Симптомы структурного несоответствия

Организационные структуры

Общие положения

Внутреннюю структуру организации невозможно увидеть, как мы видим ее производство, офисы, изделия, сотрудников, выполняющих свои обязанности и т.п.

Чтобы понять и описать взаимодействие этих компонентов и, тем самым, организационную структуру часто используют графический способ в виде так называемой структурной схемы.

Она представляет различные части организации, их взаимоотношения и положение каждой должности и подразделения в организации в целом.

Когда говорят об организационной структуре подразумевают обычно три параметра:

Ø необходимые виды работ,

Ø отношение отчетности,

Ø принцип формирования подразделений.

Что подразумевают под ними?

Необходимые виды работ

Для решения задач, имеющих для организации стратегическое значение, создаются от-дельные структурные единицы – подразделения.

В типичной производственной компании виды деятельности этих подразделений группируются по функциональному принципу, что позволяет организации достигать своих целей.

Отдел кадров нанимает и работает с персоналом, отдел снабжения получает материалы и комплектующие, производственный отдел занимается подготовкой производства и производством и т.п.

С ростом организации и ее усложнением приходится выполнять все больше функций.

Для решения новых важных задач открываются новые отделы.

Так в настоящее время во многих организациях появляются подразделения по информационным технологиям, оценке рисков, электронному бизнесу и т.п.

Отношения отчетности

После того как определены виды деятельности и созданы соответствующие подразделения, встает вопрос, как они должны согласовывать свою деятельность в иерархии организации.

Отношения отчетности, часто называемые цепью инстанций, в структурной схеме организации представляют вертикальными линиями.

Властные отношения в ней не должны прерываться. Только так обеспечивается связь всех людей в организации и системе отчетности.

Для небольших организаций при отображении отношений отчетности не возникает проблем и достаточно обычно одной структурной схемы.

В больших же компаниях, типа ОАО «Евраз ЗСМК» для отображения отношений отчетности тысяч сотрудников могут потребоваться десятки и сотни структурных схем.

Принципы формирования подразделений

Существует достаточно много видов организационных структур, отличающихся принципа-ми формирования подразделений.

Некоторые из них сложились давно и имеют богатый исторический опыт. Другие появились совсем недавно в связи с новыми тенденциями в развитии организаций.

Назовем следующие основные принципы формирования структуры организации:

функциональный,

Ø дивизиональный,

Ø матричный,

Ø горизонтальный,

Ø модульный,

Ø гибридный.

Дадим краткую характеристику этих основных принципов.

Функциональная структура

Функциональный принцип – это классический принцип построения организаций, успешно принимаемый многие десятилетия.

В функциональной структуре виды деятельности всех уровней организации, от нижнего до верхнего (и наоборот) объединяет выполнение общей функции.

Пример структурной схемы такой организации выглядит следующим образом:

В этом случае все конструкторы работают в конструкторском отделе (ОГК), а главный конструктор (ГК), руководящий их деятельностью, отвечает за все разработки своего отдела.

Все инженеры технологи работают в технологическом отделе (ОГТ), а главный технолог (ГТ) отвечает за его разработки и т.д.

Функциональный принцип построения организаций имеет ряд достоинств:

Ø Наличие локальных подразделений, когда все работники одного вида деятельности сосредоточены в одном месте уменьшает дублирование функций, а следовательно расходы. Таким образом, локальные функциональные подразделения экономичны.

Ø Сотрудники подразделения, находясь вместе, решая разные задачи, обмениваясь опытом, имеют возможность постоянно повышать свой профессиональный уровень и достигать высокого мастерства.

Ø Система управления достаточно четкая и определенная.

В качестве недостатков функциональной структуры можно назвать следующее:

Ø Основной недостаток – это медленное реагирование на изменение внешней среды. Это вызвано, в первую очередь, разобщенностью подразделений и слабыми горизонтальными связями между ними.

Ø Вертикальная система управления характерная для функциональной структуры при изменениях внешней среды оказывается перегруженной. На верхних уровнях накапливаются нерешенные вопросы. Топ-менеджеры не могут действовать из-за этого достаточно быстро.

Ø Функциональная система плохо восприимчива к инновациям.

Ø Сотрудники и менеджеры подразделений видят в основном свой узкий круг обязанностей и имеют слабые представления об общих целях организации.

В силу указанных недостатков функциональные структуры в настоящее время существен-но утратили свои позиции, уступив их другим.

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры (от английского division – отделение, подразделение) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Впервые они появились на предприятиях фирмы «Дженерал Моторс» в конце 1920-х годов, а наибольшее распространение получили в 60-70-е годы прошлого столетия.

По некоторым оценкам, от функциональных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии такой вид структуры приняли 45 % компаний.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно – функциональных структур.

Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением их технических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга подразделениями компании.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные:

Ø на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления

Ø с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности

Ø и с принесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) при этом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт определенного продукта и получение прибыли.

За высшим руководством остаются только стратегические задачи общекорпоративного развития, научно – исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

Ø По продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукцией или предоставляемой услуги.

Ø В зависимости от ориентации на конкретного потребителя.

Ø По региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

Структурная схема компании с дивизионно – продуктовой структурой:

В качестве примера организации с такой структурой, можно привести известную компанию «Microsoft» Билла Гейтса.

Современная, новейшая структура «Microsoft» включает восемь подразделений, специализирующихся на различных продуктах.

Так отдел бизнеса и предпринимательства разрабатывает и поставляет программы корпоративным клиентам, отдел домашних компьютеров и розничной торговли занимается разработкой игр, программ для домашних компьютеров и для детей, а также периферии и т.п.

При создании дивизиональных структур, ориентированных на потребителя, подразделения нацелены на определенные группы потребителей.

В качестве примера организаций, использующих такие структуры можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг банков являются:

Ø индивидуальные клиенты,

Ø компании,

Ø другие банки,

Ø международные финансовые организации.

Если деятельность распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионную структуру управления по территориальному (географическому) принципу, т.е. применять дивизионально - региональную структуру.

Такая структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур отметим их основные положительные стороны.

Ø Эти структуры достаточно хорошо приспособлены к нестабильному окружению, быстро реагируют на изменения рынка, успешно адаптируют требования индивидуальных потребителей и регионов. Это вызвано принятием решений на низовых уровнях, небольшими размерами подразделений и близости их к потребителям.

Ø Уменьшается сложность управления организацией. Оперативное управление отделяется от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом управлении и планировании.

В качестве недостатков дивизиональных структур можно назвать следующее:

Ø Недостаточно эффектное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере, вследствие дробления и закрепления за конкретными подразделениями.

Ø Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Ø Дробление штата специалистов и их материальной базы по подразделениям ослабляет их творческий потенциал и ограничивает профессиональное развитие.

Ø Изолированность подразделений и затруднение вследствие этого координации работ.

Обычно дивизиональные структуры успешно работают в крупных организациях, производящих много товаров и услуг, располагающих штатами, достаточными для работы раздельных функциональных единиц.

Матричная структура

Во многих организациях в силу сложившихся особенностей имеют место две тенденции.

С одной стороны, в силу ограниченности ресурсов: материальных и кадровых, в организации сложилась и действует функциональная структура с вертикальными связями.

С другой стороны, в силу разнообразия продуктов или потребителя, организация имеет тенденцию к горизонтальным связям.

В таких случаях возможно построение так называемой матричной двойной структуры, с двумя направлениями связей (управления) – вертикальными и горизонтальными.

В этом случае устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление функциональными подразделениями, и менеджеров руководящих выполнением проектов.

У сотрудников, поэтому имеется одновременно два руководителя, перед которыми они должны отчитываться.

На следующем рисунке в качестве примера представлена матричная структура компании по производству бытовой техники:

Ø продукт А – электрические чайники,

Ø продукт В – электроутюги,

Ø продукт С – электроплиты.

Каждое направление деятельности компании обслуживает свой рынок и своих потребителей.

Ко всем этим направлениям привлекаются специалисты из всех функциональных отделов: маркетингового, конструкторского, и производственного.

Матричная структура формирует горизонтальные команды, существующие наряду с традиционной, вертикальной иерархией, и старается уравновесить их работу.

Многие компании находят, что трудно устанавливать и поддерживать уравновешенную работу матриц, поэтому та, или иная линия связи может доминировать.

Вследствие этого появилось два варианта матричной структуры:

Ø функциональная матрица,

Ø продуктовая матрица.

В функциональной матрице преимущественным авторитетом пользуются руководители отделов, а менеджеры проектов, или продукт – менеджеры просто координируют свою работу по своим направлениям.

Наоборот, при использовании продуктовой матрицы властью располагают менеджеры проектов и продукт – менеджеры, а руководители подразделений просто направляют сотрудников на определенные проекты и, в случае необходимости, осуществляют специальную экспертизу.

К достоинствам матричной структуры следует отнести:

Ø Способность организации удовлетворять требованиям, как потребителей, так и внешней среды.

Ø Ресурсы (люди и оборудование) могут гибко распределяться между различными направлениями работы и организации могут быстро адаптироваться к меняющимся требованиям среды.

Ø Матричная структура дает возможность работникам в зависимости от интересов развивать свое мастерство, осваивать как специальные, так и общие навыки управления.

К недостаткам матричной структуры следует отнести:

Ø Двойное подчинение работников, способное вызвать напряжение и путаницу.

Ø Работники должны обладать прекрасными навыками межличностного общения и разрешения конфликтов, что, возможно потребует специального обучения.

Ø Работа структуры может требовать много времени на частные заседания и согласования различных конфликтов.

Лучше всего матричная структура работает в организациях средних размеров, производящих несколько видов изделий.

Модульная структура

При модульной структуре организация передает многие, или большую часть основных направлений работы другим самостоятельным компаниям – субподрядчикам, хорошо знающим свое конкретное дело, оставляя за собой координирующую и направляющую деятельность.

Тем самым значительные результаты могут быть достигнуты относительно малыми усилиями.

В качестве сильных сторон модульной структуры можно отметить следующее:

Ø Позволяет даже небольшим организациям становиться глобальными: использовать ресурсы со всего мира, обеспечивать высокое качество продукции и оптимальный уровень цен, реализовать свои товары и услуги в любом регионе.

Ø Дает возможность получения прибыли без крупных вложений в предприятие, оборудование или торговое помещение.

Ø Обладает предельной гибкостью, возможностью реагирования на меняющиеся запросы среды.

Ø Позволяет свести до минимума накладные административные расходы из-за отсутствия необходимости в громоздком управленческом аппарате.

Недостатки структуры:

Ø Главным недостатком модульной структуры является отсутствие должного контроля.

Ø Существует также риск, связанный с работой партнера: невыполнение обязательств или выход из бизнеса.

Ø В модульной организации трудно формировать прочную корпоративную культуру.

Ø Приверженность сотрудников компании достаточно слабая.

Гибридная структура

На практике для того, чтобы избежать недостатков отдельных структурных схем и воспользоваться их преимуществами, многие организации комбинируют характеристики разных структур.

Такие структуры называют гибридными.

Один из наиболее часто используемых гибридов сочетает в себе характеристики функциональной и дивизиональной структур.

Это происходит, как правило, когда размеры организации увеличиваются, и она начинает выпускать несколько видов продукции или работать на различных рынках.

В этом случае она обычно организуется по самостоятельным дивизионным направлениям.

Функции необходимые для работы по каждому изделию или рынку, децентрализуются и передаются самостоятельным структурным единицам.

При этом некоторые функции, особенно требующие специализации, остаются относительно неизменными и их гораздо экономичнее не выносить за рамки функционального деления.

Примером может служить структура компании Sun Petrolium Products:

Вице – президенты, ответственные за производство конкретного вида продукции, выполняют все необходимые для этого функции, т.е. занимаются маркетингом, планированием, снабжением, сбытом и производством.

Однако в целях экономии кадровое, юридическое, технологическое и финансовое направления работ не дублируются, а осуществляются централизованно.

Второй вид гибридной структуры, все активнее используемой в последнее время, – это комбинирование характеристик функциональной и горизонтальной структур.

Примером такого гибрида служит подразделение Ford Motors Company по работе с клиентами:

Согласно этой структуре некоторые группы, организованные по горизонтали являются многопрофильными командами, отвечающими за определенное направление деятельности (процесс), например, за снабжение и логистику (быстрое и эффективное приобретение запчастей и доставку их дилерам).

В каждой группе есть ответственный исполнитель, следящий за тем, чтобы команда выполняла свои задачи

В то же время сервисная служба Ford Motors Company сохранила ряд функциональных подразделений:

Ø финансовый отдел,

Ø отдел по работе с персоналом,

Ø отдел стратегии и коммуникации.

Они решают вопросы, связанные с работой сервисной службы в целом.

Значение структуры

Каждый рассмотренный выше тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям.

Выбранный вариант структуры, должен служить менеджерам инструментом, помогающим им в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

Самое важное при выборе структуры правильное соотношение между контролем по вертикали и координацией по горизонтали, которое соответствовало бы потребностям организации.

Вертикальный контроль связан с целями производительности и стабильности.

Горизонтальная координация связана с обучением, инновациями и гибкостью.

На следующем рисунке представлена схема, на которой структуры организаций выстроены в ряд от функциональной до модульной согласно соотношению в них контроля по вертикали и координации по горизонтали.

Функциональная структура полезна, когда работа организации должна координироваться вертикальной иерархией и для достижения целей организации важна ее экономическая эффективность.

Функциональная структура связана со специализацией задач и жесткой последовательностью команд для продуктивного использования ограниченных ресурсов.

Однако она не позволяет организации быть гибкой или инновационной.

Напротив горизонтальная структура уместна в условиях значительной потребности организации в координации функций для реализации нововведений и содействий обучению.

Горизонтальная структура позволяет организации быстро реагировать на изменения.

Модульная структура обладает даже большей гибкостью и потенциалом для быстрых ответов, чем горизонтальная.

Структуры других типов, как видно на рисунке, занимают промежуточные позиции на пути организации к росту эффективности или к инновациям и обучению.

Высшее руководство должно периодически анализировать структуру организации, чтобы определить, соответствует ли она изменившимся потребностям.

Многие организации сначала используют один тип структуры, а затем проводят реорганизацию, стараясь найти желаемое соответствие между внутренними отношениями отчетности и нуждами внешнего окружения.

Так, например компания Compaq Computer Corporation при разработке нового продукта почти на год перешла от функциональной структуры к дивизиональной.

По истечению этого срока она опять вернулась к функциональной структуре, что уменьшило конкуренцию между производством различных типов продукции.

Как правило, когда структура организации не отвечает ее потребностям, можно увидеть симптомы структурного несоответствия.

Симптомы структурного несоответствия

Решения принимаются с задержкой или недостаточно качественно.

Это объясняется тем, что лица, принимающие решения, могут быть перегружены, поскольку иерархия адресует им слишком много проблем.

Делегирование полномочий более низким уровням может быть недостаточным.

Качество решений также может быть низким, потому что информация поступает не по адресу.

Информационные связи по вертикали и горизонтали, могут быть неадекватными для гарантии качества решений.

Организация не отвечает инновациям, на изменения окружающей среды.

Одна из причин недостатка инноваций заключается в отсутствии координации работы подразделений по горизонтали.

Так, например, выявление потребностей клиентов отделом маркетинга и технических достижений в отделе исследований, должно быть согласованным.

Структура организации также должна конкретизировать ответственность функциональных подразделений, включая анализ среды и инноваций.

Слишком много явных конфликтов.

Структура организации должна способствовать объединению конфликтующих целей подразделений в единый комплекс всех целей организации.

Кода цели подразделений противоречат друг другу или их достижение осложнено и осуществляется в ущерб целям организации, ее структура, скорее всего, оказывается ошибочной.