Роль лідера в управлінні комунікаціями
Комунікація - це посилка й одержання інформаційних повідомлень індивідами в період взаємодії. Особлива роль лідера в управлінні комунікацією (як у самій організації, так і серед її членів, які спілкуються з представниками зовнішнього середовища) визначається циклічністю комунікації. Комунікаційний цикл може бути або позитивним (зміцнення взаємної довіри, збільшення обсягу інформації), або негативним (падіння взаємної довіри, обмеження обсягу інформації).
Метою будь-якої комунікації є обмін інформацією, яка становить певний інтерес для реалізації цілей індивідів, залучених у цю комунікацію. Індивіди потребують добротної інформації, яка, по-перше, може забезпечити їм якісне виконання завдань; по-друге, дозволить погодити їхні дії з урахуванням планів і намірів оточуючих людей.
Зусилля лідера забезпечують йому позитивний цикл організаційної комунікації в тому випадку, якщо їх вдається реалізувати в таких напрямках:
- позитивний вплив на мотивацію всіх індивідів і груп в організації в бік взаємного зміцнення готовності до відкритого обміну достовірною інформацією, яка потрібна членам організації й взаємодіючим з нею структурам для оптимального досягнення організаційних цілей;
- підтримка балансу сили й впливу між членами організації й соціальними групами, який приводить до розвитку кооперативного характеру комунікації (дисбаланс сили, як правило, означає, що який-небудь індивід або група одержують можливість контролювати комунікацію, визначаючи її характер відповідно до своїх інтересів, що можуть суперечити організаційним змінам);
- забезпечення своєчасності й доступності інформації щодо цілей, завдань і перспектив організації, політики менеджменту для всіх співробітників організації. Доступність інформації припускає встановлення й підтримку різноманітних каналів і методів обміну даними, які необхідні членам організації для ефективної діяльності; затвердження цінностей позитивної й довірчої комунікації, норм і процедур здійснення комунікації, які визначать оптимальний ступінь відкритості обміну інформацією; забезпечення своєчасного й позитивного зворотного зв'язку на всі повідомлення підлеглих незалежно від їхньої цінності з погляду керівництва й характеру (підтримка політики керівництва або критика);
- підтримка й зміцнення авторитету тих індивідів і структур, які мають імідж надійних і достовірних джерел інформації з проблем організаційної діяльності.
В організації виникають як формальні комунікаційні зв'язки, так і неформальні. Формальна комунікація припускає взаємодію суб'єктів, що виконують соціальні ролі в рамках посадових і суспільних обов'язків. Неформальна комунікація орієнтована на підтримку й розвиток відносин, вирішення особистих проблем і проблем групової динаміки. Ефективною може бути як формальна комунікація, так і неформальна.
Ступінь ефективності взаємодії та взаємного доповнення формальної й неформальної комунікативних мереж багато в чому визначає продуктивність діяльності організації й ефективність лідерства. Найчастіше, при нестачі формальної інформації, недолік у ній заповнює неформальна комунікаційна мережа. Передача офіційної інформації через неформальну мережу приводить до викривлення цієї інформації. Виконання в рамках неформальної комунікації функцій інформування співробітників з ключових проблем життєдіяльності колективу приводить до виникнення перешкод при координації роботи членів організації.
Залежно від впливовості неформальних лідерів і ступеня їх лояльності, офіційному керівництву організації, довіри й згоди з управлінськими розв'язками й методами управління, змінюється сила й вплив неформальної комунікативної мережі. Впливовість неформальної комунікативної мережі також визначається частотою й волею спілкування офіційного керівництва з неформальними лідерами. Неформальні лідери виконують функції зберігачів і передавачів інформації. Вони заповнюють "порожнечі" формальної комунікації, пояснюють повідомлення офіційного керівництва і його дії, акумулюють різноманітну інформацію про організацію та її членів. Фактично вони формують суспільну думку щодо політики керівництва й впливають на створення іміджу представників менеджменту.
Отже, бар'єрами, які перешкоджають ефективній організаційній комунікації, є:
страх підлеглих виявити ініціативу та вільність думок, підмінивши тим самим лідера;
відсутність готовності керівництва до відкритості комунікації;
непропорційність інформаційних потоків зверху вниз і знизу нагору;
втрата й викривлення змісту повідомлень посередниками;
феномен групового мислення. Висока продуктивність діяльності організації визначається наявністю лідерів, здатних і готових керувати формальними й неформальними комунікаціями, створювати єдину комунікативну систему організації, яка забезпечує всім її членам доступ до достовірної й повної інформації.
Будь-яка організація є сукупністю стабільних соціальних груп. Формування цих груп здійснюється як на основі структурних та функціональних особливостей організації, так і на основі спільності рис і інтересів індивідів, які збираються в групи для спільного вирішення загальних проблем. Формальні й неформальні групи певним чином переплітаються, утворюючи живий і єдиний організм конкретної організації. Енергія цих груп може бути як творчою, так і руйнівною. Вона може бути спрямована в єдиному напрямку, але може також бути спрямована на суперечливі цілі, в результаті чого розпорошуються організаційні ресурси, що в підсумку знижує ступінь ефективності колективної діяльності.
Компетентний менеджер здатний організувати ефективну діяльність формальних груп і управляти нею. Неформальний лідер може створити неформальну групу й управляти нею. І тільки формальний лідер, що володіє мистецтвом ефективного лідерства, може оптимально управляти як формальними, так і неформальними групами. У кожній групі існує сукупність проблем, пов'язаних із груповою динамікою.
Групова динаміка - це дуже складний і багатоплановий процес розвитку групи, зміни взаємин між її членами, а також мотивації, настроїв, відносин і положення всіх членів. Групова динаміка визначає енергію розвитку групової поведінки й ступінь ефективності вирішення групою поставлених перед нею завдань.
Процеси групової динаміки закономірні для будь-якої групи й організації незалежно від її чисельності, характеру й особливостей лідерства. Лідер може здійснювати свою діяльність із урахуванням особливостей групових процесів або ігнорувати їх. В останньому випадку він закономірно відмовляється від найбільш ефективного способу розв'язку поставлених перед ним завдань. Тільки управляючи процесами групової динаміки на всіх рівнях, формальний лідер забезпечує можливості ефективної групової діяльності й ефективність свого лідерства. Групова динаміка безпосередньо пов'язана зі стадіями групового розвитку.
Фахівці виділяють чотири стадії розвитку групи, кожна з яких має свої особливості, визначаючи здатність групи вирішувати поставлені перед нею завдання, а саме:
1. Стадія формування.
2. Стадія вибуху невдоволення.
3. Стадія формування групових норм.
4. Стадія виконання завдання.
Кожна стадія характеризується рядом факторів, що викликають домінуючий вплив на поведінку індивідів і розвиток групи. До цих факторів відносять індивідуальні потреби, очікування групи й потреби конкретного завдання.
На першій стадії групового розвитку, поки ще розрізнені індивіди обмінюються ідеями й іншою інформацією щодо того, що ними має бути зроблено, стадія формування групи характеризується домінуванням індивідуальних мотивів поведінки. Виявляючи суть завдання, свою роль у його виконанні й місце в групі, члени групи орієнтовані на особисті потреби, вони зацікавлені в проясненні системи позитивного й негативного підкріплення їх майбутньої діяльності. На цій стадії група являє собою конгломерат індивідів, які по-різному ставляться до факту необхідності участі в груповій діяльності. Одні розуміють її доцільність, але зазнають негативних емоцій. Інші - не повною мірою розуміють мету й зміст групової діяльності, але проявляють позитивні емоції й готовність стати членом групи. Треті - ніяк не позначають свого відношення й не демонструють яких-небудь емоцій з цього приводу. Проте, незважаючи на всю різноманітність відношення до групи й свого членства в ній, всі індивіди відчувають потребу в конкретизації завдання, своєї ролі в його виконанні, узгодженні діяльності з іншими членами групи й оформленні відносин лідерства.
Потреба в лідерстві й керівництві стає загальною для всіх членів групи на першій стадії її створення. Тому формальний лідер на цій стадії повинен:
- забезпечити лідерство;
- прояснити групові цілі й завдання, ролі членів групи, умови виконання тощо;
- забезпечити позитивне й негативне підкріплення;
- забезпечити неформальну комунікацію.
Стадія вибуху невдоволення, на жаль, є обов'язковим елементом групового розвитку. Ступінь невдоволення й тривалість цієї стадії можуть варіюватися. Процес обміну інформацією між членами групи щодо їхніх очікувань і уявлень з приводу групової діяльності об'єктивно характеризується певною незгодою один з одним. Ця незгода обумовлена відмінностями в рівні професіоналізму, особистих амбіціях, індивідуальній силі й впливу, а також відмінностями в уявленнях про мету завдання та способи його виконання.
Індивідуальні уявлення членів групи щодо їхньої ролі й впливу, а також про характер групової діяльності не збуваються. Мало того, зусилля групи сконцентровані на боротьбі за владу й вплив у групі, а не на виконанні завдання. Розбіжність між індивідуальними очікуваннями й реальністю виражається в зростанні розчарування та невдоволення членів групи результативністю її діяльності й ефективності лідерства. Це невдоволення вихлюпується в претензіях членів групи до формального керівника, організатора групи і супроводжується взаємними звинуваченнями.
Неусвідомлене бажання кожного позбавити себе персональної відповідальності за відсутність задоволеності груповою взаємодією й результативністю діяльності приводить до пошуку винуватого. Ним і стає в очах більшості членів групи груповий лідер. Його поведінка й діяльність щодо встановлення цілей і завдань, а також керування групою зазнають критики. У цій ситуації, якщо лідер виявить невпевненість і, визнаючи законність критики, приймає звинувачення на свою адресу, змінюючи тактику або завдання групи, то він неминуче втрачає авторитет і вплив у групі.
Одночасно відбувається повернення групи до першої стадії свого розвитку. Якщо лідер продовжує контролювати ситуацію, послідовно здійснюючи вплив на членів групи, щоб прояснити їхні індивідуальні ролі й завдання, а також погодити групову діяльність, то поступово атмосфера в колективі починає змінюватися у бік зближення думок і прояву готовності членів групи до компромісів. Завданнями формального лідера на цій стадії розвитку групи є:
- забезпечення стійкого і ясного зв'язку між індивідуальними інтересами членів групи й цілями групи;
- прояв інтересу до потреб і особливостей членів групи;
- визначення критеріїв групової діяльності, цінностей і норм;
- мотивація членів групи до досягнення розв'язання конфліктів і суперечностей;
- прояв уваги до процесів розподілу неформальної влади;
- прояснення Індивідуальних і групових завдань.
Конфлікти й прояв індивідуальних мотивів підводять членів групи до розуміння важливості згоди й групової згуртованості як факторів ефективності групової діяльності. У групі зростає персональна відповідальність її членів за кінцевий результат групової діяльності. У цій ситуації група переходить до третьої стадії розвитку - вироблення групових правил взаємодії й норм діяльності. Фіксується загальний баланс сили й впливу членів групи, їх соціальні ролі й статус у групі. Увага групи поступово переключається з проблем групової динаміки на проблеми виконання завдання. У цій ситуації перед формальним лідером виникають такі завдання:
- забезпечення зв'язку декларованих цінностей і норм з практикою;
- мотивація розвитку взаємин і взаємодії;
- уточнення завдань;
- підкреслення статусу групи і її членів;
- розвиток мотивації до досягнень;
- заохочення інновації та самостійності;
- заохочення розвитку групової згуртованості й спрацьованості.
Лідерство в умовах групової динаміки і його ефективність визначається здатностями лідера сприйняти й задовольнити специфічні потреби групи на кожній стадії й вибрати стиль впливу (моделі поведінки), відповідно до готовності членів групи підпорядковуватися й виконувати завдання.
Ефективна групова діяльність можлива лише при гармонічній комбінації індивідуальних і групових потреб із забезпеченням необхідних умов для виконання завдання. Навіть невеликий досвід роботи дозволяє лідерові помітити відмінності підлеглих у прояві схильності до певного типу завдання й реакції на зусилля керівника з точки зору контролю й забезпечення зворотного зв'язку.
Фахівці виділяють два різні типи підлеглих:
- орієнтовані на мету;
- підлеглі, орієнтовані на завдання [ 39, 52, 75]. Співробітник, що відноситься до першого типу підлеглих, віддає
- перевагу разом з лідером проясненню кінцевої мети, своїх ресурсів і можливостей (повноваження й відповідальність) і залишає за собою право самостійно доопрацювати план заходів щодо виконання поставленого завдання. Він з ентузіазмом сприймає виклик постійно мінливого середовища й сприймає себе як агента змін.
Підлеглий другого типу бажає одержати від управлінського лідера детальну інструкцію щодо виконання завдання, що включає термін виконання, опис ресурсів тощо. Він комфортно почуває себе в стабільній обстановці, при сталих правилах і процедурах.
До особливостей управління підлеглими, орієнтованими на досягнення цілі, слід віднести:
- демонстрування статусу і влади;
- надання права на вільний графік роботи;
- знаходження зворотного зв'язку і проведення оцінки діяльності підлеглих за результатами роботи;
- забезпечення матеріального стимулювання й вироблення критеріїв оцінки ефективного досягнення мети;
- доручення завдань, що вимагають творчого підходу й самостійності.
Особливостями управління підлеглими, орієнтованими на завдання, є наступні:
- надавати право на помилку підлеглим, орієнтованим на завдання;
- уникати підкреслення статусу й влади;
- забезпечити нормований робочий день;
- демонструвати схвалення індивідуальних зусиль щодо роботи над завданням;
- пояснити чіткі критерії стимулювання, розробити систему матеріального й нематеріального заохочення за виконання завдання;
- доручати рутинну роботу, що не припускає інноваційні розв'язки;
- забезпечити обговорення деталей щодо виконання завдання. Кожний тип підлеглого вимагає від лідера специфічного підходу для максимально ефективного використання індивідуального потенціалу будь-якого співробітника. Якщо лідер не вживав спеціальних заходів щодо відбору персоналу, що відповідає певним вимогам, то, швидше за все, у складі групи будуть представники обох типів підлеглих. У цьому випадку ефективність лідера й групової роботи буде визначатися тим, у якій мірі він здатний забезпечувати лідерство всіма типами підлеглих. Адже основною проблемою лідерства є підтримка консенсусу і єдності групи на основі загальної мети й групових цінностей.
У результаті взаємодії членів організації закономірно виникають суперечності й конфлікти. Соціальний конфлікт - це особливий вид взаємодії двох і більш індивідів, між якими виникло яке-небудь протиріччя. У силу природи людини й соціально-психологічних закономірностей взаємодії людей неможливо повністю уникнути соціальних конфліктів. Тому завданням формального лідера є мінімізація його деструктивного потенціалу.
Залежно від характеру конфлікту, мотивів учасників і впливу, який він здійснює на організаційну діяльність, визначається роль формального лідера у його врегулюванні. Лідер може виконувати роль посередника між протидіючими сторонами або судді.
У першому випадку він зосереджує свої зусилля й зусилля інших конструктивно налаштованих членів організації на зближенні позицій сторін, досягненні згоди щодо суперечливих питань. Лідер втручається в конфлікт або переговори з метою надання допомоги в досягненні оптимальної розв'язки щодо предмета конфлікту.
У другому випадку лідер, спираючись на статусну впаду та особистий авторитет, оцінює ситуацію й ухвалює рішення щодо припинення конфлікту конкретним способом. Він виносить остаточне рішення про оцінку дій учасників і заходи щодо стимулювання поведінки зацікавлених сторін.