Понятие активной деятельности, общие принципы активизации деятельности, наличие взаимосвязей с эффективностью и мотивацией
Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивации, можно выделить следующие характеристики деятельности:
1) Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу более легкую, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.
2) Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.
3) Настойчивостьпроявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.
4) Инициативаподразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу.
5) Добросовестностьпри исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.
6) Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека. Значение этого компонента уже затрагивалось выше. Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования менеджер должен уметь задавать направленность действий подчиненных на реализацию определенных целей.
Активная деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы.
Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.
Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его работы) характеризуется кривой линией (рис. 1.1.):
  |
Вначале, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться.
Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:
· интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,
· уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,
· накапливается неизбежная физиологическая усталость работников.
В менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала.
На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом ¾ моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности.
Но эффективность труда не определяется только через уровень активности. Из определения мотивации можно выделить два составных элемента: деятельность и направленность.
Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.
Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его деятельностью.
Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.
Поэтому столь важно применение менеджером обеих составных мотивации (деятельности (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей.
Методы мотивации
Механизм управления (система) представляет собой совокупность стимулов и санкций (элементов системы), в которых используются те или иные способы воздействия на сотрудников по удовлетворению потребностей с целью побуждения их к эффективному достижению поставленных перед ними целей, а также целей соответствующих подразделений и фирмы в целом. Эти способы называются методами управления. Причем в том или ином элементе системы мотивации (активизации) иногда используется целый комплекс таких методов, принадлежащих к разным типам.
Среди множества различных способов воздействия на систему и ее сотрудников в качестве возможных и целесообразных в механизме управления применяются лишь те, которые не противоречат морально-этическим и юридическим нормам.
Методы управления предприятием подразделяются на четыре группы:
- административные;
- экономические;
- социально-психологические;
- идеологические.
Административные методы являются рычагами воздействия на организационные отношения системы.
Административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные, дисциплинарные. К организационно-стабилизирующим методам относятся: регламентирование, предписывающее определенный порядок действий; нормирование, определяющее четкие объемно-временные характеристики действий; инструктирование, ограничивающее выбор возможных действий. Распорядительные методы осуществляются с помощью соответствующих документов: директив, постановлений, приказов, указаний, распоряжений, резолюций и т.д. Дисциплинарные воздействуют путем установления необходимой степени ответственности за возложенные обязанности.
Использование административных методов обеспечивает быстрый результат, но несколько ограниченный по времени. Кроме того их действие недостаточно глубоко, поскольку затрагивает самый низший уровень потребностей человека.
Выбор формального, формально-функционального или функционального метода определяется многими аспектами: важностью работы, жесткостью ограничения по срокам выполнения, особенностями технологического процесса, но, самое главное, уровнем исполнительской дисциплины, степенью согласованности интересов участников между собой, с их подразделениями и всего предприятия.
В настоящее время в соответствии с международными стандартами ИСО 9000-2000 следует отдавать предпочтение функциональному методу. В этом случае каждое подразделение становится самоуправляемой, точнее самонастраивающейся, системой, которой руководство задает лишь параметры входа и выхода.
Экономические методы – это воздействие на товарно-денежные отношения внутри предприятия.
Следует обратить внимание на то, что экономические методы действуют не только на индивидуальной основе (премии, бонусы и т.д.), но и, в большей степени, на коллективы (выделение средств и материальных ресурсов, приоритетное финансирование работ и т.д.)
Экономические методы не столь быстро проявляются, как административные, но они имеют более глубокое воздействие, так как затрагивают жизненно необходимые для выполнения заданий вопросы. Они существенно влияют на качество труда. Экономические рычаги не только мотивируют деятельность отдельно взятого сотрудника, но и побуждают коллективы подразделений и всего предприятия на движение в нужном направлении.
Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, включая психологические взаимодействия между его членами и социальные процессы внутри него.
Социально-психологические методы усиливают действия административных и экономических, хотя могут иметь и самостоятельное значение. Их отличие в том, что они меньше привязаны к конкретному управленческому решению. Использование данных методов требует большой подготовительной работы и постоянной заботы об углублении их воздействия. Тут нужен не только научный подход, но искусство применения, интуиция. В равной степени все вышесказанное можно отнести и к идеологическим методам.
Идеологические методы – это способы формирования сознания людей в нужном аспекте. К идеологическим методам относятся: воспитание у сотрудников убежденной преданности своему предприятию, борьба с негативным отношением к нему, побуждение превращения убежденности специалистов в действия, направленные на благо фирмы.
В каждом из стимулов и санкций иногда проявляются несколько методов управления, хотя доминировать может только один из них. Выдача премий, выделение субсидий кроме материальной стороны имеют большое моральное значение. Тут стимул один, а используются экономические и социально-психологические методы. Причем вполне возможен случай, когда в экономическом аспекте он действительно направлен на активизацию работы, а в психологическом действует как антистимул. Пример тому – неоправданная разница в величине премий сотрудников. Полная аналогия существует и у санкций.
Стимулы, как и санкции, могут быть материального и морального типа.
Материальные стимулы и санкции следует направлять на то, чтобы качество жизни сотрудников напрямую зависело от качества их труда.
Дать возможность полной реализации своих способностей коллективам и их участникам по эффективному достижению поставленных целей и повышения качества представляемых услуг и выпускаемых изделий – такова задача морального стимулирования. Моральная мотивация может быть внешней и внутренней. К внешним моральным стимулам относятся: объявление благодарности, присвоение почетных званий, выдвижение в резерв на повышение в должности, награждение знаками отличия, почетными грамотами и премиями. В последнем случае материальные и моральные стимулы выступают в объединенном виде. Моральные стимулы и санкции могут выражаться путем одобрения или порицания действий работника его сотрудниками, включая руководство, повышения внимания к его нуждам и теплоты отношений или холодного отторжения от коллектива. Внутреннее стимулирование основано на воспитании у сотрудников черт, при которых успешная работа дает моральное удовлетворение, а промахи вызывают психологический дискомфорт (внутреннюю санкцию). Внешняя мотивация – это когда воздействие осуществляется достаточно очевидно извне. Внутренняя мотивация связана с неявно выраженным воздействием, характерным для социально-психологических и идеологических методов. Различные виды стимулов дополняют и усиливают воздействие каждого из них.
Как было показано ранее, в процессе мотивации материальные и моральные стимулы и санкции используются на сбалансированной основе. Преимущественное использование одного из направлений мотивации, как правило, снижает эффективность воздействия. При этом баланс не предлагает полного равенства объемов использования различных методов, стимулов, санкций. Так, количество санкций должно составлять, исходя из практики, не более 20-30% от общего количества воздействий. Сбалансированность механизма управления определяется таким набором стимулов и санкций, а также методов управления, который обеспечивает его оптимальность. Важно также, чтобы воздействия по каждому из этих направлений не были противоречивы.
В тех случаях, когда стимулы не направлены на решение основной задачи производства, они начинают не помогать, а препятствовать достижению поставленной цели. В процессе создания и совершенствования процесса стимулирования тщательно выявляются механизмы действия стимулов и устраняются те из них, которые действуют как антистимулы. Аналогично решаются вопросы при создании и совершенствовании комплекса санкций.
Таким образом, мотивация человеческой деятельности есть создание и целенаправленное применение комплекса материальных и моральных стимулов и санкций, обеспечивающих наиболее рациональное достижение поставленных перед предприятием задач. В данном механизме управления (системе) с учетом взаимодействия его составляющих требуется еще установить связи, усиливающие их влияние.
Глава 3. Система мотиваций ОАО «Газпром»
Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др. По состоянию на 31 декабря 2011 г. списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила 404,4 тыс. человек, в том числе 25,9 тыс. человек занято в компаниях Группы, зарегистрированных за пределами территории России.
При этом списочная численность работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составила 219,3 тыс. человек.
Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.
Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.
Для стимулирования высшего управленческого звена ОАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:
система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности в отчетном году (перечень ключевых показателей деятельности утвержден Советом директоров ОАО «Газпром» в составе Положения о системе годового бонуса руководящих работников ОАО «Газпром», на общекорпоративном уровне в него включаются удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов);
программа премирования акциями, направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников в зависимости от роста акционерной стоимости ОАО «Газпром».
В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ОАО «Газпром». Система корпоративных наград значительно повысила престижность морального поощрения и вызвала позитивный резонанс в дочерних обществах.
Социальная политика «Газпрома» направлена на достижение баланса интересов работников и работодателей в системе социального партнерства в целях эффективного решения задач по управлению персоналом, обеспечения социальной защищенности работников, осуществления их мотивации на достижение целей, стоящих перед ОАО «Газпром» и его дочерними обществами. Социальное обеспечение работников осуществляется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, содействия в решении жилищных вопросов с использованием базового механизма банковского ипотечного кредитования, а также предоставления дополнительного пенсионного обеспечения.