Организационные структуры служб управления персоналом

Система управления персоналом (СУП), как и сам персонал, оказывает влияние на конкурентоспособность фирмы. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и СУП: (рис.9)

• Организационная и социальная структура управления фирмой. Ее основные характеристики:

• гибкость — скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов;

• комплексность — учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму при формировании структур;

• качество управления и исполнения функций управления.

• Уровень технических решений, прогрессивность технологий. Его основные характеристики:

• качество продукции и услуг;

• темпы обновления и сроки разработки продукции;

• разработка и использование современных технологий, в том числе информационных.

• Производительность. Ее основные характеристики:

• научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимулирование и пр.);

• необходимое количество товаров для выхода ни рынок.

Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации — сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.

Мировой опыт показываем, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления с помощью профессионала в области управления персоналом, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по персоналу (2-4 человека) или отдела кадров.

Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области управления персоналом, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Служба управления персоналом может включать следующие отделы:

• отдел кадров;

• отдел обучения и развития;

• отдел оплаты и стимулирования работников;

• отдел коммуникаций.

Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.д.) обычно сводятся к следующему:

• разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

• создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

• обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются:

• участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом;

• разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

• прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

• улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

• формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы управления персоналом может быть различным. Выделяются следующие основные варианты. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.16).

Рис. 16 Подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации.

Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис. 17).

Рис. 17 Подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству.

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы.

Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией (рис. 18).

Рис. 18 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управле­ния в ряду остальных подсистем управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер (рис. 19).

Рис. 19 Структура управления организацией, ориентированной на обслуживание функциональных сфер.

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры (рис. 20).

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

Рис. 20 Оргструктура системы управления персоналом при продуктовой оргструктуре организации.

Региональная структура облегчает проблему учета специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное ее преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды (рис. 21).

Рис. 21 Оргструктура системы управления персоналом при региональной оргструктуре организации.

Кроме рассмотренных выше бюрократических структур, выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные. Адаптивные структуры могут эффективно реагировать на происходящие изменения.

Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых высококвалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:

• Менеджер по персоналу (специалист, в том числе владеющий различными аспектами социально-психологического воздействия на людей).

• Менеджер по персоналу с юридическим образованием (решает вопросы межличностных и трудовых отношений, разрешает конфликты).

• Специалисты-психологи.

• Специалисты по тестам.

• Менеджеры, отвечающие за подготовку и обучение кадров.

• Архивариусы, ведущие делопроизводство.

• Специалисты по внешним связям:

• осуществляют контакты с агентствами по подбору персонала (в штат/по договору);

• поддерживают контакты с фирмами по контрактации («аренде») персонала (нанимают работников для выполнения определенной работы на определенный срок).

• Специалисты по планированию потребности в кадрах (разработка методик и их выбор).

• Менеджеры, занимающиеся вопросами планирования и развития карьеры.

Количественный состав по каждому из пунктов определяется с учетом конкретной специфики фирмы и сферы ее деятельности.

В различных странах существует определенное соотношение между численностью работников и менеджеров по персоналу:

• Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персоналу;

• США: на 100 служащих приходится 1 менеджер по персоналу;

• Германия: на 130— 150 служащих приходится 1,5—1,8 менеджера по персоналу;

• Италия: на 130 служащих приходится 1,5 менеджера по персоналу;

• Россия: управленцы по персоналу составляют не более 0,5% от всего кадрового состава, при этом они, как правило, не являются квалифицированными.