Факторы, влияющие на восприятие

1. Внешние факторы восприятия:

- характеристики стимулов внешней среды

• Размер. Чем больше размер внешнего фактора, тем больше вероятность того, что его воспримут.

• Интенсивность. Чем больше интенсивность внешнего фактора, тем больше вероятность того, что его тоже воспримут (яркий свет, громкий шум и т. д.). К тому же даже язык написания записки начальника к подчиненному может отражать принцип интенсивности. Записка, гласящая: «Пожалуйста, загляните ко мне как будет время», не покажет вам срочность этого дела, что было бы понятно из записки: «Немедленно зайдите ко мне в кабинет!».

• Контрастность. Внешние факторы, которые находятся в противоречии с окружением или которые расходятся с ожиданиями людей, по всей вероятности, будут восприняты. К тому же контраст объектов с другими или с их окружением может влиять на то, как они воспринимаются. Например, спортивные комментаторы среднего роста выглядят очень низкими, когда интервьюируют баскетбольные команды, и достаточно высокими рядом с жокеями. Контрастный эффект возникает при противопоставлении друг другу аналогичных фигур.

• Движение. Движущийся фактор будет воспринят с большей вероятностью, чем неподвижный. Солдаты в бою наглядно подтверждают этот принцип.

• Повторяемость. Повторяющийся фактор будет воспринят намного быстрее, чем одиночный. Менеджеры по маркетингу используют этот принцип для привлечения внимания покупателей. Реклама повторяет ключевую идею и реклама же, сама по себе, может быть представлена много раз для большей эффективности.

• Новизна и узнаваемость. Либо знакомый, либо новый фактор в окружающей среде может привлечь внимание, и это зависит от обстоятельств. Люди быстро замечают слона, гуляющего вдоль улицы (и новизна, и размеры увеличивают вероятность восприятия). Вероятнее всего, вы воспримете лицо близкого друга среди группы людей, идущих к вам.

- факторы ситуации

  • Время
  • Рабочее окружение
  • Социальное окружение

2. Внутренние факторы восприятия:

- установка восприятия;

Установка восприятия – это перцептивное ожидание, основанное на прошлом опыте с такими же или подобными стимулами.

Другими словами, люди видят, слышат и даже чувствуют то, что они хотят увидеть и услышать. Примером тому – слепая вера: «Я очень много лет консультировал различные компании по вопросам дизайна упаковки. Оптическая картинка и визуальная поддержка очень важны для потребителя. Например, в табачной отрасли проводили специальные исследования среди курильщиков, лояльных одному бренду. Провели с ними слепой тест, т. е. попросили выкурить сигареты, не называя их марку. И что вы думаете – всего лишь два процента курильщиков „опознали“ свой любимый вкус. То есть если бы в привычную пачку положили другие сигареты, то испытуемые даже не заметили бы подмены – так они верят упаковке»[2].

- потребности и мотивация.

Наши потребности играют важную роль в восприятии. Голодный человек более чувствителен к пище, чем тот, кто только что ел; нуждающийся человек более склонен переоценивать ценность денег, чем более состоятельный. Опыт показывает, что когда изображения людей в неоднозначных социальных условиях были показаны другим людям, они воспринимали разные вещи на одних и тех же картинках. Люди с сильной потребностью в достижениях воспринимали изображенных на картинках людей как успешных в бизнесе или другой профессии; те, у кого сильна потребность во власти, видели в них людей, имеющих влияние на других; а люди, ощущающие потребность в принадлежности к определенному обществу, воспринимают их как людей из общества. Мотивация играет важную роль в определении того, что человек заметит. Например, рабочий фирмы, объявившей о предстоящем сокращении тысячи служащих, будет более чувствителен к объявлениям о найме на работу, чем рабочий другой фирмы, которая не проводит сокращения персонала.

- опыт.

Восприятие сильно зависит от предыдущего опыта и того, чему именно научил этот опыт. Например, представим, как агент по продаже недвижимости, архитектор и менеджер подходят к высокому зданию. Эти три человека акцентируют свое внимание на разных аспектах этого здания. Агент по продаже недвижимости может в первую очередь отметить общие условия, в которых расположено здание, прилегающую территорию и те факторы, которые могут влиять на стоимость здания и возможность его выгодно продать. Архитектор в первую очередь отметит архитектурный стиль и материалы, которые были использованы при строительстве здания. Менеджер может заинтересоваться функциями здания. Каждый из них уделил внимание разным аспектам одного и того же стимула, поскольку они обладали разной профессиональной подготовкой. Предыдущий опыт с заданием воздействует на наше восприятие его сложности и возможности выполнения. Удачный опыт повышает уверенность в собственных возможностях. Провал ослабляет уверенность в себе.

Эффекты восприятия

Социальному восприятию присущи некоторые особенные проявления неточности восприятия, называемые законами, эффектами или ошибками восприятия.

  • Галоэффект (эффект ореола, эффект нимба или рога) — общее благоприятное или неблагоприятное мнение о человеке переносится на его неизвестные черты.
  • Эффекты стереотипизации (Стереотип– это некоторый устойчивый образ. Очень часто эффекты этой группы возникают относительно групповой или профессиональной принадлежности («все бухгалтеры – педанты»), но часто и на основе чисто бытовых представлений («толстяки – добродушны, худые – желчны», «все водопроводчики – пьяницы»)):

· Эффекты последовательности:

· Эффект первичности (эффект первого впечатления, эффект знакомства) — относится к восприятию незнакомого человека; первая информация переоценивается по отношению к последующей (Пр.: если в самом начале про нового начальника скажут, что он злой, то его так и будут долго впоследствии воспринимать).

· Эффект новизны — относится к восприятию знакомого человека; новой информации о неожиданном поведении хорошо знакомого, близкого человека придаётся большее значение, чем всей информации, полученной о нём ранее.

  • Эффект роли — поведение, определяемое ролевыми функциями, принимается за личностную особенность (Руководитель может быть и весьма мягким человеком, тем не менее, стараясь создать у подчиненных впечатление жесткости, требовательности, может показаться бессердечным и грубым.).
  • Эффект присутствия — чем лучше человек чем-то владеет, тем лучше он делает это на глазах у окружающих, чем в одиночестве (Если человек прекрасно владеет навыками какой-либо деятельности, то на глазах у окружающих он справится с ней еще лучше, чем в одиночестве; если же его действия не отточены до автоматизма, то присутствие других людей приведет к не столь высоким результатам).
  • Эффект авансирования — к разочарованию приводит отсутствие приписываемых ранее несуществующих достоинств (это когда человеку приписывают несуществующие достоинства, а затем разочаровываются, сталкиваясь с его поведением, которое неадекватно сложившемуся о нем положительному представлению).
  • Эффект снисходительности — руководитель гипертрофирует позитивные черты подчинённых и недооценивает негативные (характерно для руководителя попустительского и, в какой-то мере, демократического стиля). У руководителей же авторитарного стиля он «оборачивается» и предстает как эффект гипервзыскательности, или эффект прокурора.
  • Эффект гипервзыскательности — руководитель гипертрофирует негативные черты подчинённых и недооценивает позитивные (характерно для руководителя авторитарного стиля).
  • Эффект физиогномической редукции — вывод о присутствии психологической характеристики делается на основе черт внешности (По данным А. А. Бо-далева, из 72 опрошенных им людей о том, как они оценивают свойства личности других людей по их внешности, 9 ответили, что квадратный подбородок – признак силы воли, большой лоб – признак ума; 3 испытуемых отождествляли жесткие волосы с непокорным характером; 14 считали полноту признаком добродушия; 2 человека ассоциировали толстые губы с сексуальностью; 5 респондентов малый рост считали признаком властности; 5 из общего числа полагают, что красота – признак глупости.).
  • Эффект красоты — внешне более привлекательному человеку приписывается больше положительных черт.
  • Эффект ожидания (эффект Пигмалиона) — ожидая от человека определённой реакции, мы провоцируем его на неё (на какую обратную связь человек рассчитывает, такую в результате и получает (если ожидает, что сотрудник будет скованным и закрытым – получит такого; предполагает легкость и простоту – спровоцирует партнера именно на такую линию поведения); наше открытое и добросердечное поведение – в некоторой степени залог такой же реакции со стороны сотрудников.).
  • Внутригрупповой фаворитизм — «свои» кажутся лучше.
  • Презумпция взаимности — человек считает, что «другой» относится к нему так, как он относится к «другому».
  • Феномен предположения о сходстве — человек считает, что «свои» относятся к остальным людям так же, как он (состоит в тенденции субъекта считать, что другие значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам. Он переносит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так, руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие подчиненными и других людей, и его самого является именно таким же, как его собственное восприятие.).
  • Эффект проекции — человек исходит из того, что другие обладают такими же качествами, как он (Проецирование на людей собственных качеств вызывает установку на ожидание и соответствующего поведения. Классический пример проекции – ситуация, когда менеджер считает, что потребности его подчиненных такие же, как и его собственные.).

V. Удовлетворённость работой, вовлечённость в работу и приверженность организации.

Люди по разному могут выражать своё расположение относительно работы (расположения отражают чувства относительно чего-либо).

Выделяют 3 положительных установок по отношению к работе:

1) удовлетворённость работой;

- это общее проявление расположения индивида к своей работе (позитивное или негативное расположение).

Удовлетворённость работой в большей степени присуща людям, ощущающим стимул к работе.

2 основных последствия удовлетворённости или неудовлетворённости – это прогулы и текучесть кадров. Текучесть кадров – это следствие недостаточной вовлечённости в работу, отсутствие преданности организации и возможностей для продвижения по службе, неудовлетворённости оплатой труда и стилем руководства. Уход из организации слабых сотрудников называется функциональной текучестью кадров, а уход хороших сотрудников – дисфункциональной текучестью.

На удовлетворённость влияют:

- организационные факторы (стиль руководства, характер коммуникаций, внутренняя политика фирмы, технологические процессы, планирование работы, групповые нормы и др.);

- личностные факторы (черты и склонности).

Факторы, влияющие на чувство удовлетворённости работой:

1. Оплата труда.

Сумма денежного вознаграждения воспринимается с учётом социальной справедливости (соотнесённая с вознаграждениями других работников) и персональными ожиданиями.

2. Собственно работа.

На удовлетворённость работой влияет то, насколько работа является интересной, интеллектуальной.

3. Личностный интерес к работе.

Синдром трудоголика и синдром лентяя.

4. Возможности продвижения по службе.

5. Стиль руководства.

Способность руководителя проявлять интерес и заботу о подчинённом, оказывать техническую и моральную поддержку, создавать обстановку вовлечённости – это всё влияет на удовлетворённость работой.

6. Коллеги, сослуживцы по работе.

Степень компетентности сослуживцев, уровень их готовности оказать поддержку (доброжелательность, помощь, совет, комфортность, сотрудничество), степень близости базовых ценностей.

7. Условия работы.

Хорошие условия (чисто, светло, комфортно) способствуют удовлетворённости трудом.

Исследования показали, что большинство работников не испытывают полной удовлетворённости своей работой.

Удовлетворённость работой связана с возрастом, стажем работы, должностным уровнем.

Организационные психологи Дж. Хэкман и Дж. Олдхэм выделили пять базовых факторов, необходимых, с их точки зрения, для того, чтобы работа воспринималась сотрудниками организации как содержательная, интересная и приносила удовлетворение. К ним относятся:

«1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.

5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи»1.

2) вовлечённость в работу (увлечённость работой);

- это степень с которой человек идентифицирует себя с работой. Вовлечённость в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника.

Для увлечённости характерно: насколько существенное место занимает работа в жизни человека; насколько работа сама по себе привлекает человека; насколько человек идентифицирует свою личность с выполняемой им работой.

Вовлечённость в работу зависит от следующих факторов:

1. Личностные факторы (возраст, потребности в профессиональном росте и развитии).

2. Социальные факторы.

Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели.

5 компонентов, создающих условия для вовлечённости:

- вдохновляющее лидерство;

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители не на словах, но на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании, они по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Поэтому, в отличие от других руководителей, они много своего личного времени, внимания и сил уделяют вопросам общения с сотрудниками компании. Они проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных компаний: «У меня нет времени лично общаться с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные, люди!»

- сильная корпоративная культура;

Анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют этому серьезное внимание. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, или, если посмотреть еще глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании.

Если первый фокус внимания, говоря о поддержании и укреплении корпоративной культуры, приходится на подбор, то второй фокус внимания относится к замещению вакансий изнутри. Из внутренних источников закрывается до 29% вакансий, по сравнению с 18%, характерными для компаний с более низким уровнем вовлеченности.

Сильная корпоративная культура является своего рода гарантом того, что компания выполнит свои «эмоциональные» обещания.

- фокусировка на вопросах развития талантов;

Противоречивое понимание слова талант, которое каждый понимает по-своему, часто приводит к заблуждению. Мне наиболее симпатичной кажется точка зрения о том, что каждый человек талантлив своими талантами, и уже нашей задачей, задачей компании является привлечение и раскрытие талантов, необходимых для наших целей и задач.

Если вопросы привлечения помогает решать корпоративная культура, то вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного и заканчивая Генеральным.

Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности инвестирования средств компании, ставя его на приоритетное место по сравнению, зачастую, с более очевидными и рентабельными проектами.

И дело заключается не в количестве учебных часов в год на сотрудника, хотя оно в полтора-два раза выше, чем в других компаниях. То, что я чаще сажаю своих сотрудников в учебную аудиторию, еще не делает меня специалистом в области развития талантов. Речь скорее идет о глубокой внутренней и демонстрируемой внешней уверенности со стороны компании, что эти инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания на тему о том, «кто должен платить за обучение?», или «как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?», компаниям с высоким уровнем вовлеченности персонала не свойственны.

- сильное чувство ответственности;

Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, «такая фраза, как «я вами руководил, я отвечу за все» удается нашим руководителям только по частям». Впрочем, это относится не только к руководителям.

Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. И делается это отнюдь не с помощью жесткого контроля и неотвратимого наказания, что дает скорее обратный эффект! В этих компаниях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

- наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

От того, что консультанты разработали для компании модель компетенций, сделали центр оценки или «оценку 360-градусов», написали положение о кадровом резерве или подсчитали возврат на инвестиции (ROI) от обучения торговых представителей или кадрового резерва, в компании собственно ничего не меняется. Изменения происходят тогда, когда компания понимает, зачем она все это делает.

Компании, которые любимы своим персоналом, зачастую не могут похвастаться тем, что они «внедрили все последние «фишки», которые рассказывались на последней конференции в Лос-Анджелесе». Зато они могут похвастаться тем, что эффективно и по делу используют то, что имеется в наличии! HR-политики и процедуры в этих компаниях являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Благодаря этому, их полезность и разумность высоко оценивают линейные руководители (а не дирекция по персоналу), для которых такая процедура является помощью, а не обузой, навязанной для исполнения со стороны HR-дирекции. По крайней мере, так говорят 80% сотрудников, по сравнению с 59% в других компаниях.

Поведенческие индикаторы вовлечённости персонала в работу:

  1. Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
  2. Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
  3. Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
  4. Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
  5. Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.

3) приверженность организации;

- состояние, при котором работник идентифицирует себя со спецификой и целями организации и желает сохранить своё членство в ней.

Приверженность организации складывается из следующих составляющих: работник разделяет и делает своими цели организации и её ценности; работник стремится оставаться в организации, даже если это ему невыгодно; работник готов принести в жертву свои личные интересы ради интересов организации.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.