Альтернативные стратегии бизнеса
Выбор стратегии развития организации зависит от сложившейся конкретной ситуации и сопоставления условий внешней и внутренней бизнес-среды организации. Процесс выбора стратегии можно представить в виде трех этапов: разработки, доводки и оценки. На стадии разработки вырабатывается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей. На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня адекватного отражения целей организации. На заключительной стадии происходит оценка эффективности выбранной организацией стратегии.
Таблица 3
Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей
| Позиционирование организации на рынке | Современные формы стратегий | ||
| Постепенного совершенствования | Обновления | Инновационная | |
| Масштабы бизнеса – набор производимой продукции (услуг); уровень обслуживания; охват географических рынков; взаимосвязи с другими участниками рынка; используемые активы, технологии, показатели | Постепенные небольшие изменения масштаба бизнеса. Выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах с незначительными изменениями используемых процессов | Существенная модификация облика без радикального его изменения (основой для проводимых изменений остается текущая продукция) | Масштаб задается через совершенно новый продукт и (или) новое решение, которые формируют новый потребительский спрос |
| Конкурентный облик – дифференциация по ценностям: место организации по отношению к конкурентам; восприятие ее со стороны потребителей; способы ведения конкуренции | Добавление небольших изменений к действующему базовому облику; постепенное расширение круга потребителей; ведение конкуренции менее агрессивными методами | Значительные изменения облика – расширение, улучшение и адаптация существующих товарных линий; поиск новых потребителей; агрессивное поведение по отношению к конкурентам; переход к тесному контакту с клиентами или совершенно новым формам взаимоотношений | Создание нового облика через формирование нового конкурентного пространства или рыночной ниши. Облик нацелен трансформировать потребительское восприятие организации, продукта и сформировать новый потребительский спрос |
| Рыночные цели организации – стратегические перспективы или намерения | Постепенное изменение целей, которые организация стремится достичь | Изменение в целях может быть резким и существенным, вплоть до выхода на позиции лидера | Цели всегда ориентированы на создание и использование ранее не существующей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть |
| Используемые инновационные модели | Поддерживающие инновации на основе технологий, способствующих совершенствованию продукта | Прорывные инновации, на основе технологий способствующих появлению новых групп потребителей | |
| Условия применения | Используется компаниями выпускающими продукцию имеющую успех, обладающими определенной рыночной долей и растущей маркой | Используется компаниями, имеющими широко признанный бренд и ярко выраженные компетенции (стратегия лидеров рынка) | Используется компаниями стремящимися выбиться из общего ряда и занять место лидера (стратегия «новичков») |
Выбору стратегии обычно предшествует разработка «делового экрана». «Деловой экран» предполагает оценку отрасли с позиции ее привлекательности и определение положения данной организации в этой отрасли. В этой простой схеме хозяйственная деятельность организации и связанных с ней отраслей количественно оценивается по двум параметрам – проникновение на рынок и привлекательность отрасли в трехбалльной шкале (высокий, средний, низкий) (табл. 4).
Таблица 4
Деловой экран
| Положение организации | Привлекательность отрасли | ||
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Высокое | – | ||
| Среднее | – | – | |
| Низкое | – |
В основу этих качественных оценок можно было бы положить широкомасштабный количественный анализ рынка, отрасли и экономических показателей, но на уровне выбора стратегии эти численные показатели объединены в качественные оценки, как показано в табл. 4.
Преимущество качественных оценок состоит в том, что они допускают включение и таких качественных факторов, как лояльность наемного персонала, изменчивость отрасли, технический уровень ее развития.
Организация, обозначенная в вышеуказанной таблице цифрой 1, занимает сильные позиции в весьма привлекательной растущей отрасли и поэтому имеет наиболее высокий приоритет по сравнению с конкурентами. На другом полюсе находится организация под цифрой 5, которая имеет слабые позиции в непривлекательной отрасли и поэтому, вероятно, не может рассчитывать на инвестиции. Организация под номером 2 относится к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставляет желать лучшего. Стратегией такой организации может быть перемещение вверх по колонке. Организация, обозначенная цифрой 3, находится на ничейной полосе, поэтому для нее трудно выработать четкую стратегию. Организация под номером 4 – лидер в непривлекательной (возможно, старой) отрасли, и стратегией для нее, скорее всего, будет максимизация прибыли на уже вложенный капитал, но не вложение нового. Если такие оценки основаны на объективном анализе (количественном и качественном), проведенном при участии высшего руководства организации, они могут служить существенным подспорьем в разработке стратегии.
Приведем пример разработки делового экрана для разных сегментов рынка услуг электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ», воспользовавшись экспертной оценкой привлекательности отдельных сегментов рынка и конкурентной позиции услуги. В качестве экспертов выступили – зам. директора по коммерческим вопросам, начальник управления маркетинга, начальник управления организацией продаж, начальник отдела разработки продуктов и услуг, менеджеры по продажам. Оценка проводилась по пятибалльной шкале с учетом значимости ответов
экспертов (табл. 5).
Таблица 5