Типологія ділових культур за Р.Гестеландом

Ричард Р.Гестеландв своей книге «Кросс-культурное поведение в бизнесе» выделил сорок моделей поведения лиц, ведущих международные переговоры. Он объединил их в восемь групп. Деление произведено по 4 классификационным параметрам:

  1. ориентации на сделку или отношения
  2. по формальности бизнес культур (формальные культуры – иерархичные культуры, большое значение придается иерархии и статусу; в неформальных культурах больше ценится эгалитарная организация)
  3. по времени и графикам работы ( монохронные культуры – живущие по часам и графикам и полихронные культуры – ценят свободные графики и стараются по возможности решать несколько задач одновременно)
  4. по невербальному поведению (экспрессивные или сдержанные)

По Гестеланду, для каждой страны, каждый параметр имеет три уровня дискретизации: влияет существенно, влияет средне, практически не влияет. Для практического применения такая модель оказалась излишне сложной и имеющей большой размер. Поэтому в работе предложено использовать булеву переменные, при которых учитываемый параметр имеет два значения 0 или 1. За единицу принимается максимальное значение из четырех учитываемых параметров. К ним относится ориентация на сделку, формальность бизнес культур, монохронное время, сдержанность.
Особенность работы заключается в том, что из параметров культур, предложенных Гестеландом, исключен параметр отношения ко времени, по той причине, что наличие этого параметра означает низкую образовательную и этическую культуру менеджера. Поскольку сегодня большинство кросс-культурных переговорщиков являются специалистами с хорошим образованием, и они заинтересованы в результатах, то они, в большинстве, ведут себя как люди высокой менеджерской культуры. И этот параметр уже не показывает различия в особенностях менеджера. Оставшихся три параметра позволяют описать восемь групп стран, что достаточно для реальной кросс-культурной деятельности.
Если из классификации Гестеланда исключить параметр времени, то количество групп стран становится, соответственно пять.
1-я группа: Индия, Бангладеш, Вьетнам, Тайвань, Малайзия, Индонезия, Филиппины, Япония, Китай, Корея, Сингапур, Россия, Польша, Румыния, Словакия Соответственно в булевых переменных – 0,1,1
2-я группа:Страны Балтии, Англия, Ирландия, Дания, Норвегия, Швеция, Финляндия, Германия, Голландия, Чехия (1,1,1)
3-Я группа: ОАЭ, Египет, Турция, Греция, Бразилия, Мексика, (0,1,0)
4-я группа: Австралия, Канада, США (1,0,0)
5-я группа: Франция, Бельгия, Италия, Испания, Венгрия (1,1,0)

Приизучении кросс-культурного взаимодействия, в классической литературе, сделана по умолчанию подмена менеджера кросс-культурного переговорщика среднестатистическим представителем конкретной национальной культуры: так, например, менеджер в Германии пунктуальный, в то время как менеджер в Бразилии экспрессивный и необязательный. Отметим, что каждый менеджер, тем более переговорщик международного уровня получил соответствующее качественное менеджерское образование, и скорее всего по американским или английским учебникам. И его культурная идентичность существенно отличается от среднестатистического представителя общества. Так, например квалифицированный менеджер конечно же обучен делегировать полномочия, соблюдать и уважать временной график переговоров. Например, турецкий менеджер должен по традиционным представлениям олицетворять черты, типичные для восточного менеджера. Он непременно опоздает на встречу, будет вести разговоры «за жизнь». На встречу приходит одетый по-европейски господин, отлично знающий английский, безукоризненно воспитанный, и как выясняется позднее, он получил образование в одном из престижных английских университетов. При этом вы испытывает достаточно сильный кросс-культурный шок. Но вот дело доходит до определения цены сделки. И турецкий бизнесмен начинает очень оживленно и энтузиазмом торговаться, ожидая, что партнер во время переговоров пойдет на уступки по вопросам цен и условий. В этот момент может показаться, что перед вами сидит не английский денди ,одетый в дорогой костюм, а один из турецких продавцов в национальной одежде, которого вы имели возможность лицезреть сегодня утром на рынке. И вы уже во второй раз испытываете культурный шок.
Из этого можно сделать два вывода:
1) ваш партнер и его имидж не совпадают с деловым национальным обликом;
2) но какое бы образование не получил ваш партнер, в нем обязательно будут присутствовать некоторые сугубо национальные черты. И он может использовать их для получения своих преимуществ.
Менеджеры при кросс-культурных переговорах используют начальный этап переговоров для адаптации к противоположной стороне. Конечно, любой менеджер несет на себе отпечаток национальной культуры, но он эффективно использует особенности культуры противоположной стороны для достижения переговорных целей.
Важнейшим фактором успешных переговоров является адаптация к переговорной обстановке. Она должна состоять из двух стадий:
1) предварительное знакомство с культурой партнера, изучение сведений о представляемой им фирме и стране и сведения об особенностях личности переговорщика, если они есть. Цель предварительной адаптации - составление модели переговорщика. Для более детальной оценки переговорщика, в работе использовалась модель, учитывающая поведение этого переговорщика в спокойной и стрессовом состоянии .1
2)оперативная адаптация во время первого знакомства включает в себя: невербальные способы оценки, проверка собственной предварительно составленной модели; оценка трех параметров модели, определение психологического типа
Адаптация идет успешнее, если партнер ориентирован на отношения. Если он ориентирован на задачу, то адаптация проводится в процессе самой работы, что значительно сложнее. Итог адаптации – составление психологического и делового портрета по выбранным параметрам и выбор линии поведения в зависимости от этих параметров.