Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка и конкурентной
позиции услуг электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»
| Наименование услуг | Привлекательность сегмента рынка | Конкурентная позиция услуг |
| Внутризоновая телефонная связь | 3,4 | 4,3 |
| Городская телефонная связь (ГТС) | 3,5 | 4,26 |
| Сельская телефонная связь (СТС) | 2,69 | 3,16 |
| Проводное вещание | 1,39 | 2,43 |
| Кабельное телевидение | 4,22 | 3,45 |
| Документальная электросвязь | 1,23 | 2,39 |
| Интернет | 4,48 | 4,56 |
Полученные результаты отражены в табл. 6 – 9. Самой привлекательной из услуг электросвязи является Internet, самой непривлекательной – документальная связь.
Таблица 6
Деловой экран услуг Internet для ОАО «Уралсвязьинформ»
| Положение услуги | Привлекательность отрасли | ||
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Высокое | – | ||
| Среднее | – | – | |
| Низкое | – |
Таблица 7
Деловой экран для городской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»
| Положение услуги | Привлекательность услуги | ||
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Высокое | – | ||
| Среднее | – | – | |
| Низкое | – |
Таблица 8
Деловой экран для сельской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»
| Положение услуги | Привлекательность услуги | ||
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Высокое | – | ||
| Среднее | – | – | |
| Низкое | – |
Таблица 9
Деловой экран для документальной электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»
| Положение услуги | Привлекательность услуги | ||
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Высокое | – | ||
| Среднее | – | – | |
| Низкое | – |
Экспертная оценка используется и при разработке матрицы «Маккинзи». Эта матрица используется (также как и матрица Бостонской консультационной группы) для принятия окончательного решения о направлении повышения конкурентоспособности организации. Основное назначение матрицы «Маккинзи», как и Бостонской матрицы – анализ конкурентной среды.
Используя результаты экспертной оценки по привлекательности товарного рынка (размер рынка, темп роста рынка, интенсивность конкуренции на рынке, уровень цен, прибыльность продаж и т. д.) и конкурентной позиции товара на рынке (темп роста продаж; размер сегмента, занимаемого товаром; прибыльность продаж и т. п.) по трехбалльной шкале (низкая, средняя, высокая), получаем матрицу размером 3 х 3. В этой матрице размещаются освоенные организацией продукто-рынки в зависимости от комбинации полученных оценок. Матрица «Маккинзи» представлена на рис. 27.
Привлекательность рынка
Рис. 27. Матрица «Маккинзи»
Пример построения матрицы «Маккинзи» представлен на рис. 28.
Для каждой комбинации «продукт – рынок», приведенной в конкретном квадрате матрицы, стратегия может быть различной. Варианты этих стратегий, прономерованных в клеточках матрицы, таковы.
1. Лидер. Это оптимальный вариант – товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж.
2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.
3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.
4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.
| Конкурентная позиция услуги | Высокая | 5,0 | 
| 
 
| 
| |||||||
| Средняя | 3,7 |   
| 
| 
| ||||||||
| Низкая | 2,3 |
|
| 
| ||||||||
| 1,0 | 2,3 | 3,7 | 5,0 | |||||||||
| Низкая | Средняя | Высокая | ||||||||||
| Привлекательность рынка |
Рис. 28. Матрица Маккинзи для ОАО «Уралсвязьинформ»
Как и в случае с разработанным деловым экраном наиболее привлекательной услугой электросвязи является Интернет, наименее привлекательной – документальная электросвязь и проводное вещание.
5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.
6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика – от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся, попытаться продвигать на рынке более активно.
7, 8. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки и потому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций организации.
9. Уход «по-английски». Здесь организация будет только терять деньги и поэтому от подобной комбинации «продукт – рынок» надо избавиться как можно быстрее.
К конкурентным стратегиям относятся и базовые стратегии Майкла Портера. Предлагаемые М. Портером общие стратегии исходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.
Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Матрица Портера изображена на рис. 29.
Рис. 29. Матрица М. Портера
Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что организация стремится стать производителем с низкими издержками. Поставки, которые осуществляет организация, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.
Организация, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не будут считать продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов, и он может при этом потерять свое лидерство.
Дифференциация, по Портеру, означает, что организация стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах ее доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Организация, делающая ставку на дифференциацию, в то же время должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установления эффективной структуры издержек, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.
Смысл фокусирования заключается в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии организации лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, организация, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.
Существуют два вида стратегии фокусирования. Организация в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
Одной из наиболее известных и чаще других используемых в практике хозяйствования организаций является стратегия «продукт – рынок». Схематическое представление о концепции базисной стратегии «продукт – рынок» дает матрица, известная под названием «продукция/рыночная определенность». Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. Описываемую матрицу можно представить в виде схемы, которая наполняется потом нужным содержанием (табл. 10).
Таблица 10