Социальная ответственность менеджмента
В литературе нет однозначного определения понятия социальной ответственности. Так, в одном случае под социальной ответственностью понимается чувство долга у менеджера по защите интересов руководимой им группы, в другом – это уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации (предприятия). Социальная ответственность получила конкретное выражение в таких категориях, как социальные обязательства, социальное взаимодействие и социальная отзывчивость
Социальная ответственность как социальные обязательства.
Означает, что предприятие вовлекается в социально ответственное поведение постольку, поскольку оно получает прибыль посредством деятельности, ограниченной рамками закона. Отсюда вытекает, что любые нелегальные способы получения прибыли становятся социально безответственными и даже юридически наказуемыми. С.О. как социальные обязательства конкретно проявляются в том, что, во-первых, предприятие несет ответственность перед своими работниками, акционерами и государством за прибыльное ведение дела, во-вторых, они участвуют в социальном обеспечении населения и других социальных программах.
Социальная ответственность как социальное взаимодействие.
Проявляется через реакцию менеджмента на существующие социальные нормы и ценности. Согласно этому подходу общество дает предприятию тем больше полномочий и прав, чем оно больше и лучше производит товаров и услуг. Как минимум, предприятие должно учитывать и возмещать обществу экологические и социальные издержки своей деятельности. Как максимум, оно должно добровольно брать на себя решение общественных проблем, даже если это не предписано законом. В любом случае, добровольно или в принудительном порядке, социальное взаимодействие предполагает соответствующую деятельность предприятия как социально ответственную. Социальное взаимодействие облекается правовые формы. Например, предприятие получает налоговые льготы, когда делает добровольные взносы в благотворительные фонды на развитие образования, здравоохранения и искусства.
Социальная ответственность как социальная отзывчивость
Выражается посредством добровольного принятия предприятием социальных обязательств. Категория социальной отзывчивости соединяет в себе понятия «социальные обязательства» и «социальное взаимодействие». Деятельность социально отзывчивого предприятия направлена на поиск решения социальных проблем.
Все социальные обязательства предприятия делятся на две группы: внутренние и внешние.
Внутренние социальные обязательства и ответственность. Формируются в отношении потребителей, работников и акционеров. Социальная ответственность менеджмента перед потребителями касается качества, безопасности и оформления товаров (услуг). Обеспечение ответственности реализуется посредством законодательства и общественного мнения. Высокая социальная ответственность перед потребителем является важной предпосылкой завоевания предприятием рынка. Ответственность предприятия перед работниками – это обеспечение стабильной занятости, безопасности труда, контроля за его продолжительностью и уровнем вознаграждения. Большинство из этих обязательств предписано законодательством. В настоящее время предприятия берут на себя дополнительные социальные обязательства, например, создают собственные пенсионные и страховые фонды, осуществляют специальные программы (переподготовки кадров, занятости, попечительства). Предприятие несет также полную ответственность перед акционерами за использование ресурсов
Внешние социальные обязательства менеджмента можно подразделить на два типа: специфические и общие.
Специфические социальные обязательства формируются относительно определенных групп общества: женщин, детей, престарелых, отдельных этнических групп, участников публичных акций, инвалидов. Движение представителей этих групп может быть направлено против предприятия, если оно осуществляет дискриминацию по отношению к ним. К своим проблемам эти группы привлекают внимание правительства и общественное мнение, добиваются принятия соответствующих законов, формируют настроения общественности. Предприятие оказывается в более выигрышном положении, если социальные обязательства берет добровольно, а не под давлением закона или общественности.
Второй тип внешних социальных обязательств касается общих социальных проблем: экологических, урбанизации, занятости, образования, культуры, искусства, архитектурных памятников и т.д. Принятие предприятием на себя дополнительных социальных обязанностей дает возможность пользоваться определенными выгодами:
- формировать о себе положительное мнение в обществе, у органов власти и получать благодаря этому дополнительные заказы на свою продукцию;
- получать субсидии и льготные кредиты на основную деятельность;
- получать материальную и моральную поддержку от государства и общественности при кризисной ситуации.
Это находит отражение в гласном или негласном социальном контракте. Социальный контракт предполагает установление правил поведения между различными участниками деятельности. Он охватывает отношения между предприятием, отдельными индивидами, правительством и обществом в целом. Содержание социального контракта регулируется законодательством, обычаями, традициями, моральными нормами, религиозными догмами. Социальный контракт регулирует взаимоотношения предприятия с внешней и внутренней средой. Важнейшие социальные проблемы, которые должно решить предприятие: искоренение бедности, охрана окружающей среды, обеспечение рабочих мест, улучшение условий труда, обеспечение жильем, средствами связи и транспортом,.
В социальных обязательствах предприятия выделяются три уровня. Различные уровни социальных обязательств оказывают влияние на доминирование отдельных форм ответственности предприятия перед обществом.
На первом уровне обязательств доминирует экономическая ответственность (производство товаров и услуг, экономический рост, обеспечение занятости, повышение эффективности производства).
Начиная со второго уровня социальных обязательств предприятия обеспечивают качество жизни населения, благополучие общества в целом (выпуск безопасной продукции, забота о чистоте окружающей среды, обеспечение привлекательности и безопасности труда, предоставление правдивой информации потребителям). Это уже выходит за рамки экономических вопросов и приобретает юридические и морально-этические формы.
На третьем уровне преобладают морально-нравственные формы ответственности (ликвидация бедности, повышение уровня образования и культуры, решение проблем урбанизации, сохранение памятников истории и архитектуры).
Тема 2. Эволюция теорий менеджмента.
2.1.Школа научного менеджмента.
2.2.Административная (классическая) школа управления.
2.3.Школа человеческих отношений.
2.1 Школа «научного управления».
Исследования, проведенные американским инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), породили общественное движение, которое впоследствии получило название «научный менеджмент» (scientific management), или школа «научного управления». Тейлор был директором Бетлехемской сталелитейной компании. Он написал книги: «Основы научного управления предприятием», «Научный менеджмент» и «Управление фабрикой». Его стали впоследствии называть «отцом научного менеджмента». Остановимся на основных творческих достижениях Тейлора.
Тейлором сформулированы принципы оценки и рационализации трудовых затрат, управления производством. Изучая трудовые операции, Тейлор находил и обосновывал способы их совершенствования. С помощью анализа трудовых движений и их хронометража он разрабатывал своеобразные каталоги операций, составляющих наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, а также нормы затрат времени на выполнение конкретного задания. При этом впервые для определения норм времени были использованы возможности статистического анализа. В соответствии с идеей общественного разделения труда Тейлор закрепил за менеджером функцию планирования, а работнику отводилась функция исполнения. Для научной организации производства Тейлор вводит три принципа:
1. Принцип функциональной дифференциации, который заключается в группировке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Работникам выдавались письменные инструкции (задачи предписания), представлявшие собой подробное изложение конкретных производственных заданий и способов их выполнения.
2. Принцип специализации, обосновывающий идею о том, что работа каждого человека должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции.
3. Принцип материальной заинтересованности.
Принято считать, что своими работами Тейлор заложил основы концепции «экономического человека», в которой принципу материальной заинтересованности отводится решающая роль. Тейлор полагал, что работник не должен получать больше того, что произвел, и рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации.
Главное значение работ Тейлора состоит в том, что он впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты – основа хорошего управления. Одна из его заслуг состоит в обосновании выделения планирования как самостоятельной функции управления. Делая акцент на индивидуальных качествах людей, Тейлор изучал вопросы профессионального отбора и обучения соответствующим профессиям, учета возможностей человека при организации рабочих мест. «Прежде чем мечтать управлять рабочими, нужно сначала узнать их способ рассуждения, их манеру выражаться и их предрассудки», – писал он. Именно Тейлор ввел в своих работах понятие «человеческий фактор», получившее впоследствии широкое распространение и более глубокую психологическую интерпретацию в трудах его последователей. Вместе с тем социальная природа индивида не принималась им во внимание. «При научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами», – говорил Тейлор. В целом это был по сути «механический» подход к роли человека в организации, трактовавший работника как фактор, элемент производственного процесса, непосредственно сопряженный со средствами труда по принципу «человек – придаток машины».
Идеи Тейлора получили последовательное развитие в работах американских исследователей супругов Френка (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Джилберт. Ф. Джилбрет по праву стал вторым вождем движения за научную организацию труда, разделив эту почетную миссию с Тейлором. Коллеги считали его самым выдающимся и плодотворным инженером своего времени. Трудовую жизнь он начал учеником каменщика. Основательно изучив эту профессию, он совершил переворот в работе каменщика, что, собственно, и принесло ему мировую известность. Ф. Джилбрету удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 до 350 кирпичей. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, усовершенствовал конструкцию лесов, придумал более удобные инструменты и приспособления. В последующем изучение профессиональных приемов в промышленности и ремеслах стали задачей его жизни. Его профессиональным девизом было определить с помощью изучения движений наилучший способ работы для каждого рабочего и для каждого вида труда. Он посвятил много времени изучению движений не только в промышленности, но и в хирургии. В последние годы жизни он много работал над разрешением вопроса о трудоспособности инвалидов войны. Критикуя хронометраж, которым пользовался Тейлор, за неточность получаемых с его помощью результатов, Джилбрет разработал метод анализа микродвижений с помощью киносъемки.
Джилбрет первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ). Был инициатором впервые организованного в Америке комитета «по борьбе с утомлением». Джилбрет развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни – «это человек на своем месте». По его мнению, смысл НОТ заключается в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности. В конечном счете каждый должен испытывать радость труда, что само по себе и является основой успеха НОТ. Особое внимание Джилбрет уделял отношению человека к работе. Был активным сторонником привлечения психологов к разрешению производственных проблем, в том числе для обеспечения необходимого сотрудничества предпринимателей и рабочих.
Таким образом, в отличие от Тейлора у Френка Джилбрета просматривалась более четко выраженная ориентация на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан Джилбрет, которая стала первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Именно психологическая сторона в научной организации труда интересовала ее больше всего. Лилиан продолжила дело мужа, активно вовлекая в интерпретацию полученных результатов возможности психологической науки. Она написала первую в историю книгу, называвшуюся «Психология управления предприятием». По ее мнению, научное управление предусматривало и моральное развитие работников, которое обеспечивалось культивированием чувства ответственности за себя и других, чувства профессиональной гордости, способности к самоконтролю, чувства справедливости. Успешность управления связывалась ею с психикой человека, когда сама работа являлась «великим воспитателем». Хорошая система управления, как считала Л. Джилбрет, должна не только ориентироваться на профессиональное, умственное и нравственное развитие работников, но и формировать у них стремление к здоровому образу жизни.
Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон (1835-1931) поставил вопрос о научном управлении в более широком аспекте, чем это сделали Ф. Тейлору. Ф. Джилбрет, чьи работы касались в основном организации рабочего места, повышения эффективности деятельности отдельного работника. И хотя Тейлор и Эмерсон вместе никогда не работали, последний нередко говорил, что Тейлор был источником его идей. Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия, эффективности функционирования отдельных промышленных отраслей, государственного управления. Он разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель – устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда – это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.
Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором:
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.
2. Здравый смысл. Имеется ввиду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.
3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области – социологов, психологов, конфликтологов и пр.
4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан.
5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «Лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.
6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.
7. Порядок и планирование работы.
8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда, – утверждал Эмерсон, – всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.
9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.
10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.
11. Письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.
12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.
Исследования упомянутых авторов, а также их последователей (Л. Алена, Э. Брега, Г. Гантта, Л. Гьюлика, Дж. Муни, С. Томпсона, Л. Урвика, К. Шелтона и др.) определили особенности развития достаточно самостоятельного этапа в истории менеджмента. Наиболее характерные черты этого этапа: 1) были предложены качественно новые по тем временам пути совершенствования работы промышленных предприятий; 2) разработаны принципы управления производством, которые до сих пор считаются фундаментальными основами менеджмента; 3) в научном управлении акцент делался, как правило, на повышении индивидуальной производительности труда, оптимизации «надзорной» и «распорядительной» функции администрации; 4) рекомендации носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник, да и сам менеджер, нередко рассматривались как своеобразное дополнение к функционирующему производству. И все же можно заключить, что научное управление в начале XX в. имело прогрессивный характер, намечая перспективные пути совершенствования производства.
2.2 Школа административного управления. Классическими считаются труды крупного инженера, ученого и предпринимателя Анри Файоля (1841-1925) – «французского отца» теории административного управления. В течение 20 лет он был директором-распорядителем гигантской горнодобывающей и металлургической компании. Благодаря своим работам «General and Industrial Administrating» («Общее и промышленное администрирование») и «The Basic of Management» («Основы менеджмента») он завоевал репутацию самой яркой фигуры европейского направления научного менеджмента. Файоль считается автором первой и достаточно полной теории менеджмента.
Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается на:
– ресурсах фирмы (капитал, здание, сырье, сеть сбыта, репутация и т.д.),
– учете состава и значимости незавершенного производства,
– будущих тенденциях, зависящих от технических, финансовых, коммерческих и других условий.
Организация деятельности должна:
– обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана,
– следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие предприятия соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы.
Файоль предлагал в качестве критерия загруженности руководителя рассматривать рациональный «диапазон контроля» (количество подчиненных у одного начальника). Он был первым, кто достаточно последовательно показал, что производственный менеджмент пропитан психологией. Главным в менеджменте, по его мнению, является учет человеческих отношений (потом, как мы увидим, эта мысль, в еще более концентрированной форме, будет раскрыта в работах Э. Мейо). Предметом особой заботы Файоль считал вопрос о взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой. Он определял полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различия между официальными полномочиями менеджера, полученными по должности, и личным авторитетом, компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и пр. Наряду с профессиональным отбором он считал очень важным обеспечение стабильного, устойчивого персонала предприятия. В отличие от Тейлора он не рассматривал принятие решений в организации только как привилегию высшего руководства. Его позиция по этому вопросу привела в дальнейшем к распространению принципа «делегирования полномочий». Файоль поставил вопрос о необходимости выделения управляющей деятельности в специальный объект исследования. Он настаивал на необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях. Одним из первых Файоль обратил внимание на роль индивидуально-психологических особенностей менеджеров с точки зрения их влияния на успешность функционирования организации.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые и по сей день признаются специалистами (причем первые пять имеют ярко выраженное психологическое наполнение):
1. Дисциплина, т.е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.
2. Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.
3. Справедливость: сочетание доброты и правосудия.
4. Корпоративный дух, т.е. гармония персонала, его сплочение.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.
6. Разделение труда, т.е. специализация. Ее цель: выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.
7. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность – ее составляющая противоположность.
8. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного – непосредственного начальника.
9. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
10. Централизация. Речь идет о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
11. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена.
12. Порядок. Место – для всего, и все на своем месте.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
14. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
Файоль синтезировал идеи единоначалия (за это особенно ратовал Г. Эмерсон) и функционального администрирования (что было ранее предложено Ф. У. Тейлором). Его подход лег в основу современной теории организации. Предложенные им четырнадцать принципов содержали в себе элементы управления «человеческими ресурсами» («управления персоналом», как принято говорить сегодня), которые впоследствии получили широкое распространение в Америке.
2.3 Школа «человеческих отношений». С конца 1930-х гг. в зарубежных работах все чаще стали появляться критические замечания в адрес представителей школы «научного управления». Критиковались механистические воззрения на человека, включенного в производство, преимущественная ориентация на экономические вопросы организаций. Мнения психологов и социологов о том, что обеспечить мотивацию человека к более производительному труду можно не только материальными вознаграждениями, стало находить все большее понимание.
В 1940-е гг. XX в. формируется школа «человеческих отношений» – как альтернатива менеджменту, ориентированному главным образом на конечный результат. Не отрицая все то полезное, что создали Тейлор и его последователи в рационализации производства, сторонники данного направления пытались наполнить их методы гуманным содержанием.
У истоков школы «человеческих отношений» стоял выдающийся немецкий психолог Гуго Мюнстерберг (1863-1916). В 1892 г. он переехал в США, где продолжил свою научную и преподавательскую деятельность в Гарвардском университете. Мюнстерберг являлся одним из основоположников психотехники. Его по праву можно считать одним из авторов лозунга этого движения: «На каждом месте должен стоять человек, наиболее для этого пригодный». Мюнстерберг внес весомый вклад в разработку проблем профессиональной пригодности, профессионального обучения, производственного утомления, монотонии, травматизма, рекламы в торговле и др. Особенно велика его роль в развитии такого направления, как выбор профессии и профессиональный отбор. Ему принадлежит приоритет в четкой формулировке двух задач профессиональной пригодности: 1) психологический анализ профессии и выявление профессионально важных качеств; 2) психодиагностика, т.е. установление степени выраженности требуемых профессионально важных качеств у претендента с помощью соответствующих тестов.
Сам Мюнстерберг причастен к разработке целого ряда тестов, которые он использовал при отборе на работу вагоновожатых, телефонисток, морских штурманов и пр. Мюнстерберг обратил особое внимание на то, что не все люди (особенно молодые) в состоянии адекватно оценить свои способности и, соответственно, сделать правильный выбор профессии. Он разработал программу психологического изучения профессий, которая включала: сбор информации у руководителей предприятий; наблюдение за работой специалистами-психологами (их роль ученый особенно подчеркивал в анализе профессий); экспериментальное исследование, в том числе специальное изучение особенностей деятельности успешных и неуспешных работников (метод «полярных групп»). Мюнстерберг настойчиво подчеркивал необходимость создания специальных психотехнических институтов и лабораторий, чтобы поставить заслон распространению «мнимопсихологических шарлатанских средств». Он предсказывал, что промышленные предприятия в конце концов сами проявят инициативу в привлечении к работе специалистов-психологов.
Одной из первых американка Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) проявила специальный интерес к вопросам психологии менеджмента, делая особый акцент на изучении сферы человеческих отношений. Ей же принадлежит попытка установить органическую связь этапов эволюции менеджмента: научного и административного управления, школы человеческих отношений.
Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Приехав в 1922 г. из Австралии в США, он вначале стал сотрудником Пенсильванского университета, а затем, в 1926 г., перешел в Гарвардский университет, где и проработал до завершения своей деятельности. Он считается одним из основоположников индустриальной социологии и социальной психологии. Мейо в своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы индустриальной цивилизации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Мейо уделял много внимания изучению проблемы повышения производительности труда. Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компани» в период с 1927 по 1939 гг. принесли ему впоследствии широчайшую известность как в США, так и за их пределами. Эти исследования легли в основу формирования доктрины человеческих отношений и открыли новые горизонты в области управления. Результаты экспериментальных исследований позволили Мейо сделать ряд выводов:
1. Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
2. Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).
3. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возможностями. Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация не совместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс.
Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных симпатий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабочем месте», «удовлетворенность работника своим трудом» и т.д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи.
Представители школы «человеческих отношений» (К. Арджайрис, У. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, Ф. Селзник, А. П. Слоун, Ф. Херцберг) сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства можно достичь желаемого успеха. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них – как центральное звено. Школа «человеческих отношений» обогатила теорию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потребности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов специализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вводятся социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позволили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.
Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и У. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:
1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы – настолько, насколько это представляется ему возможным.
2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности.
3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.
Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы:
1. Жесткое и непосредственное управление организацией.
2. Централизация официальных законных полномочий.
3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений.
Предпосылки теории У носят принципиально иной характер:
1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.
2. Самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.
3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.
4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.
5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У:
1. Свободное и более общее руководство организацией.
2. Децентрализация официальных полномочий.
3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль.
4. Демократический стиль руководства.
5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.
Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит теория X, а японского – У. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.
Тема 3. Американская и японская школы менеджмента.
3.1Практика американского менеджмента.
3.2.Японский подход к управлению.