать законной деятельности должностных лиц налоговых органов при исполнении ими своих служебных обязанностей;
д) предоставлять налоговому органу необходимую информацию и документы в случаях и порядке, предусмотренных НК РФ;
е) в течение трех лет обеспечивать сохранность данных бухгалтерского учета и других документов, необходимых для исчисления и уплаты налогов, а также документов, подтверждающих полученные доходы (для организаций - также и произведенные расходы) и уплаченные (удержанные) налоги.
На организации и индивидуальных предпринимателей, помимо прочего, возложена обязанность сообщать в соответствующий налоговый орган:
а) об открытии или закрытии счетов;
б) обо всех случаях участия в российских и иностранных организациях;
в) обо всех обособленных подразделениях, созданных на территории РФ;
г) о прекращении своей деятельности, объявлении несостоятельности (банкротстве), ликвидации или реорганизации;
д) об изменении своего местонахождения.
Налогоплательщик может участвовать в налоговых отношениях как лично, так и через своего законного или уполномоченного представителя.
Корпоративная стратегия
1Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.
Это определение имеет три важных аспекта.
Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.
Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.
Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.
Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.
2 Деловая стратегия
Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.
Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:
• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;
• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;
• фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.
Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.
3. Функциональная стратегия
Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.
Функциональные стратегии предполагают специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.
В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.
Маркетинговая стратегия для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.
Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.
В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:
1) анализ соотношения “потребитель – товар” ;
2) определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;
3) создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового “стратегического набора) ;
4) совершенствование и контроль.
Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.
Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.
Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:
1) объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
2) масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
3) расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным “портфелем” ; и т.д.
87. SWOT- анализ
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Проведя, анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;
Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализа необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.
Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
88.
1. Виды организационных структур управления.
Виды организационных структур управления, принципы проектирования структуры управления организацией.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная со вокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функциони рование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой пози ции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают коорди нацию по их выполнению.
Элементами структуры управления являются:
· работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;
· управленческое подразделение – административно обособленная часть организации, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
· звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функций и вторичности структурного подразделения. Структура имеет вид пирамиды, т.е. содержи несколько уровней управления (рис. 1).
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствую ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
· горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
· вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.
Факторы определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.
Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, действия которых проявляются опосредственно, косвенно; факторы которые определяют структуру, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».
В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления – цели, принципы, методы.
Построение организационных структур осуществляется в следующей последовательности:
1) определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;
2) оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;
3) расчет численности работников для каждой функции менеджмента;
4) формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;
5) определение необходимого количества уровней управления;
6) распределение работников по уровням;
7) составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.