Главная стратегия, корпоративная

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, фор­мулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделе­ний организации, независимо от степени их автономии и децентрализа­ции. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например общая прибыль, суммируе­мая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важ­ным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться главные характеристики результатов деятельности, например объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Главная стратегия должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимо­действии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий ре­зультат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть. В результате увеличивают­ся объемы продаж нескольких ее бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибы­лей, приносимых дистрибьюторской сетью и бизнес-единицами, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Главная стратегия—это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытают­ся иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделений, на основе которого достигается новый уровень развития. В результате взаимодействия и взаимосвязи между различными стратегиями нередко проявляется эффект си­нергии, в результате которого общий эффект стратегии компании существенно выше, чем сумма эффектов стратегий ее подразделений.

Разработка главной, общекорпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц.

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании су­ществуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавто­номные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это под­разделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Биз­нес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры са­мостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемых менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной

I шва 2. Стратегии фирм в условиях динамичной конкурентной среды

«5

н итономии должны соблюдаться ограничения на ее самостоятельные реше-11 ия. В то же время СБЕ не должны самостоятельно:

— изменять вид деятельности, профиль производства,

— продавать оборудование и технологии,

— брать кредиты более установленных в компании ограничений (на­пример, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),

— увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров. Стратегию развития каждой СБЕ следует разрабатывать с учетом глав­ной стратегии компании.

Функциональные стратегии.

Назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий биз­нес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются обще­корпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставлен­ные в них, «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как коор­динировать выполнение задач. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретны.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным под­разделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по об­щим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологичес­кая стратегия [41, с. 252—253].

Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функ­циональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразде­лении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организацион­ных изменений, социальную и др. Стратегию маркетинга должно разраба­тывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их вне­дрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть ин­новационной.