Адаптивные структуры управления
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, небольшое количество уровней управления, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектные структуры
Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту (рисунок 8)
Рис. 8. Проектная организационная структура управления
Проектные структуры в организации, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических и социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделении. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
• интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
§ при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к неэффективному распределению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;
§ от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации;
§ формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;
§ при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации; наблюдается частичное дублирование функций.
Матричные структуры
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура (рисунок 9). Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Рис. 10. Матричная организационная структура управления
Матричная структураотражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются трудовые, финансовый, материальные и иные ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта и важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – проектному менеджеру. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления.
Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. В матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных или линейных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий.
Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
§ интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;
§ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
§ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
§ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
§ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
§ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
§ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
§ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки матричных структур:
§ сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
§ структура сложна и требует больших финансовых затрат не только во внедрении, но и в эксплуатации;
§ она является трудной и порой непонятной формой организации;
§ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;
§ для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
§ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
§ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;
§ наблюдается частичное дублирование функций;
§ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
§ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
§ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
§ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
· разрабатываемый проект предполагает уникальность;
· необходима частая смена ассортимента или технологии;
· работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;
· решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.