Испытайте Путешествие — Это Что Угодно, Только Не Что-то Обыденное!
Самое большое — значит самое лучшее. Размер оправдывает авиалинию, согласно американскому образу мысли. В рекламе Lucky Goldstar уже на другой манер делается ссылка на впечатляющие масштабы этой компании, но вместе с тем указывается, что успех корейцев тесно связан с древними традициями искусства и кухни страны.
Финские компании такие, как Nokia и Valio, часто используют в своей рекламе голубой и белый — цвета национального флага, настраивая тем самым северного читателя по меньшей мере на чувство финской опрятности и обязательности. Шведы с той же целью используют голубой и желтый цвета.
Фирмы, планирующие открыть печатные или телевизионные рекламные компании за рубежом, очевидно, нуждаются в помощи местных рекламных агентств, чтобы выявить национальные предпочтения, заблуждения и табу. Есть несколько рекламных агентств, заявляющих, что могут донести информацию до населения в любой стране, но таких крайне мало.
Язык менеджмента Различные языки используются по-разному и оказывают разный эффект. Ясно, что склонный к гиперболам американский и сдержанный британский английский доносят информацию и стимулируют сотрудников каждый со своим особенным очарованием и силой воздействия. Менеджеры всех национальностей знают, как наиболее эффективно говорить со своими соотечественниками, однако в действительности лишь смутно осознают свою зависимость от глубинных особенностей языка, которые облегчают их работу. Немецкий Немцы принадлежат к низкоконтекстуальной культуре(В современной культурологии принято деление культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные в зависимости от степени влияния культуры на поведение индивида, его "оглядки" на нормы, традиции и т. и), ориентированной на факт, и посему любят получать детальную информацию и инструкции, чтобы руководствоваться ими в выполнении задач. В деловой обстановке немецкий язык лишен юмора, а его жесткая система окончаний и строгий порядок слов мешают говорящему легко думать вслух. Характеризующийся малым количеством омонимов (в отличие от китайского, например) и прозрачной словообразовательной системой, этот язык особенно подходит для отдачи четких приказаний. Почти постоянное употребление формы Sie (вы) в деловых документах совпадает с ожиданием подчинения и усиливает иерархический характер коммуникации. Когда же необходимо воодушевить служащих, немецкий может показаться менее гибким, чем искрометный американский английский. Из-за ограничений, накладываемых падежными окончаниями, говорящим по-немецки трудно прервать или изменить фразу на ее середине. Они строят свою речь исходя частично из рода подлежащего, частично из морфологии, находясь в оковах прагерманской структуры фразы. Поскольку глагол стоит на последнем месте, собеседнику приходится внимательно слушать до конца, чтобы уловить смысл целиком. Длина и сложность предложений прямо связаны с немецкой склонностью не доверять простым высказываниям. Жаждущие информации немцы — лучшие слушатели в мире: сам язык обязывает их к этому.
Американский английский В США менеджер представляется если не героем, то уж во всяком случае в положительном и благожелательном свете, как один из тех, кто ответствен за быстрое развитие нации и сферы коммерческих услуг. Это молодой, сильный, кипучий народ, и его язык отражает национальную энергию и энтузиазм. Американцы преувеличивают, чтобы упростить; неторопливые бритты считают, что они перегибают, но в США живые клише весьма ценятся. Часто проявляемая склонность к гиперболам, преувеличению шансов на успех, завышенным целям или планам и т. п. позволяет американским менеджерам "заводить" своих подчиненных, заставляя их работать дольше и быстрее приносить желаемый результат. Американские продавцы ничего не имеют против такого подхода, поскольку сами привыкли "навязывать товар". В работе им помогают грубая речь, уловки, саркастические замечания и колкие остроты — в американском английском все это представлено в богатом ассортименте.
Постоянное использование глагола get (Чрезвычайно употребительный и многозначный в английском языке глагол с основным значением "получать", "становиться") позволяет отдавать более ясные и прямые приказания: вы рано встаете, принимаетесь за что-то, добираетесь к месту назначения первым, обслуживаете клиента, получаете заказ — понятно(Во всех этих предложениях употребляется get)? Большое количество неологизмов в американском английском, свободно употребляемых менеджерами, создает впечатление, что они идут в ногу со временем, склонны к афоризмам, веселы и демократичны. Британский английский В Великобритании язык обладает совершенно другими качествами и, как инструмент управления, гораздо более изощрен. Представители английского персонала, которые выходят из себя от американских преувеличений и грубой речи, предпочитают версию английского, в которой отразились их традиционные черты — сдержанность и неторопливость. Менеджеры руководят подчиненными с помощью дружеской светской беседы, юмора, осторожной постановки целей и неопределенности при установлении сроков. Здесь не приходят на работу минута в минуту и не работают по часам. Различные виды юмора, существующие в Великобритании, позволяют управленцам шутить, хвалить, менять направление, журить, делать намеки и критиковать по мере необходимости. Они могут иронизировать и над собой. В любом случае ирония — сильный инструмент.
И британский и американский английский язык — прекрасное средство мозгового штурма благодаря богатству словарного запаса, обилию двусмысленностей, нюансов и возможности придумывать слова на ходу. Американские руководители и служащие часто пользуются в повседневной практике деловой терминологией, которую никто не понимает полностью, но которая, восхищая своей новизной, объединяет их в поклонении инновациям. Британцы, наоборот, избегают неологизмов, часто предпочитая расплывчатые старомодные фразы, которые порой обрекают их на вялость мышления. В результате дело доводится до конца с грехом пополам, чем и знамениты англичане. Иностранцам трудно следить за ходом их мысли, так как они слышат закодированные сообщения. Американцы и немцы критикуют прямо и грубо; английская критика как бы случайна и косвенна по характеру. Когда же английские менеджеры хвалят, можно подумать, что они выносят приговор. Если они убеждают, то стараются казаться спокойными. Договариваясь о проекте, они делают это в небрежной манере. Если же они непреклонны, то изображают повышенную предупредительность и даже сердечность. Японский Между британским и японским языками менеджмента есть некоторое сходство, несмотря на то что в сравнении с фундаментальной и неизменной уклончивостью японского стиля англичане кажутся беспристрастно мыслящими людьми! И все же у них есть что-то общее — отвращение к "раскачиванию лодки".
Сдержанный критицизм британских менеджеров, их колкий юмор при критике, явная рассудительность, с которой они всегда изъясняются, — все это ловкие приемы, имеющие целью сохранение гармоничных отношений в своей команде. В Японии стремление к гармонии столь сильно, что берет верх над ясностью и даже над правдой. Японские менеджеры не отдают приказов, они лишь намекают на то, что должно быть сделано. Язык специально приспособлен для этого. Его структура, в которой подчиненные предложения обычно предшествуют главному, неизменно излагает основания принятого решения прежде, чем оно формулируется
. 
"Сдать отчет за сентябрь к 17.30" по-японски звучит так: "Сегодня 10 октября, не правда ли? Наш проверяющий еще не затребовал отчет за сентябрь. Я не удивлюсь, если он появится завтра. От него всего можно ожидать..." Настоящий приказ никогда не отдается — в нем нет нужды, так как персонал уже спешно просматривает свои книги учета. В японском языке существуют внутренние механизмы, оказывающие глубокое влияние на слушателя. Всеобщая обязательная вежливость создает климат, при котором кажется, что подчиненные тихо и мирно получают советы в самой почтительной форме. Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушность. На самом же деле у них нет выбора, так как их коммуникативная иерархия уже установлена в соответствии со статусом менеджера, определяемым его университетской степенью и стажем работы на фирме. Иерархические отношения подкрепляются, кроме того, почтительными формами обращения. Строгая нормативность ответов подчиненных на замечания менеджеров замыкает логический круг указание— усвоение — подчинение. Другими средствами японского языка, к которым прибегают менеджеры для наставления и ориентации сотрудников, являются страдательный залог, используемый для достижения сверхвежливости; безличные глаголы, с помощью которых избегают прямого порицания; а в некоторых случаях и молчание, ясно указывающее подчиненному, каково мнение его начальника. Косвенная речь в Японии не пользуется популярностью, поскольку японцы разделяют убеждение, что все личные беседы конфиденциальны и их содержание не должно передаваться другим; и действительно, их язык не имеет форм косвенной речи. Французский Французские менеджеры живут в совершенно другом мире. Они беспристрастно прямолинейны в подходе к проблемам и не видят никакой пользы в неопределенности и двойственности. Французский — это живой, язвительный язык, своего рода словесный танец или интеллектуальная гимнастика, заключающаяся в расставлении всех точек над i с нескрываемым логичным упорством. Он рационален, точен и "безжалостен" в своей ясности. Французская образовательная система с детства поощряет ясность и красноречивость выражения. В отличие от своих японских, финских или английских сверстников французские дети редко подвергаются осуждению за свою болтливость. Во французской культуре словоохотливость приравнивается к интеллектуальности и молчание отнюдь не сравнивается с золотом. Образование в лицее, университете и в Ecole normals superienre культивирует умение говорить хорошо, грамматически правильно и мастерское владение французской идиоматикой. Французский язык, бесспорно, главное оружие, которым располагают французские менеджеры для осуществления руководства и управления своими сотрудниками. Менее прозрачно изъясняющиеся французы не обижаются. Мастерское владение языком и логикой предполагает, по их мнению, мастерство и в управлении.
Другие языки В странах Персидского залива хороший менеджер — это хороший мусульманин. Речь здесь отличается частыми ссылками на Аллаха и ориентирована на нормативно-дидактический стиль Корана. Следствием этого является дидактичность управления. Присущая арабскому языку риторичность (см. рис. 47) активно используется говорящим для подчеркивания своего чистосердечия. Повышение голоса здесь означает не гнев, а неподдельное чувство и увещевательный пафос. Найгель Холден (Nigel Holden) считает, что русский язык, в котором социальная дистанция передается очень тонко, близок к японскому, гибкому языку управления при налаживании связей с целью обмена информацией. Советские управленцы мало занимались такими вопросами, как лидерство и мотивация труда служащих. Управленческий стиль основывался на угрозах и принуждении, чтобы добиться результатов, требуемых социалистическим планированием.
То, как русский будет развиваться в качестве языка управления в будущем, зависит от форм обращения по имени и званию и развития таких формальных и неформальных механизмов, которые бы не напоминали подчиненным о принуждении и контроле.
Шведский как язык менеджмента опирается главным образом на форму Du (ты) и сухие почтительные выражения, которые ясно относят руководителей к тому же рангу, что и их коллеги, или в худшем случае Kprimi inter pares(Primi inter pares — первые среди равных (лат.). Недавно я слышал, как стокгольмский тележурналист, которому было не больше двадцати пяти лет, обращался к премьер-министру, употребляя Du.
Приведем совершенно другой пример. Так, испанский язык намного более личностей и эмоционален. Обращаясь к подчиненным, испанские менеджеры обычно с удовольствием употребляют форму tu, однако напыщенный характер их манеры говорить вкупе с типично испанским пафосом и воодушевлением делает это обращение практически необратимым. Испанский язык с его обилием уменьшительных окончаний, богатым словарем и множеством вариантов употребления большинства существительных исключительно подходит для выражения эмоций, ласки, оттенков дружеских чувств. Речь испанских менеджеров основана на эмоциональном содержании. Они уговаривают, убеждают, льстят, хотят, чтобы вы знали, как они переживают. Их язык дышит теплотой, возбуждением, чувственностью, энтузиазмом, вдохновением и симпатией.
ВСТРЕЧА РАЗУМОВ
Встречи бывают интересными, скучными, короткими, долгими или необязательными. Решения, которые приходят легче всего на теннисном корте, после обеда или в коридоре, редко принимаются на деловых встречах, назначенных специально для этого. Продолжительные переговоры проходят успешно лишь в том случае, если транспорт, размещение за столом, температура в комнате, ленч, перерывы для кофе, обед, вечера в театре, стаканчик перед сном и средства кабельного телевидения организованы надлежащим образом Начало ТЕПЕРЬ ПРОХОДИТ БОЛЬШЕ ВСТРЕЧ, ЧЕМ РАНЬШЕ. РЕАКТИВНЫЕ самолеты позволяют деловым людям отправляться на переговоры на другой континент и часто возвращаться домой в тот же день. Очень может быть, что в будущем видеоконференции уменьшат число деловых поездок, однако этот способ коммуникации тоже один из видов встречи. А пока рассмотрим, как люди встречаются лицом к лицу в разных странах. По мере того как мы переходим от культуры к культуре, мы замечаем, что переговоры в каждой стране начинаются по-разному: одни — пунктуально, быстро и по-деловому, другие — с болтовни о том о сем, а некоторые встречи вообще даются трудно. На рис. 51 на примере нескольких стран показаны разные старты переговоров. Немцы, скандинавы и американцы любят сразу брать быка за рога. Они не видят никакого смысла в проволочках. Американцы известны решением дел за завтраком (варварский обычай в глазах испанцев). Приступать к обсуждению вопросов с ходу в Англии, Франции, Италии и Испании может показаться некультурным. Гораздо более цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета переговоров после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Англичанин, в частности, едва ли не в смущении указывает на то, что пора начинать ("Ну что же, Чарли, я полагаю, нам следует взглянуть на эту стопку бумаг..."). В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которого старший по положению произносит: "Jitzu wa ne... " ("Предметом рассмотрения является..."), — в этот момент все склоняют головы и начинают работу. Японские встречи проходят несколько стадий:
• банальное вступление;
• перечень обсуждаемых вопросов (используется формальный язык); •неторопливое высказывание мнений (на менее формальном языке);
• реакции сторон на точки зрения друг друга (более формальные и не провоцирующие конфронтацию);
• подведение итогов обеими сторонами (формальное).
Переговоры Многие деловые встречи осуществляются между людьми разных культур, поэтому на подход каждой из сторон к переговорам оказывают влияние культурные факторы. Немцы зададут вам все трудные вопросы с самого начала. Вам придется убедить их в эффективности своих предложений, качестве товаров и готовности к их поставке. Эти параметры, которые немцы считают своею сильной стороной, они ожидают найти и у вас, как и максимально низкую цену за товар. В первый раз они закажут у вас небольшую партию товара, но со временем, когда в вас поверят, заказ станет гораздо крупнее. Французы склонны делать бизнес намного быстрее, но и способны быстро выйти из него. Часто может показаться, что испанцы недооценивают приготовлений, сделанных вами, чтобы облегчить заключение контракта. Они не вдаются во все детали, зато изучают вас и будут иметь с вами дело только в том случае, если вы им понравитесь и вас сочтут благородным человеком.
В этом отношении на них похожи японцы. Вы должны им нравиться и вызывать у них доверие, в противном случае — никакой сделки. Как и немцы, японцы зададут вам множество вопросов относительно цены, срока поставки и качества, но спросят обо всем этом раз десять. Вам придется запастись терпением. Японцев интересует не непосредственно прибыль, а раздел рынка и репутация компании. Финны и шведы ждут от вас эффективности и новые идеи. Им нравится считать себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. Они ожидают увидеть в вашей компании новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство. Деловой подход американцев заключается в том, чтобы побыстрее перейти к обсуждению инвестиций, бюджетов и прибылей. Они будут торопить вас и заставят подписать пятилетний план. Бизнесмены малых наций стран с многовековыми торговыми традициями, таких, как Нидерланды и Португалия, обычно дружелюбны, легко адаптируются и прекрасно ведут переговоры. Бразильцы никогда не верят, что первая названная вами цена настоящая, и ждут, что вы сбавите ее позднее, так что вы должны принимать это в расчет. Говоря кратко, к делу приступают по-разному в соответствии с обычаями принимающей гостей страны. Представления о времени и пространстве, протокол — все играет роль. Лишь когда переговоры уже идут полным ходом, открываются глубокие пропасти культурных различий.
Сложившиеся принципы На протяжении большей части XX в. школы бизнеса, крупнейшие авторитеты менеджмента, торговые консультанты и социальные психологи сосредоточивали свои усилия на том, чтобы сделать переговорный процесс если и не наукой, то изощренным искусством: писали научные статьи, проводили семинары, разрабатывали и публиковали учебники. В частности, американцы благодаря своим очевидным успехам в развитии техники ведения бизнеса, не говоря об их уже десятилетия сохраняемом госодстве в мире торговли, удерживают ведущее положение в разработке и распространении переговорных правил. Можно было бы допустить, что сегодня установлены относительно неизменные, принятые всеми принципы переговоров, что уже достигнут международный консенсус в отношении того, как партнеры по переговорам должны вести себя во время встреч, через какие фазы эти встречи должны проходить и как определять иерархию целей и задач. Можно было бы предположить, что участники встречи опираются на общие представления (выученные по учебникам) об уловках: о стратегиях торга, об использовании установленных фактических данных, о позициях на случай отступления, технике заключения договора, способах обхода ограничений, совмещении основанного на фактах, интуитивного и психологического подходов — и что они являются взаимодополняющими игроками в (серьезной) игре, где принятые на международном уровне тактические правила, методики набора очков и укрепления позиций ведут к цивилизованной договоренности о разделе прибыли. Эти "правила игры" и их успешное применение нельзя признать чем-то необычным или редким во внутренних переговорах между представителями одной культуры. Однако когда в уравнении появляются межнациональные или межкультурные переменные, это полностью меняет дело. Народы разных культур ведут переговоры совершенно по-разному. Однако если информация доступна всем участникам и существует до некоторой степени достаточно общая система коммерческой и теоретической подготовки, тогда почему это происходит?
Проблемы
Они возникают по двум причинам: из-за недостаточного профессионализма участников переговоров, а также из-за кросс-культурных предубеждений. Когда речь заходит о профессионализме, часто забывают о том, что ведущие переговоры команды редко состоят из профессиональных и хорошо обученных специалистов. Хотя к переговорам на правительственном уровне сказанное относится в
меньшей мере, на уровне компаний это можно наблюдать постоянно. Когда небольшая фирма устанавливает отношения с иностранным партнером, ее очень часто представляют управляющий и его помощник. Компания средней величины, вероятно, подключит к переговорам директора по экспорту, финансового директора и необходимый технический персонал. Даже крупные компании полагаются на действия управляющего, опирающегося, быть может, на технических специалистов высокого класса и финансистов, которые не имеют какого бы то ни было опыта ведения переговоров. Инженеры, бухгалтеры или менеджеры, руководящие сотрудниками своей национальности, обычно не имеют опыта работы с иностранцами. Столкнувшись с иным складом мышления, они не имеют достаточной квалификации для того, чтобы уловить логику, намерение и нравственную позицию другой стороны. Часто, обсуждая общее положение дел, менеджеры попусту теряют время, произнося речи один за другим. Это приводит к проблеме кросс-культурной предубежденности.
Кросс-культурная предубежденность Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей, вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами точно такими же, как у нас, а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же, что и мы, слышат то, что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они поначалу исходят из тех же наивных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космополитическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, подчиняющихся разным нормам и, конечно, ориентированных на разные цели. Человечество до определенного момента развивалось одинаково, и в этом отношении партнеры по переговорам, сидящие напротив нас, знают, что мы чувствуем, желаем и думаем. Как и мы, они любят своих детей, приходят в гнев при несправедливости, боятся сил, которые стремятся их уничтожить, хотят, чтобы к ним хорошо относились, признательны за поддержку и доброту. Средний китаец, немец, японец или американец редко отступают от этого унаследованного образца поведения. Этим может определяться степень нашего доверия как в социальной, так и в деловой сфере. Затем мы вступаем в другую сферу — усвоенной национальной культуры. Тут расхождения в поведении и взглядах очевидны, и во время встречи нам приходится быть настороже, чтобы не вызвать раздражения или не нанести прямого оскорбления, чтобы факты и аргументы были одинаково понятны обеим сторонам, чтобы вовремя "согласиться с несогласием" просто потому, что представитель другой культуры не может принять нашу точку зрения или даже понять ее.
Национальный характер и переговоры Уже до начала встречи различия во взгляде на вещи оказывают решающее влияние на предстоящие переговоры. Если взять для примера три группы культур — американскую, японскую и латиноамериканскую, иерархия целей в переговорах будет, вероятно, выглядеть так, как показано в табл. 6. Американцы ориентированы на заключение сделки, поскольку рассматривают ее как сиюминутную возможность, которую нельзя упустить. Американское процветание было построено на быстром использовании возможностей и на получении выгоды, которая рассматривалась как важнейшая реальность. Сегодня ожидание акционерами устойчивых и высоких дивидендов оказывает давление на американских менеджеров, заставляя их заключать сделки сейчас же, чтобы выполнить ежеквартальный план. Для японцев текущий проект или предложение являются чем-то тривиальным по сравнению с судьбоносным решением, которое им предстоит принять относительно того, вступать или не вступать в продолжительные деловые отношения с иностранцами. Их интересует смогут ли они
Цели переговоров
| США | ЯПОНИЯ | ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА |
| 1. Текущая сделка | 1. Гармоничные отношения и "выбор направления" | 1. Национальное достоинство |
| 2. Кратковременная выгода и быстрый рост | 2. Обеспечение раздела рынка | 2. Личный престиж руководителя делегации |
| 3. Значительная прибыль | 3. Долговременная выгода | 3. Долговременные отношения |
| 4. Отношения с партнером | 4. Текущая сделка | 4. Текущая сделка |
привести цели и стиль работы другой фирмы к гармонии с прочно установившимися принципами ведения дел их собственной компании (kaisha)? Правильное ли решение принимает компания, вставая на этот путь? Есть ли у них возможность идти вперед, постоянно увеличивая свою долю рынка? Латиноамериканцы, особенно если они из таких стран, как Мексика или Аргентина (где подоплекой в дискуссии служат воспоминания об американской эксплуатации или иностранной интервенции), озабочены тем, чтобы установить равенство в положении и заставить уважать национальные особенности их команды до того, как они начнут делать деньги. Как и японцы, они стремятся к долговременным отношениям, хотя вкладывают в это больше личного, чем их восточные коллеги, отличающиеся групповым мышлением. Основная программа, закладываемая нашей культурой, не только по-разному определяет значимость наших дел, но и мешает нам "увидеть" приоритеты или целевые установки других. Стереотипы являются одним из "дефектов" нашей основной программы, часто приводящим к ложным допущениям. Вот три примера:
• Нежелание французов идти на компромисс говорит нам об их упрямстве. В действительности же французы не видят смысла в компромиссе, поскольку их логика не опровергнута.
• Японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение. На самом же деле оно уже было принято до встречи и единогласно, но японцы рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений.
• Мексиканские высокопоставленные представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного в ведение переговоров. В реальности же эта позиция отражает их высокое положение во властных структурах у себя дома. Социальное окружение Французы, испанцы, большинство латиноамериканцев и японцы рассматривают переговоры как общественный ритуал, с которым связаны важные соображения относительно дохода, участников, гостеприимства и протокола, шкалы времени, вежливости обсуждения и итогов заседания. Американцы, австралийцы, британцы и скандинавы придерживаются более прагматичной точки зрения и меньше связаны с социальными аспектами деловых встреч. Немцы и швейцарцы находятся где-то посредине. Менеджеры Соединенных Штатов хотя и улыбчивы и дружелюбны внешне, в основном стараются завершать переговоры как можно быстрее, сводя до минимума развлечения и протокол. Достижение обоюдной выгоды требует специальных знаний, и американцы посылают договариваться о сделке технически компетентных людей. Они убеждают фактами и цифрами, готовы к определенным взаимным уступкам, если необходимо, навязывают товар, спорят, доходя до грубости в тупиковой ситуации, и смотрят на противостояние и внутреннюю борьбу как на двигатели прогресса. Уязвленному самолюбию в этом процессе нет места: если они выигрывают, то выигрывают, если нет — очень плохо, черт возьми!
Высокопоставленные мексиканские менеджеры не могут проигрывать американцам и в особенности техническим специалистам. На кон поставлено их общественное положение, и они не вступают в переговоры для игры в бирюльки с инженерами и бухгалтерами. Их унаследованная от испанцев гордость заставляет рассматривать встречу как общественное событие, где каждый должен проявлять глубокое уважение к достоинству других, обсуждать общие планы, а не мелкие детали, неспешно и красиво произносить длинные речи и показывать чистосердечность помыслов, оставаясь немного скрытным, чтобы сохранить определенную самостоятельность видения ситуации. Японцы смотрят на заседание как на возможность церемониально ратифицировать заранее принятые единогласно решения. Они чувствуют себя неуютно в отношении как мексиканской риторики, так и американской страсти к спору, тем не менее они ближе к романским народам своим положительным отношением к протоколу, роскошными приемами и стремлением сохранить достоинство. Как и подобает при общественном мероприятии, во главе делегации японцев стоит старший руководитель, который задает тон любезности и почтения. Он может быть некомпетентным в технических вопросах, но он выражает полное единодушие делегации, подкрепляемое его авторитетом. Для французов ведение переговоров является как общественным событием, так и форумом, на котором они могут показать свою сообразительность. Их история подготовила французов к роли международных посредников. И конечно, их руководитель будет лучшим среди них оратором, обычно хорошо образованным и уверенным в себе. Это поставит опытного американца, англичанина или японца перед необходимостью превзойти его или ее в споре. Их лидера не впечатляют американские агрессивные уловки, и его картезианская логика приведет на какое-то время в замешательство кое-как доводящих дела до конца англичан, равно как и утробно говорящих японцев. Их цель не торговаться, а изложить хорошо сформулированные решения. Щедрое гостеприимство французов вознаградит гостей за необходимость выслушивать длинные речи.
Скандинавы чувствуют себя с американцами и англичанами почти как дома и вполне привыкли к немецкой прямолинейности и протоколу, однако маловосприимчивы к нюансам социального поведения романских народов и японцев. В их прямолинейной эгалитарной культуре встреча служит делу и должна проводиться без оглядки на социальный статус. Кем являются партнеры по переговорам, к какому социальному слою они относятся, какие имеют связи и кому доводятся родственниками — все это для финнов и шведов не имеет значения. И хотя они более вежливы, чем американцы, скандинавы с трудом выполняют свою роль на встречах, где социальная значимость превалирует над технической компетентностью.