Материалы для практической работы

Социально-экономический институт

Кафедра менеджмента

Дидактические материалы по дисциплине

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Нижний Новгород

ББК. 65.290.2

Ш – 66

Шкунова А.А.. Организационное поведение: Дидактические материалы по дисциплине – ВГИПУ, 2009

Дидактические материалы по дисциплине «Организационное поведение» раскрывают содержание дисциплины. Они содержат основные элементы дисциплины представленные в различных видах для самостоятельной и практической работы по курсу, как под контролем преподавателя, так и без него. Дидактические материалы включают структурно-логические схемы по курсу, материалы для практической работы, материалы для контроля (тесты и вопросы к экзамену.

Структурно-логические схемы по дисциплине

Раздел 1. Организационное поведение в системе менеджмента организации.

Рис. 1.1. Функции организационного поведения

Раздел 2. Восприятие и атрибуция в организационном поведении

Раздел 3. Личность в организации.

Раздел 4. Мотивация в организационном поведении

Раздел 5. Групповое поведение

Раздел 6. Командное поведение

Раздел 7. Лидерство и организация

Раздел 8. Власть, влияние доверие в организационном поведении

Раздел 9. Коммуникативное поведение

Раздел 10. Модели жизненного цикла в организации

Раздел 11. Изменения в организации

Материалы для практической работы

Задание 1. «Стереотипы в нашей жизни»

1.Составьте список групп, которые в нашей культуре являются объектами предрассудков и стереотипов; эти группы могут выделяться на основе пола, расы, этнической принадлежности, сексуальной ориентации, религии и т. д.

2.Выберите одну из групп в вашем списке.

3.Определите несколько позитивных и негативных стереотипов, ассоциирующихся с этой группой.

4.Ответьте и обсудите в группе следующие вопросы: Представьте последствия предрассудков на рабочем месте. Каким образом предрассудки и стереотипы затрагивают рабочих, менеджеров, отношения между людьми и организацию в целом? Подумайте, как бы вы захотели изменить свои собственные ложные установки и побудить окружающих сделать то же самое.

Задание 2. «Ситуация работников комбината»

Когда в 1994 г. Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались:

· по их вкладу в групповую работу;

· по тому, как они общаются с членами группы;

· по их отношению к групповой работе как таковой;

· по дисциплине посещения работы;

· по соблюдению техники безопасности.

Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:

1 . Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я есть и что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.

Тест к ситуации «Мотивация работников комбината»

1.Что описывает данная ситуация?

а) систему стимулирования;

б) мотивацию;

в) мотивационную программу.

2. Проблему комбината можно сформулировать так:

а) объем продаж снизился на 20%;

б) работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы;

в) работники не делали в течение дня то, что нужно было делать.

3.Основные мероприятия мотивационной программы - это:

а) участие работников в принятии решений; разделенное участие в результатах работы; групповое принятие решений о вознаграждении по каждому сотруднику;

б) организация бригад; выработка новой технологии, создание критериев оценки по результатам работы;

в) участие работников в принятии решения по определению качества товара; переподготовка кадров.

4. Что являлось мотивом того, что работники сами были заинтересованы в качестве продукции?

а) удовлетворенность работой;

б) рабочая обстановка;

в) сама работа (содержание).

5. Какие маркетинговые исследования проводились на комбинате?

а) посредством обратной связи рабочие получали информацию о потребностях клиента;

б) маркетинговые исследования не проводились;

в) посредством обратной связи осуществлялась информация о том, специалисты какого уровня востребованы на рынке труда.

6.В чем смысл разделенного участия в результатах работы мясокомбината?

а) разработана система вознаграждения, по которой руководитель оценивал подчиненных;

б) доналоговая прибыль делилась между всеми работниками предприятия;

в) разделенную прибыль получал работник, который соответствовал разработанным критериям..

7.Удовлетворяла ли в полной мере мотивационная программа Романова иерархии потребностей Маслоу?

а) да;

б) нет

8.Концентрировал ли Романов внимание на Гигиенических факторах Герцберга?

а) да;

б) нет.

9. Возможен ли успех мотивационной программы на предприятиях других отраслей (нематериальное производство)?

а) возможен, но при условии других критериев оценки;

б) не возможен.

10.Успех политики мотивационной теории ожидания заключался в следующем:

а) работники видели четкую связь между достигнутым результатом и желаемым поощрением;

б) оценка их работы проводилась ими самими (группой), а не руководителем;

в) вознаграждение было справедливым.

11.Что было целью мотивационной политики?

а) превращение предприятия из «худшего в хорошее»;

б) превращение предприятия из «хорошего в лучшее»;

в) превращение предприятия в «самое лучшее».

12. Сколько этапов включала в себя мотивационная программа?

а) один этап;

б) два этапа;

в) три этапа.

Задание 3 . «Руководство и участие в принятии решений»

Решите, каким из трех стилей вы воспользовались бы для десяти описанных ниже ситуаций. Перед номером каждой ситуации поставьте букву:

А — авторитарный стиль; решение принимается в одиночку.

К— консультативный стиль; решение принимается на основании советов от

членов группы.

Г — групповой стиль; решение принимает группа, к которой вы принадлежите.

Ситуации для анализа

1. Вы разработали новый метод работы, повышающий ее продуктивность. Вашему боссу идея понравилась, и он хочет, чтобы вы на практике опробовали ее в течение нескольких недель. Вы считаете, что ваши работники обладают необходимыми способностями и могут воспринять идею.

2. У вашей продукции появились новые конкуренты. Доходы вашей организации быстро падают. Вам сказали уволить трех из десяти ваших работников в течение двух недель. Они находятся в вашем подчинении в течение года. Как правило, ваши работники прекрасно справляются со своей работой.

3. Ваш отдел испытывает трудности в течение нескольких месяцев. Было

предложено множество решений, но все они потерпели фиаско. В конце концов вы придумали решение, но не уверены в последствиях предлагаемых изменений, а также в том, что ваша идея получит поддержку со стороны наиболее талантливых работников.

4. Гибкий график работы стал очень популярным в вашей организации. Некоторые подразделения разрешают своим сотрудникам начинать и заканчивать работу в любое время. Однако в силу того, что работа требует кооперации ваших сотрудников, все они должны отрабатывать свои 8 ч в одно и то же время. Вы не уверены в целесообразности изменения рабочих часов. Ваши работники — одаренные люди, и им нравится принимать решения.

5. Ваш босс позвонил вам по телефону и сказал, что кто-то оставил заказ на продукцию вашего подразделения и требует доставить ее в течение очень короткого времени. Он попросил вас сообщить о своем решении относительно выполнения заказа в течение 15 мин. Сверившись с графиком работы, вы понимаете, что доставка заказа в срок будет сопряжена с большими сложностями. Вашим работникам придется очень напряженно работать над выполнением заказа. Они проникнуты духом сотрудничества, обладают необходимыми способностями и любят участвовать в процессе принятия решений.

6. Изменения спущены сверху вниз, от руководителей высшего уровня. Практическое осуществление изменений предоставлено на ваше усмотрение. Эффект изменений скажется в течение месяца. Они затронут каждого сотрудника в вашем подразделении. Одобрение изменений со стороны работников подразделения жизненно необходимо для их успеха. Ваши сотрудники, как правило, не слишком интересуются участием в процессе принятия решений.

7. Вы уверены в том, что можно повысить продуктивность работы вашего подразделения. Вы продумали несколько новых способов ведения работ, но не уверены в их успехе. Ваши работники обладают колоссальным опытом; почти все они работают в этом подразделении дольше, чем вы.

8. Покупатель предложил заключить контракт на покупку вашей продукции, предусматривающий поставку в сжатые сроки. Предложение остается в силе в течение 2 дней. Если вы согласитесь на сроки, указанные в контракте, вашим работникам придется трудиться по вечерам и выходным в течение 6 недель. Вы не можете потребовать от них сверхурочной работы. Если вы подпишете этот выгодный контракт, то сможете получить желанное повышение. Однако если вы подпишете контракт, но не сможете доставить товар в срок, это поставит под сомнение вероятность вашего продвижения по службе. Ваши работники — очень способные люди.

Задание 4. Ответьте на вопросы «истинно» или «ложно»?

1. Коллективная ответственность за результаты является главной характеристикой настоящей команды. И Л

2. Члены команды лучше всего работают в условиях ролевой неопределенности и непонятных ожиданий. И Л

3. Благодаря обладанию множеством профессиональных навыков члены самоуправляемых команд могут переключаться с одной работы на другую. И Л

4. В любой команде руководство должен осуществлять только формальный руководитель. И Л

Задание 5. «Распределение ролей»

Каждому студенту следует оценить себя и своих друзей по приведенной ниже таблице. Необходимо выбрать по три роли в каждой из трех групп. Заполнить бланк – таблицу.