Государственная политикаи трансферт технологий
Государство участвует в процессе трансферта технологий с помощью разных политик, проводимых им, например экономической, отраслевой (туристической политики, политики поощрения сферы гостеприимства), образовательной и др.
Как было описано выше, в процессе трансферта новых, передовых технологий важную роль играют транснациональные корпорации как носители этих технологий.
В производственных отраслях экономики трансферт технологий необходим для замены старых трудоемких технологий новыми. Больше всего это связано с соблюдением приоритетов страны в вопросах занятости, чем с желанием получить как можно больше доходов от зарубежных инвесторов.
В гостиничном бизнесе, в частности, особенно в развивающихся странах, где ТНК строят свои отели, местные правительства предпочтение отдают более дорогим, высокостандартизированным и высококлассным отелям. Однако здесь могут возникнуть определенные проблемы, связанные с наймом соответствующего персонала для поддержания высоких международных стандартов обслуживания, особенно на узком и уязвимом рынке. Такой политики раньше придерживались новые индустриальные страны Юго-Восточной Азии, а теперь Китай.
Государственное вмешательство в туристическую сферу страны имеет разную силу в зависимости от уровня экономического развития страны. Например, в развивающихся странах индустрия туризма имеет приоритетное значение для правительства, которое держит в своих руках также и развитие туристской инфраструктуры. В индустриально развитых странах влияние государства относительно слабее, ибо здесь сильнее частный сектор, который обеспечивает инфраструктурой и снабжает маркетинговыми материалами.
Политика развития своего туристского сектора, проводимая государством, оказывает значительное влияние на развитие местного населения и имеет для него экономическое и социальное значение как в развивающихся странах, так и в индустриально развитых странах. Здесь огромная роль отводится национальным туристским агентствам (НТА), которые принимают значительное участие в подготовке работников для службы на предприятиях зарубежных ТНК,особенно в развивающихся странах. Более подробно по вопросам, посвященным политикам, проводимым государствами для развития своего туристского сектора, можно ознакомиться в вышеназванной моей книге.
Для успешного трансферта технологий важно, чтобы он устраивал не только сами компании, внедряющие у себя передовые технологии, но и ее клиентов. Например, в развивающихся странах можно предлагать услуги, которые могут быть отвергнуты со стороны клиентов из-за культурных различий и несоблюдения их традиций. Отсюда правительства и сами компании, участвующие в процессе трансферта технологий, учитывая его важность, должны прикладывать большие усилия для изобретения и проведения приемлемой национальной, региональной, экономической, отраслевой политики, которая удовлетворяла бы всех заинтересованных участников процесса.
Роль образования
Как уже отмечалось, одним из важных факторов в процессе трансферта является способность получателей трансферта усваивать и применять у себя новейшие технологии. В индустрии гостеприимства как сферы обслуживания требуется соответствующий уровень общего развития и технической подготовки. Первое достигается относительно трудно, но играет важную роль для предложения неосязаемых элементов обслуживания.
Формальное образование в индустрии гостеприимства дают средние школы, высшие учебные заведения, а также разные центры, находящиеся как на предприятиях обслуживания, так и вне их пределов.
Что касается неформального образования, то люди получают его во время трудовой деятельности. Своего рода неформальное образование получают также гости, посетители, туристы при посещении отелей, ресторанов и других туристских заведений. Конечно, для изучения зарубежного опыта посещения этих заведений у себя дома недостаточно.
Образование смешивает возможности и мотивации рабочей силы разных народов, но за образование надо платить. Разные государства проводят свою политику с разными приоритетами финансирования образовательного процесса. Например, доля расходов на образование развитых стран в их ВНП по сравнению с развивающимися странами больше. Это обстоятельство, конечно, облегчает трансферт технологий в индустриально развитые страны.
Гостиничные ТНК и в индустриально развитых, и в развивающихся странах на образование и тренинг своих сотрудников тратят в среднем 1,9% своих бюджетов (это достаточно маленькая величина). При сравнении этих расходов между развитыми, новыми индустриальными странами и развивающимися странами преимущество по количеству расходов на образование за индустриально развитыми составляют 2,2; 1,3; 1,8% соответственно. Однако индустриально развитые страны в отличие от новых индустриальных и развивающихся стран мало внимания обращают на другие факторы подготовки специалистов, например на наличие у своих ТН К менеджеров по тренингу (58,4; 90,0; 68,4% соответственно от общего количества исследованных ТНК), департамента по тренингу (43,4; 85,0; 71,9%) или тренинг-центра (43,6; 90,0; 68,4%).
При организации тренинга в организациях надо учитывать уровень знаний и трудовой стаж персонала, который проходит тренинг, а также разные политические и культурные нормы в стране. Поэтому проводится предварительный отбор участников тренинга. Их также заранее информируют о роли и предназначении проводимого мероприятия. План тренингов для работников ТНК обязательно включает курсы иностранного языка. Эти курсы позволяют местным работникам хорошо понимать как клиентов, так и иностранных менеджеров, а последним — местный персонал.
ЧАСТЬ 3 КЕЙСЫ
КЕЙС 1. Разработка продукта
в компании Мариотт
Несмотря на быстрый рост компании Мариотт в середине 80-х годов, ее руководство поняло, что ему не удастся сохранить и дальше 20%-ный годовой рост доходов. Более того, темп роста дорогостоящего сегмента рынка замедлится на 2% в год в конце 80-х годов. Также менеджеры компании поняли, что дальше будет сложнее найти недорогостоящие места для размещения будущих отелей, хотя планировалось строить от 80 до 90 тыс новых номеров. Таким образом, компания встала перед выбором между дальнейшим замедлением темпов своего роста и сворачиванием своих проектов, несмотря на высокий уровень загруженности в собственных отелях (80%). Компания выбрала путь продолжения своего роста через захват новых сегментов рынка размещения.
После запуска нового продукта, концепции Кортярд, (три отеля в 1983 г ) количество отелей этой концепции достигло теперь более двухсот.
Разработка своего нового продукта Кортярд со стороны компании Мариотт является хорошим примером применения многовариантного статистического анализа для разработки нового продукта в индустрии гостеприимства. Результаты исследования подсказали компании Мариотт занять нишу на рынке отелей среднего класса, а концепция Кортярд послужила катализатором в процессе реструктуризации гостиничной индустрии и среднего ценового уровня Северной Америки (от 35 до 60 долл. за ночь за комфортабельный номер)
В прошлом свои новые отели компания в основном строила для бизнесменов и участников разных конференций, готовых платить от 70 до 90 долл. за ночь за относительно просторный номер и сравнительно хороший сервис в комфортабельных отелях, находящихся в крупных городах.
При разработке концепции Кортярд компания Мариотт придерживалась следующих трех критериев:
создание уверенности в том, что новая концепция предлагает клиентам хорошую стоимость,
минимизация предложения со стороны других собственных отелей;
построение такой позиции на рынке, которая обеспечила бы управление значительным конкурентным преимуществом.
Процесс разработки продукта состоял из следующих этапов.
отбор команды для разработки продукта;
анализ окружающей среды и конкурентов;
анализ клиентуры;
генерация идей;
утончение продукта;
позиционирование продукта;
мониторинг результатов.
Отбор команды для разработки продукта проводился по двум критериям: во-первых, команда должна была иметь маленький размер для сохранения эффективного функционирования и сочетать знание с опытом; во-вторых, команда должна была включать специалистов, уже успевших создать хороший продукт, и чей энтузиазм мог бы преодолеть сложности и барьеры.
Анализ окружающей среды и конкурентов основывался на традиционном на Западе подходе SWOT (первые буквы английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats и на русском — соответственно сила, слабость, возможности, угроза) и заключался в исследовании конкуренции во всех сегментах рынка, включая отелей всех ценовых категорий. Анализ обнаружил неудовлетворенный спрос и на рынке отдыха, и на рынке бизнес-путешествий для дешевого гостиничного продукта по цене на 2 или 3 долл. ниже традиционного продукта компании Холидей Инн.
Анализ клиентуры был обширным и представлял собой проведение собеседований с целевыми группами, а также изучение сегмента клиентов, чей годовой доход превышает 300 тыс. долл. в год. Одной из главных находок анализа являлась категоризация клиентов по двум основным видам, а именно «желающих безопасность» (хотят безопасный замок на двери, хорошее освещение коридоров, надежную пожарную безопасность) и «желающих функциональные номера» (хотят номер, удобный и для бизнеса, и для социальной деятельности).
Собранная информация из двух вышеназванных этапов использовалась в процессе генерации идей, когда с помощью «мозговой атаки» находился возможный продукт для дальнейшего исследования.
Фаза утончения продукта — также обширный процесс, его целью является нахождение оптимального, с точки зрения клиентов, комплекса качеств и атрибутов в новом продукте. Исследование проводилось среди 601 клиента, выбранных из четырех крупных городов — Атланта, Даллас, Сан-Франциско и Чикаго (США). От каждого респондента требовалось выбрать наилучший среди 150 атрибутов, связанных с ценой продукта. Исходя из этой стадии, Мариотт составила основную концептуальную схему продукта, которая удовлетворяла следующим критериям:
он должен быть нацелен на сегмент рынка с ценой среднего уровня;
он должен быть относительно маленького размера (150 номеров или меньше);
он должен предлагать неограниченное меню и неменьший уровень вежливого обращения, чем конкуренты;
он должен быть стандартизованным продуктом в группах (т. е. от пяти до восьми отелей в одной зоне);
имя Мариотт должно использоваться для узнавания. В 1982 г. был разработан первый прототип продукта с использованием передвижной стены. Клиентам предлагалось высказать свою позицию по трем конфигурациям комнат. Полученная информация о занимаемой позиции клиентов в отношении длины комнаты дала возможность рекомендовать компании Мариотт проводить корректировку, которая позволила бы сэкономить 80 тыс. долл. при строительстве каждого отеля
Далее Мариотт подготовила сообщение о позиционировании продукта для новой концепции. Из этого сообщения вытекало, что только названный продукт Кортярд будет обслуживать бизнес-путешественников, которые хотят располагаться в отелях по новым ценам и с последовательно высоким уровнем обслуживания, а также людей, путешествующих для удовольствия и которые хотят комфортный номер.
Первым рынком для апробации нового продукта компании Мариотт — Кортярд был г. Атланта, где первые три отеля этой концепции были открыты в 1983 г. Одноместные номера стоили 48 долл. за ночь против 57 долл. за ночь в ближайших отелях компании Холидей Инн. Последние пробы на рынке послужили к наведению последних штрихов в новом продукте. Например, были сокращены размеры номеров, а двери шкафов переделали так, чтобы они открывались вовнутрь шкафа. Уровень загруженности в первые шесть месяцев деятельности составил 90%.
В заключение был проведен мониторинг результатов. И по настоящий день Мариотт последовательно держит руку на пульсе реакции рынка на малейшие изменения концепции Кортярд.
Как отмечалось выше, фаза утончения продукта очень большая, что связано с большой исследовательской работой, проводящейся в компании Мариотт, которая использовала разные исследовательские приемы, такие, как анализ с помощью объединения (использовался для определения относительной важности разных предпочтений, которые клиенты отдают при принятии решений, например при продаже автомобилей из трех разных цветов более предпочтимым оказывается белый цвет, чем красный и зеленый цвета соответственно), мульти-размерное шкалирование, многовариантный анализ групп (оба связаны с демографическими и физиологическими характеристиками использования тех или иных отелей) для нахождения ответов к следующим управленческим вопросам:
Существует ли достаточный спрос для новой гостиничной концепции, нацеленной на сегменты бизнес-путешествий и отдыха, для удовлетворения задач роста и финансовой отдачи?
В чем заключается наилучшее позиционирование для новых отелей?
Какую комбинацию нужно предлагать для показателей разных отелей и видов услуг?
Какой должна быть стратегия ценообразования для номеров в новых отелях?
Какой должна быть стратегия размещения на местности для новых отелей?
На рис. К1.1 изображена общая схема исследования и проведенный анализ, в том числе вышеназванных, управленческих проблем.
Мариотт пыталась создать оптимальную конструкцию отеля, а показатели отеля были объединены в семь групп атрибутов:
внешние факторы — вид здания, планирование местности, вид бассейна и его месторасположение, размер отеля;
номера — размер номеров и их оформление, вид отопления и охлаждения, расположение и вид ванной комнаты,
услуги, связанные с питанием, — вид и расположение ресторана, обслуживание в номерах, сервис, складирование, возможность готовить в номере;
комнаты отдыха — расположение, атмосфера, контингент людей (клиентура),
услуги, включая бронирование, регистрацию и расчет, доставку в аэропорт, центр объявлений в холле, секретарские услуги, аренда автомашин;
средства поддержки здоровья — сауна, тренажерный зал, сквош-корты, теннисные корты, игральные залы, комнаты игр для детей;
средства безопасности персональные, детекторы дыма, круглосуточное видеонаблюдение и т.д.
Рис. К1.2 показывает композицию этих семи групп, а также связанные с ними признаки и уровни обслуживания.
В последние годы компания Мариотт продолжала расти, захватывая все новые сегменты рынка. Так, после значительных работ создала другую недорогостоящую концепцию Фаирфилд Иннс со стоимостью номера 35 долл. за ночь и нацелилась довести их количество до 60 отелей.
| ВНЕШНИЕ | дарт) | Вышеуказанное+ зуб | |||
| ФАКТОРЫ | Незначительно больше | ная паста/ деодорант/ | |||
| Форма здания | (на 1 фут) | мусс | |||
| L-видw/ландшафт | Значительно больше | ПИТАНИЕ | |||
| Наружный двор | (на 2,5 фута) | Ресторан в отеле | |||
| Ландшафт | Малый сюит | Нет (кафе рядом) | |||
| Минимальный | (2 комнаты) | Ресторан-фойе/ | |||
| Современный | Большой сюит | ограниченное меню | |||
| Тщательно вырабо- | (2 комнаты) | Кафе, полное меню | |||
| танный | Качество оформления | Ресторан/ полное | |||
| Тип бассейна | (в стандартном номере) | обслуживание | |||
| Нет бассейна | Как в бюджетном | Кафе/полное меню и | |||
| Прямоугол. форма | мотеле | хороший ресторан | |||
| Свободная форма | Как в старом Holiday | Ресторан рядам | |||
| Внутри/открытый | Inn | Нет | |||
| Бассейн расположен | Как в новом Holiday | Кафе | |||
| Во дворе | Inn | Быстрого обслуж. | |||
| Не во дворе | Как в новом Hilton | Быстрого обслуж./ | |||
| Коридор/вид | Как в новом Hyatt | кафе/совр. ресторан | |||
| Доступ снаружи/ | Обогревание/охлаждение Быстрого обсауж./ | ||||
| ограниченный вид | Настенное/полный | кафе и хороший | |||
| Огороженный доступ/ | контроль | ресторан | |||
| неограниченный вид/ | Настенное/ бесшумное/ | Бесплатный завтрак | |||
| балкон/ окна | полный контроль | Her | |||
| Размер отеля | Централ, сезонное | Завтрак включен в | |||
| Небольшой (125 | Центральное/ полный | стоимость номера | |||
| номеров, 2 этажа) | контроль | Обслуживание в номере | |||
| Большой (600 | Нет | ||||
| номеров, 12 этажей) | Размер ванной комнаты Стандартная | Заказ по телефону/ по | |||
| НОМЕРА | Немного больше/ | выбору гостя | |||
| Оборудование | раковина отдельно | Обслуживание в | |||
| Цветной ТВ | Намного больше/ | номере/ ограниченное | |||
| Цветной ТВ/ | большая ванна | меню | |||
| фильмы@ 5 долл. | Очень большая/ванна | Обслуживание в но- | |||
| Цветной ТВ/30 | для двоих | мере/ полное меню | |||
| каналов кабельное | Раковина находится | Лавка | |||
| ТВ | В ванной | Нет пищи | |||
| Цветной ТВ/ НВО | Отдельно | Закуски | |||
| фильмы | В ванной/отдельно | Закуски, вино, пиво, | |||
| Цветной ТВ/ | напитки | ||||
| бесплатные фильмы | Ванные | Вышеуказанное + еда | |||
| Арендное оборудова- | принадлежности Нет | гурманов | |||
| ние | Продаваемые услуги | ||||
| Нет | Душевой массаж | Нет | |||
| Арендные кассеты/ | Джакузи | Автомат напитков | |||
| Atari в номере | Паровая ванна | Автомат с напитками | |||
| Арендные кассеты/ | Дополнения | и закусками | |||
| стереомагнитофон Арендные фильмы/ BetaMax в номере | Маленькое мыло Автомат с напитками Большое мыло/ шампунь/ ц WKycKaMU: сэндвича-тапочки ми | ||||
| Размер | Большое мыло/ гель | Вышеуказанное + | |||
| Маленький (стан- | для душа/ шапочка | микровол. печь | |||
| Кухня в номере | Запись сообщения | Джакузи | |||
| Нет | Чистота/ стоимость | Нет | |||
| Кофеварка | содержания/ квалифи- | На воздухе | |||
| Кофеварка и холо- | кация управления | Фитнессзал | |||
| дильник | Уровень бюджетного | Нет Есть | |||
| Кухонная плита | мотеля | Есть+подводное | |||
| ФОЙЕ | Уровень Holiday Inn | плавание | |||
| Атмосфера | Уровень необычного | Теннис | |||
| Тихий бар | Hyatt | Нет Есть | |||
| Популярный бар | Уровень обычного | Бадминтон | |||
| Тип посетителей | Hyatt | Нет Есть | |||
| Гости, друзья отеля | Уровень лучшего | Игровой зал | |||
| Открыт для всех | отеля | Нет | |||
| Фойе рядом | Прачечная | Автоматы игр | |||
| Нет | Нет | Автоматы/пинг-понг | |||
| Фойе/бар | Клиент оставляет/ | Вышеуказанное+кино- | |||
| Фойе/бар/ развлече- | забирает | театр, боулинг | |||
| ния рядом | Самообслуживание | Детская комната | |||
| Камердинер забирает/ | Нет Есть | ||||
| УСЛУГИ | отдает | Детсад | |||
| Бронирование | Услуги консьержа | Детсад, дет. комната | |||
| Бронирование по звонку | Нет | Экстрабассейн | |||
| в отель (800) | Информация о | Нет | |||
| Въезд | театрах, ресторанах | Горки и др. | |||
| Стандартный | Заказ и бронирование | ||||
| Предоплата | билетов | БЕЗОПАСНОСТЬ | |||
| Банкомат в лобби | Решение транспорт- | Охрана | |||
| Выезд | ных проблем | Нет | |||
| У портье | Услуги секретаря | С 11 до 19 | |||
| Счет под дверью/ | Нет | С 7 до 19 | |||
| отдать ключ | Ксерокс | 24 часа | |||
| Ключ у портье/счет | Ксерокс, машинистка | Детекторы дыма | |||
| почтой | Содержание машин | Нет | |||
| Банкомат в лобби | Нет | Везде в отеле | |||
| Машина в аэропорт | Есть | Разбрызгиватели | |||
| Нет | Машина в гараж/ счет | Нет | |||
| Да | в номер | Коридоры и лобби | |||
| Швейцер | Аренда машин/ брони- | Коридоры/номера | |||
| Нет | рование авиалиний | 24-часовая камера | |||
| Да | Нет | наблюдения | |||
| Возможность оста- | Аренда машин | Нет | |||
| вить сообщение | Бронирование | Общественные места/ | |||
| У портье | авиалиний | холлы/гаражи | |||
| По телефону | ДОСУГ | Сигнализация | |||
| По телефону и | Сауна | Нет | |||
| сообщение под дверью | Нет Есть | В номере | |||
Рис. К1.2. SO факторов, описывающих особенности и услуги отеля, и совокупность 167 категорий под 7 основными группами.
КЕЙС 2. Управление качеством в компании
Скотт'с Отеле Лимитед
Скотт'с Отеле Лимитед (Скотт'с) является вспомогательной структурой Скотт'с Хоспиталити Инкорпорейтед и полностью принадлежит ей. Последняя — это одна из основных канадских корпораций, которая имеет рестораны, фотомастерские, совершает транспортные операции в Канаде и США. В Великобритании ей принадлежат компании производства продуктов питания Перфект Пицца, Хоум Рокси, а также торговые центры Куртландс.
Двадцать лет компания Скотт'с управляла своими отелями через франчайзинговое соглашение с компанией Холидей Инн. С конца 80-х годов, когда соотношение спрос — предложение претерпело изменения, собственные исследования, проведенные компанией, показали, что потенциальное использование клиентами отелей тех или иных торговых знаков будет определяться соотношением удовлетворение — качество места последнего проживания. Тогда стало очевидно, что для обеспечения последовательности для своих отелей компании необходимо было объединиться с торговым знаком, имеющим всемирное признание, и что более существенно, с компанией, имеющей систему качественного обслуживания своих клиентов. Это послужило причиной подписания в 1992 г контракта с американской компанией Мариотт Корпорейшн и перехода к деятельности под торговым знаком последней
Компания Скотт'с одной из первых начала применять управление качеством начиная с 1989 г. Процесс управления качеством в компании начался с запуска программы так называемых групп качества в трех отелях, а именно в городах Слоу, Кардифф и Глазгоу, которые они намеревались формировать из персонала департаментов отеля на добровольной основе. Через полгода после создания первых групп качества уже одиннадцать отелей компании Скотт'с имели их. Некоторые отели имели четыре или больше групп и требовалась координация между ними На этом этапе была найдена и сформулирована роль менеджера по обеспечению качества.
Далее в 1990—1991 гг. была применена программа тренинга для поддержки групп качества, которая включала в себя «мозговую атаку», сбор данных и их анализ (причинно-следственный анализ, диаграммы Паретто, гистограммы и др.), мониторинг и наблюдение.
На следующем этапе в 1992—1993 гг. акцент ставился на применении более передовых средств и приемов тренинга. Целью этого являлось обеспечение в более полной форме поддержки команды улучшения качества и персонала отеля в сферах управления процессами и проектом. Партнерство с компанией Мариотт имело некоторые синергические преимущества, особенно связанные с ресурсами для создания всеобщего управления качеством. А что касается программы управления качеством компании Мариотт, то она имела три фазы: первая фаза определяла полномочия работников, вторая — решение проблем и навыков общения и третья — решение передовых вопросов и мастерство лидеров.
Философия компаний Скотт'с и Мариотт заключалась в принципе — выслушивать клиента, адаптация к улучшениям, инновациям и вовлечение людей в продолжительный процесс улучшения. Этот процесс применения управления качеством включал развертывание структур и процессов, которые ставили ударение на улучшение качества через работу командой на каждом уровне организации. Это изменило организационную культуру так, что успехи, связанные с управлением качеством, теперь включались в месячные отчеты и обзоры деятельности на квартал (рис. К2.1).
Рисунок демонстрирует связь между планированием на уровне молодой группы корпоративного управления качеством и структурой улучшения качества обслуживания в отеле, которая включает менеджеров, руководителей и персонал департаментов и междепартаментной деятельности. Молодая группа включает директоров компании, представителей, обеспечивающих качество, и высшее руководство, ответственное за составление годового плана управления качеством компании. Генеральные менеджеры всех отелей должны обсуждать его перед завершением составления плана, чтобы затем каждый генеральный менеджер воспользовался им перед составлением своего собственного плана улучшения качества на уровне отеля или департамента.
Рис. К2.2. Стратегия обслуживания
В период между октябрем 1992 г. и январем 1993 г. компания Скотт'с в общем количестве провела 25 тыс. ч тренинга, что составляет примерно 12 ч на одного работника. Целью такого большого внимания к тренингу работников служило доведение до них принципов всеобщего качественного обслуживания, по которым ключевая роль отводится выслушиванию клиентов работниками. Компания разработала свою программу тренинга — «Путеводитель качества для искателей удачи», состоящую из шести модулей. Она описывает качество как процесс продолжительного улучшения.
Инфраструктура всеобщего управления качеством компании была упрощена для наилучшего понимания того, что наиболее важно в действительности с точки зрения гостя. Эти вопросы формируют основу стратегии обслуживания (рис. К2.2). Стратегия обслуживания сосредоточена в месте встречи клиентов и работников, здесь сосредоточено внимание также групп качества, пытающихся поддержать конкурентное преимущество путем продолжительного усовершенствования. Здесь признается, что маркетинг и продажа могут только надеяться привлечь новых клиентов и только с помощью обслуживания клиентов и превышения их ожиданий могут убедить клиентов возвращаться еще раз. В разных ситуациях философия всеобщего управления качеством в равной мере относится к управлению издержками и генерации доходов.
КЕЙС 3. Разработка стратегического
плана маркетинга в компании
Хилтон Интернэшнл
После приобретения Хилтон Интернэшнл в сентябре 1987 г. вторая по величине британская компания Ладброк стала оператором более чем 90 гостиниц в 44 странах. В момент сделки Хилтон славилась консервативной культурой обслуживания в сфере конгрессного бизнеса. Но ожидаемая конкуренция на международной арене с другими крупными цепями, такими, как Шератон, Хаятт, Мариотт и Интерконтиненталь, а особенно изменение спроса со стороны клиентов во всем мире бросали новый вызов.
И Ладброк разработала программу исследования на ключевых рынках — в США, Великобритании, Германии, Австралии и Японии. Исследования показали, что ее имя было сильнее в США и Японии по отношению к Германии и Австралии. Имя Хилтон имело сильное значение при выборе отеля и примерно треть путешественников свой выбор останавливали на нем именно из-за торгового знака Хилтон и его репутации. Что касается составных торгового знака Хилтон, то Хилтон Итернэшнл и Хилтон Националь играли малую роль, а Хилтон Интернэшнл даже заняла последнее место среди семи исследуемых цепей.
Хилтон занял первое место в таких ключевых сферах имиджа, как престиж, бизнес-ориентация и эффективность, но и также он был определен как недружеский и малотрадиционалистский, с оттенком самодовольства. Опрос работников компании, проведенный по всему миру путем письменного опроса, также показал:
Хилтон Интернэшнл должна стать клиентно-ориентированной;
нужно увеличить тренинг персонала;
персонал должен заново утверждаться
Новая система управления откликнулась на эти требования и разработала клиентно-ориентированную программу коммуникаций. Была пущена в ход глобальная кампания продвижения «Бери меня в Хилтон», которая означала, что Хилтон является естественным и подходящим выбором для закаленных, проницательных путешественников во всем мире.
Эти изменения сопровождались внутренним развитием. Среди высшего руководства внушалась мысль, что удовлетворение потребностей гостей зависит от акцентирования отдельного работника на культуре управления как главного барьера в деле достижения целей удовлетворения гостей. Исходя из этого, Хилтон Интернэшнл разработала стратегию по обслуживанию своих японских клиентов, отражающую утонченные формы ориентации продукта на клиента.
Количество японских гостей в отелях Хилтон Интернэшнл по всему миру росло быстрыми темпами и удвоилось с 1988 г., составляя 21% общего объема гостей компании Повторное удвоение японских гостей прогнозировалось в 1995 г. Однако японцы меньше путешествуют, чем другие национальности, из-за культурного различия Это послужило причиной принятия решения создания торгового знака, который смог бы удовлетворять специфичные потребности и деловых японских путешественников, и отдыхающих японцев.
Кульминацией исследований, проведенных компанией Хилтон, стала разработка так называемого торгового знака «Ва Но Куцуроги», предлагающего комфорт и обслуживание по-японски. Эта концепция включает японоговорящий персонал; предлагает отдельные персональные депозитные ячейки; информацию об отеле, меню, список вин, инструкцию по безопасности на японском языке; восточные продукты, предпочтительно японской кухни; японское чаепитие с предложением зеленого чая; разные другие атрибуты, такие, как домашние тапочки, халат для купания и японские газеты Эмблемой торгового знака послужила японская национальная эмблема — журавль Цуру. Целью всего этого служит привлечение как можно больше японских бизнесменов в отели компании Хилтон
Инспекции с целью валидации проводили японские компании в зависимости от месторасположения отелей. Требовалось пятнадцать успешных проверок с повторением каждый год. В этой связи японские компании тесно работают с партнерами, предлагающими свои отели для разработки продукта, удовлетворяющего их сотрудников.
Компании, работая под торговым знаком Хилтон, также разрабатывают другие новые продукты, нацеленные на специфичный рынок:
Хилтон Клаб создала детальную централизованную базу данных о гостях. Это обеспечивает специальное обслуживание постоянных клиентов для получения их лояльности;
Хилтон Миитинг 2000 является бизнес-обслуживанием, нацеленным на организацию небольших собраний.
В начале 1991 г. Хилтон Интернэшнл повторила часть своих исследований, проведенных на рынках Австралии, Германии и Японии в 1988 г. Результаты этих исследований показали, что на всех трех рынках Хилтон твердо сохраняет свою позицию и репутацию благодаря новой системе рекламы.
Результаты исследований также показали, что компания Ладброк в течение пяти лет не только создала торговый знак вместе с клиентами (их познанием), но и существенно улучшила показатели своей деятельности загруженность увеличилась на 6% с 1986 по 1991 г. и даже в течение одного 1991 г. достигла уровня загруженности, превышающего уровень 1986 г.;
общие поступления в тот же период увеличились на 97%;
отношение валовой прибыли к объему продаж увеличилось на 28% в течение этого периода, отражая и экономию издержек, и улучшение привлечения средств с помощью торгового знака Хилтон,
валовая прибыль увеличилась на 147% между 1986 и 1991 гг.
Эта программа исследования рынка внесла значительный вклад в решение многих проблем, в то время как успех компании Ладброк во многом зависел от управленческих навыков, интуиции и предпринимательских способностей ее менеджеров.
КЕЙС 4. Процесс интернационализации
Группы АККОР78
Крупнейшая в мире на сегодняшний день компания индустрии гостеприимства АККОР начала свою деятельность в 1967 г. И уже к 1992 г. она имела 1,9 тыс. отелей с 200 тыс. номерами, более чем 6 тыс. ресторанов и тысячи агентств путешествий, а также множество фирм по аренде автомашин. К этому времени общее количество торговых марок компании достигло 46, на предприятиях компании, размешенных в 147 странах мира, работало 140 тыс. человек, которые ежедневно обслуживали 5,4 млн. человек. Ежедневно компания открывала новый ресторан, а раз в неделю — три новых отеля (табл. К4.1)
Таблица К4.1. Описание основных торговых марок
| Описание | Общий доход, млн FF, 1989 г | Общий доход, млн FF, 1990 г. | |||||
| Новотелъ | Национальные отели с полным набором услуг | 4,558 | 4,859 | ||||
| Мотель 6 | Американские отели экономического класса | 2,550 | 2,784 | ||||
| Софитель | Международные отели класса люкс | 1.865 | 1,986 | ||||
| Меркюр | Отели с полным набором услуг | 1,145 | 1,322 | ||||
| Формула 1 | Европейские отели экономического класса | ||||||
| Торговая марка | Описание | Общий доход, млнFF, 19119 г. | Общий доход, млн. FF. 1990 г. | ||||
| Парфенон резиденс | Отели - аиарта менты | ||||||
| Дженераль дю Рес-торасион | Институциональный кейтеринг | 2,600 | 3.000 | ||||
| Ле Нотре | Гастрономический кейтеринг и рестораны | ||||||
| Курт-пайль | Дорожный стейкхауз | ||||||
| Пицца дель Арт | Итальянские рестораны | ||||||
| Л'Арш | Рестораны на скоростных трассах | ||||||
| Меда | Рестораны на скоростных трассах | ||||||
| Ле Бюф Жардиниер | Стеикхаузы | ||||||
| Тикет ресторан | Обслуживание продуктовых ваучеров | ||||||
| Круизиер Пакэ | Круизы | ||||||
| Африка/Азиа/Америка турз | Туроператор | ||||||
Компанию АККОР основали два человека — Пол Дюбролъ и Жерар Пелиссон. В дальнейшем под их руководством фирма выросла и укрепила свои позиции во многих точках мира через постоянное внедрение новых продуктов и объединение с другими концепциями.
После посещения Соединенных Штатов в начале 60-х годов и ознакомления с такими американскими гостиничными цепями, как Холидей Инн, Дюбролъ поверил, что аналогичные цепи смогут работать и в Европе. После возвращения во Францию в 1963 г. он намеревался построить сеть отелей, размещенных около аэропортов, около все больше развивающейся сети автомобильных дорог для привлечения большого количества бизнес-путешественников и туристов. Однако идея не нашла поддержки у потенциальных инвесторов, а Дюбролъ не имел достаточных ресурсов для осуществления своей идеи.
В этот период Дюбролъ встретил своего будущего компаньона Пелиссона, который получил образование в США и работал в международной компании IBM сначала в США, а позднее во Франции.
Вместе они поставили цель найти инвесторов и построить в течение десяти лет по одному отелю в год. Они добились своего. Получив стартовый капитал в виде государственных и частных займов, они в 1967 г. учредили новую компанию под названием Новотель. Первый отель компании был построен вблизи аэропорта г. Л иль. А в 1970 г. число отелей компании достигло семи в разных городах Франции.
Хотя ни Дюброль, ни Пелиссон не работали ранее в гостиничном бизнесе, они свою компанию укомплектовали в основном специально подготовленными менеджерами-профессионалами. С ихточки зрения,основная роль высшего руководства компании должна заключаться в предоставлении определенной независимости специалистам для самостоятельного выполнения ими своих обязанностей, а не в принуждении их к плотному управленческому контролю. Они отмечали, что решили иметь децентрализованное управление, которое требует в свою очередь доверительной среды. В долгосрочной перспективе децентрализация менее дорогостояща, чем централизация. В сфере обслуживания необходимо делегирование полномочий для поддержания инициативы. Но такой подход входил в противоречие с превалирующим тогда во Франции подходом централизованного управления со строгой иерархической системой.
Концепция Новотель фактически являлась своего рода смесью американской и французской систем менеджмента. Она основывалась на подходах к сервису таких американских компаний, как Холидей Инн и Хилтон, которые в отличие от французских компаний сферы обслуживания делали в первую очередь акцент на питание как на генератор денег, а не как на побочный вид бизнеса. Основываясь на практике американского бизнеса, компания Новотель ввела такие нетипичные для французской индустрии гостеприимства инструменты, как учет издержек и финансовый анализ.
В 70-е годы компания Новотель была уже хорошо зарекомендовавшей себя концепцией с отелями, распространенными по всей территории Франции. Цель, поставленная основателями компании, была оправдана и они решили диверсифицировать свой бизнес в новые географические зоны и в новые продукты. Первые попытки были сделаны в 1973 г., когда были созданы двух-звездочные отели под торговой маркой Ибис, нацеленные на относительно меньший сегмент рынка, чем Новотель.
В последующие годы Дюброль и Пелиссон создали маленькую, но популярную ресторанную цепь Куртпайль, а в 1975 г. — цепь трехзвездочных отелей Меркюр.
Одновременно компания Новотель начала открывать отели за рубежом, в таких особо посещаемых французскими туристами местах, как Африка и Ближний Восток. Широкая экспансия проводилась в такие европейские страны, как Германия, Швейцария и Великобритания (табл. К4.3).
Таблица К4.3. Финансовая деятельность по географическим зонам
| Доходы | Прибыли | Операционная прибыль | ||
| Франция | 12,583 55,1% | 71,4% | 7,24% | |
| Европа | 5,549 24,3% | 26.6% | 6,11% | |
| Латинская Америка | 1,621 7,1% | 11,0% | 8,65% | |
| Соединенные Штаты и Канада | 1,598 7,0% | -107 | (8,4)% | -6,70% |
| Африка | 662 2,9% | -1 | (0,1)% | -0,19% |
| Тихоокеанская Азия | 822 3,6% | -11 | (0,9)% | -1,40% |
| Всего | 22,836 100,0% | 1,235 | 5,6% | 5,58% |
Приблизительный обменный курс: 1 acuui.=FF5,5;
РР1=0,18долл.
Процесс диверсификации особо ускорился в начале 80-х годов. Уже в 1980 г. Дюброль и Пелиссон приобрели у финансово ослабевшей компании Жак Борель Интернасиональ (ЖБИ) цепь отелей класса люкс — Софитель. В 1983 г. они выкупили компанию ЖБИ полностью, а также приобрели ряд ресторанов быстрого обслуживания. Объединенную компанию назвали АККОР.
Однако процесс интеграции проходил медленно, так как стили управления в двух компаниях были диаметрально противоположны. В компании Новотель ее основатели создали «худую» и «меньше — наверху» систему менеджмента, где работники брали на себя определенную долю риска, а в компании ЖБИ решения принимались централизованно, вышестоящие менеджеры подавляли самостоятельность подразделений жестким контролем и требованиями. В компании Новотель большинство менеджеров были, подготовлены в специализированных гостиничных школах и лишь немногие имели высокую университетскую подготовку по менеджменту А в компании ЖБИ, наоборот, менеджеры были выпускниками престижных высших школ менеджмента.
Уже в 1985 г. количество отелей группы АК.КОР достигло 536 с более чем 64 тыс. номерами, а количество ресторанов — 2 тыс. с общим доходом 2 млрд. долл.
В 1984 г. Поль Дюброль и Жерар Пелиссон были признаны «менеджерами года» журналом французского бизнеса «Ле Нювель Экономист», а их управленческий подход был назван двуглавым (Дюброль — специалист по маркетингу и стратегии продукта, Пелиссон — эксперт по администрированию и финансам).
В своей предыдущей истории компания АККОР в основном действовала на рынках отелей класса люкс (Софитель) и среднего уровня (Новотель, Меркюр, Ибис). В 1985 1. компания создала новый продукт — первую европейскую цепь мотелей под названием Формула 1. За первые три месяца работы эта концепция вернула первоначальные инвестиции. Частично этот успех был связан с методикой организации и ведения строительства. Части здания первоначально изготавливались на заводе, а затем доставлялись в места назначения, где осуществлялась сборка мотеля. В результате происходила экономия от масштаба и обеспечивалось качество. До мая 1990 г. компания Формула 1 открыла 10 тыс. номеров и обеспечила 77% загрузки. В этот же период она активно внедрялась на новые рынки — в Великобританию и Германию, открывая по одному объекту за каждую неделю.
Руководители компании АККОР, замечая зарождающиеся проблемы перед отелями класса люкс и средней стоимости в США и воодушевленные успехами недорогой концепции Формула 1 в Европе, решили акцентироватъ свое внимание на так называемом сегменте экономического класса, как имеющего перспективу роста в Северной Америке. Однако известно, что успех в этом сегменте требует значительных объемов, а создание крупной цепи из разрозненных отелей — очень сложный процесс. В этой связи компания АККОР рассматривала потенциальное слияние с уже существующими цепями, такими, как Дейз Инн, Куалити Инн и Мотель 6. Выбор в конце концов остановился на последнем.
Компания Мотель 6 была пионером среди американских мотелей экономического класса. Первый мотель компания открыла в г. Санта-Барбара в 1962 г., когда номер стоил 6 долл. за ночь. А уже в 1990 г. 554 мотеля компании размещались в 45 штатах со средней стоимостью номера 24,95 долл. за ночь. Эта цена была на 20— 30% ниже цен ее конкурентов, а уровень загруженности был довольно высоким — 75%. Основу клиентуры компании составляли сами американцы — 90%.
С точки зрения слияния компания Мотель 6 заинтересовала группу АККОР, исходя из следующих соображений. Во-первых, все мотели были собственностью компании, а не работали по франчайзинговому договору, что позволяло жестко контролировать и цены, и качество, во-вторых, компания имела четко определенный продукт, в-третьих, она была лидером в своем сегменте рынка и, в-четвертых, она имела сильный менеджмент.
Если до начала 90-х годов присутствие компании АККОР, да и другой европейской компании индустрии гостеприимства на североамериканском рынке было тяжело представить, то после приобретения Мотель 6 в июле 1990 г., которое обошлось компании в 2,3 млрд долл., это стало реальностью. Теперь доля доходов АККОР на этом рынке составила 16% общих доходов компании против 3% до сделки.
После вышеприведенного слияния группа АККОР в 1991 г. осуществила другое крупное слияние с бельгийской компанией Вагонз-Литс э дю Туризм, владеющей отельными цепями Пульман и Алтеа, а также туристскими фирмами и поездами, включая легендарный Восточный экспресс.
Организационный процесс группы АККОР прошел три основных этапа. Во время первого этапа, начиная с
момента создания в 1967 г. и до своего слияния с компанией ЖБИ в 1983 г., компания Новотель составляла основную часть бизнеса компании и была центром ее деятельности.
После слияния с компанией ЖБИ и с другими компаниями группа АККОР сформировала систему разных торговых марок, где каждая из них имела своего президента, непосредственно подотчетного Дюбролю и Пелиссону. Президенты отвечали за все операционные единицы — отели и рестораны, которые находились во Франции и странах Бенилюкса (Бельгия, Нидерланды, Люксембург).
По мере расширения компании в глобальном масштабе и начала международных операций были созданы новые региональные организации компании. Руководителям на местах была предоставлена полная ответственность за все операционные единицы компании, размещенные в их регионах (странах).
Далее, так как операции в регионах увеличивались, акцент на отдельные регионы стал менее важным. В результате стали переходить от региональной структуры управления к структуре, основанной на торговой марке Впервые это изменение произошло в Германии в 1987 г. и разные концепции в стране, такие, как Новотель и Ибис, начали подчиняться непосредственно головным офисам, которые отвечали за эти концепции во Франции, оставляя менеджерам в Германии только административные функции. Позднее этому примеру последовали Великобритания, а в 1990 г. — Африка и Ближний Восток.
Таким образом, со временем окрепла позиция менеджмента, основанная на торговой марке. Однако еще оставались концепции, которые не приняли новый подход. Это в первую очередь относится к концепции Новотель в Азии, Северной Америке, Бразилии и Италии.
Задержка и сохранение региональных организаций в Азии и Северной Америке были связаны с относительно поздним привлечением этих регионов и соответственно требованием продолжения региональной политики С Италией ситуация немного иная, связанная с тем, что региональный итальянский менеджер является болee сильной фигурой.
Группа АККОР уже в начале 90-х годов стала компанией, которая не только имела как минимум одну концепцию в каждом сегменте индустрии гостеприимства, но и представляла собой полностью вертикальную компанию, вовлеченную в разные сферы деятельности, начиная от операций с недвижимостью до финансовых операций, строительства, управления с помощью контрактов управления и франчайзинга. Хотя многие концепции компании АККОР оперируют автономно, она не представляет собой простую группу не связанных между собой независимых компаний. Она фактически является холдинговой компанией, высшее руководство в компании сконцентрировано в основном в четырех сферах, а именно финансы, человеческие ресурсы, внешние ресурсы и внешние сношения.
Централизованные функции, выполняемые головными офисами компании АККОР, включают в себя увеличение капитала, управление потоками финансовых средств и осуществление главных выплат. Основные финансовые решения принимаются в штаб-квартире, а какого вида отель построить и где его разместить, подразделение решает самостоятельно.
Каждая концепция компании АККОР имеет широкие полномочия в управлении своими человеческими ресурсами, но ключевые обязанности сохраняются за головным офисом. Каждое подразделение отвечает за наем, рекрутинг, разработку своего собственного плана мотиваций и компенсаций. Подразделение может само определить, как вознаградить своих работников. Однако головной офис создает общую культуру компании АККОР, ее этику.
Свои принципы по вопросам этики компания сформулировала в «Синей книге этики и менеджмента».
Для подготовки работников на постоянной основе компания в 1985 г. создала Академию АККОРа, своего рода первый учебный центр в Европе, базирующийся в г. Эври, недалеко от Парижа. Новые генеральные менеджеры участвуют здесь в интенсивном трехнедельном семинаре. Организуются также семинары для руководителей департаментов по отдельным темам: маркетинг, продажа, человеческие отношения, работа в команде и др. Каждый год Академия принимает 4,5 тыс. работников компаний, а занятия на местах, проводимые Академией, увеличивают число учащихся до 14 тыс. человек в год.
Покупка многих вещей и оборудования осуществляется на уровне отдельных концепций, но в особых случаях она координируется центром в целях экономии средств (например, централизованно осуществляется покупка безалкогольных напитков и постельного белья).
Центр также включается в процесс принятия решений по другим вопросам, где он может обеспечить эффективность и снизить издержки. Например, в центральных офисах держат небольшой персонал специалистов по строительству, которые могут помочь подразделениям по правовым и техническим вопросам.
Последняя группа обязанностей высшего руководства компании АККОР связана с вопросами внешнего сношения, а именно созданием имиджа компании, ее паб-лик-рилейшнз и отношениями с инвесторами. Сами Дюброль и Пелиссон действуют порой как послы компании, дают интервью в прессе, встречаются с представителями государства в странах, где функционируют предприятия компании. Они занимаются стратегическим управлением компании, а также занимаются выбором инвесторов. В 1991 г. главные институциональные
Таблица К4.4. Состав акционеров Группы АККОР
| Основные акционеры на 31 декабря 1991 г. | Количество акций (000) | Доля капитала, % | Количество голосов, % |
| Сосиете Дженераль дю Белджик | 2,763 | 12,7 | 16,1 |
| Касс Депоте Консигнатионс | 1,656 | 7,6 | 7,4 |
| Компани Дженераль де О | 1,178 | 5,4 | 8,7 |
| Касс Дженераль де Мютель Агриколс | 4,3 | 3,5 | |
| Сосиете Дженераль | 3,9 | 4,9 | |
| Групп ЮАП | 3,4 | 2,8 | |
| Компайн д' Инвестиссиментс де Пари (Группа БНП) | 2,1 | 3,3 | |
| Институциональные инвесторы — всего | 8,555 | 39,4 | 46,6 |
| Менеджеры и работники | 42,2 | 50,4 | |
| Оставшиеся акции | 18,4 | 3,0 | |
| Всего | 100,0 | 100,0 | |
инвесторы владели почти 40% акций компании АККОР и имели девять из одиннадцати голосов в совете директоров. Среди этих инвесторов — крупные банки и компании (табл. К.4.4).
Руководство компании АККОР пытается сохранять инвесторов в продолжительном периоде времени, наградой за это становится постоянный рост дивидендов компании, цены на акции постоянно котируются на Парижской фондовой бирже.
КЕЙС 5. Пицца Хат в Москве79
В сентябре 1990 г. в Москве открылись два ресторана американской ресторанной цепи Пицца Хат. Это событие явилось кульминационной точкой пятилетнего переговорного процесса, планирования и подготовки специалистов с участием американской компании Пепсико и ее партнера по совместному предприятию Мосресторансервис. Уже в мае 1991 г. после девяти месяцев деятельности рестораны Пицца Хат в Москве обслуживали в среднем 20 тыс. клиентов за неделю. Один из ресторанов в день производил 5 тыс. шт. пиццы и претендовал на звание самой крупной кухни Пицца Хат в мире.
Сначала региональный директор компании Пицца Хат по Восточной Европе и Советскому Союзу Энди Рафалат взял под свое непосредственное руководство управление московскими ресторанами. Этот 39-летний менеджер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом принятия тяжелого для себя решения. В переговорах с властями Москвы компания Пицца Хат согласилась передать управление совместным предприятием советской стороне (Готова ли была советская сторона взять на себя управление?).
История компании Пицца Хат начинается с 15 июня 1958 г., когда два студента колледжа Дан и Фрэнк Карней из г. Вичита штата Канзас открыли первый ресторан Пицца Хат. В феврале того же года братья открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предприятиях. В последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. — уже 296 ресторанов. В 1971 г. Пицца Хат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.
В 1977 г. новым владельцем цепи стала компания Пепсико Инкорпорейшн. После этого объемы продаж Пицца Хат в период 1981—1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 13 млрд. долл. В 1990 г. в 7 тыс. ресторанов Пицца Хат со штаб-квартирой в г. Вичита работали 125 тыс. работников.
Создание совместного предприятия в Советском Союзе для компании Пицца Хат стало возможным после того, как в январе 1987 г. президиум Верховного Совета СССР принял постановление о создании совместных предприятий между советскими организациями и западными компаниями. Советское руководство тогда надеялось, что совместные предприятия удовлетворят потребности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способствовать притоку зарубежных инвестиций, новых технологий и управленческих навыков, тем самым создадут предпосылки для экспорта советских продуктов и услуг.
Первоначально Советский Союз разрешал владеть иностранным участникам совместных предприятий 49% совместной собственности. Для них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривался налог на прибыль 30%. Однако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конвертацию рублей в иностранную валюту. Тем не менее западные партнеры умудрялись разрабатывать схемы, через которые совместные предприятия могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.
В 1987 г. посол СССР в США Анатолий Дубинин и президент компании Пепсико Дональд Кембелл начали обсуждать возможность открытия ресторанов Пицца Хат в Москве. Как известно, компания Пепсико сотрудничала с Советским Союзом еще с 1972 г., когда был подписан контракт по поставке в СССР концентрата для производства прохладительного напитка Пепси-кола взамен на продвижение на американском рынке советской водки Столичная.
И Добрынин, и Кембелл считали, что наступило благоприятное время для сотрудничества в ресторанном бизнесе, и решили, что деятельность компании Пицца Хат в Москве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией Пепсико и Советским Союзом (оборот — 3 млрд. долл. в год).
По новому договору между компанией Пепсико и советскими властями предусматривалось строительство 26 новых заводов в СССР по производству прохладительных напитков, а компании Пепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в США. В договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в СССР для дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов Пицца Хат в Москве. В этой сделке компания Пицца Хат должна была владеть 49% собственности и обязалась снабжать свои рестораны местным сырьем, а также осуществить трансферт технологий, который включал и подготовку менеджеров для своих московских ресторанов. Кембелл тогда заявлял: «Мы не только будем снабжать пиццей Москву, но и будем развивать стремления советских людей к потребительству. Мы будем помогать удовлетворению меняющихся потребностей советской экономики».
Как выяснилось далее, по признанию многих американских участников сделки, управлять этим совместным предприятием оказалось нелегкой задачей. Большим барьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Например, советский персонал протестовал против работы 365 дней в году. По концепции Пицца Хат процесс уборки ресторанов включался в рутинную каждодневную работу персонала, а советские работники хотели применять принятую в стране практику «санитарных дней». Высшее руководство компании Пицца Хат хотело открыть два ресторана в Москве, которые размещались бы в многолюдных районах города. В результате в контракте были указаны 2 адреса — ул. Горького, 12 и Кутузовский проспект, 17.
Для ведения строительства была выбрана английская компания «Тэйлор Вудоу Инт.», чей многонациональный персонал специализировался на строительстве ресторанов. В строительных работах двух московских ресторанов принимали участие 100 высококвалифицированных строителей из Великобритании, Италии, Швеции, Португалии, Польши и Советского Союза.
По признанию одного из руководителей компании Яна Гринвуда, они хотя и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. В результате затраты на строительство были выше в 3—4 раза по сравнению с Западной Европой.
Компания Пицца Хат приняла решение 70% снабжения ресторанов осуществлять от местных советских поставщиков сырья, тем самым стимулируя их улучшать качество своего товара. Однако это оказалось серьезной проблемой в зимних условиях. Менеджеры не могли рассчитывать на закупки овощей и других продуктов из южных жарких регионов Советского Союза из-за политической нестабильности там и этнических конфликтов.
Была и еще одна проблема, связанная с поставкой основного компонента пиццы — сыра. Хотя этот продукт широко употреблялся в стране, но сорт, требуемый для производства пиццы, — моцарелла трудно было найти.
Рафалат пытался решить эту проблему, разъезжая по стране с надеждой найти подходящего поставщика. Однако его попытки были тщетными и, как он сам признавался, «никто не хотел нас снабжать». Нашли одного поставщика из города в 300 км от Москвы, который мыслил по-западному и который был счастлив попробовать это дело. Его обеспечили оборудованием, научили производить именно этот вид сыра (отправили его работников в Англию на обучение). Однако произв