Сутність комплексу маркетингових комунікацій та його роль в системі управління збутом підприємства

Перед розглядом методологічних основ управління маркетинговою діяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як такого. Маркетинг має на увазі управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення нестатків і запитів людини. Чи, іншими словами, маркетинг – це процес, у ході якого окремі особистості і групи одержують необхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей та обміну ними один з одним [13. С. 41].

Процеси обміну не відбуваються сам по собі. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари і послуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговування споживачів – основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати, що маркетингом займається в основному сторона, що продає, але і покупці, виявляється, приймають у ньому участь – коли шукають потрібні товари за доступними цінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючись пошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринок продавця припускає, що продавець має більше влади, а покупець є більш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупець має у своєму розпорядженні більшу владу, а продавець повинний бути більш активним учасником ринку.

На рисунку 1.1 показані основні елементи системи сучасного маркетингу. У стандартній ситуації маркетинг повинен обслуговувати ринок кінцевих споживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія та її конкуренти відправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неї кінцевим споживачам – особисто чи через проміжні ланки (посередників). На всі діючі елементи цієї системи впливають однакові фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна зі складових системи маркетингу вносить свій внесок у створення споживчої цінності. Таким чином, успіх компанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.

Рис. 1.

Рис 1.1. Складові елементи системи маркетингу підприємства

Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукцію компанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак, акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення нових клієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. На зміну устояних поглядів наштовхують дані статистики. Залучити нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж удержати вдоволеного клієнта.

Як було відзначено вище, управління маркетингом має за мету досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Однак, дуже часто в процесі реалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають у протиріччя. Виникаючий конфлікт розв'язується на базі наступних п'яти концепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову діяльність:

· концепція удосконалення виробництва;

· концепція удосконалення товару;

· концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

· концепція маркетингового підходу;

· концепція соціально-етичного маркетингу.

Концепція удосконалення виробництва заснована на твердженні про те, що споживач віддає перевагу тим товарам, що достатньо поширені і доступні за ціною. Отже, управління маркетингом повинне бути спрямоване на удосконалення виробництва та підвищення ефективності розподілу. Дана концепція актуальна в двох випадках. Перший – коли попит на товар перевищує пропозицію. Тут керівництво повинне шукати засоби збільшення обсягів виробництва. Другий випадок – коли собівартість товару занадто висока і підвищення продуктивності праці дозволяє її знизити.

Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, – це концепція удосконалення товару. Її суть у тім, що споживач віддасть перевагу товару, що представляє вищий рівень якості, максимальну продуктивність і нові можливості.

Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безупинне удосконалення своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечує постійне відновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саме технологічна перевага лежить в основі успіху.

На жаль, концепція поліпшення товару обертається з часом «маркетинговою короткозорістю», що не дозволяє вчасно помітити новий спосіб задоволення потреб покупців.

Багато компаній використовують концепцію інтенсифікації комерційних зусиль. У її основі лежить уявлення про те, що споживачі не будуть купувати товар, вироблений даною компанією, якщо не зробити спеціальних заходів з просування товару на ринок і широкомасштабного продажу. Найчастіше ця концепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту – тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.

Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу, зв'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, а не на створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшість досліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар, яким він залишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товар, який йому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, а незадоволений ділиться розчаруванням у середньому з десятьма.

Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїх цілей залежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, а також від більш ефективного порівняно з конкурентами задоволення споживачів.

Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити таким чином: спочатку компанія виявляє потреби й інтереси цільових ринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність засобами, які підтримують чи навіть поліпшують благополуччя клієнтів і суспільства. Ця концепція сама передова з п'яти.

Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складається з трьох стадій:

· стратегічного плану;

· управління маркетингом;

· реалізації плану.

Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому є наступні пояснення:

· менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;

· висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукує керівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути наготові до непередбачених обставин.

Процвітаючі компанії звичайно складають річні, довгострокові і стратегічні плани.

Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні фактори і сили, що будуть впливати на організацію протягом наступних декількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використані для їхнього досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинний щорічно обновлятися з метою внесення коректив відповідно до змін, що відбулися.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в постійно змінному середовищі. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінливими можливостями ринку – з іншої.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуацію на ринку та про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози, з якими їй прийдеться зіштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий чи товар вид діяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування.

Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль. Взаємозв'язок між цими чотирма етапами показана на рисунку 1.2.

Рис. 1.2. Етапи процесу планування

Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.

Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей.

Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу-портфеля, цілей і стратегій.

Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:

· яким бізнесом ми займаємося?

· хто наші споживачі?

· яка мета нашої роботи?

· яким буде наш бізнес?

На кожнім рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їхнє виконання.

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація містить відомості, які використовуються при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описаний Майклом Портером. Він включає всі основні операції, що здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і після продажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства – два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на визначену дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначений період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідних заходів.

SWOT-аналіз – наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудита. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:

· можливості;

· загрози;

· сильні сторони компанії;

· слабкі сторони компанії.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь вгадати події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:

· політико-правове середовище;

· демографічне середовище;

· економічне середовище;

· соціально-культурне середовище;

· технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння – менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньої нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії.

Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:

· метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

· метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБ поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матриця зріст/частка ринку, побудована за методом BCG

«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримки інших СЕБ, що вимагають інвестування.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть для підтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.

Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки у валовому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в який-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або вона може інвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не зважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапної ліквідації, і використати вивільнені ресурси в іншім місці.

З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання ринку, вони стають «дійними коровами» і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу вгасають чи перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», а потім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати інші СЕБ.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див. рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця з двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна – стійкість компанії в даній галузі. Як показано на рисунку, кращі напрямки діяльності пов'язані з галузями з високою привабливістю, у якій компанія має сильну позицію.

У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені кількісно, і складають індекс привабливості галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовується спеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три зони. Осередку у верхній лівій частині – це стійкі СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку, розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повне вилучення капіталовкладень.

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric

Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі, в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегменти усередині кіл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується також відображати в матриці плановані положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незмінній стратегії, так й у випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованої матриць керівництво зможе вчасно виявити майбутні проблеми чи можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їхнє застосування іде багато сил, часу і засобів. Для керівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу на класифікації поточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку чи за рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для себе нові напрямки бізнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вміють керувати. Низка компаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічного планування.

Маркетинговий аудит – це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справи тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагато складніша.

Таблиця 1.3

Питання маркетингового аудита

Продовження таблиці 1.3

Продовження таблиці 1.3

Продовження таблиці 1.3

Висновки до розділу 1

Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а постійний і безупинний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 4.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

РОЗДІЛ 2.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 456
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒