Линейная организационная структура
При такой структуре,каждый исполнитель имеет одного и только одного непосредственного руководителя, от которого он получает команды по всем вопросам производственной либо другой деятельности.
Важнейшими достоинствами структур такого типа являются:
— отсутствие возможности искажения распоряжений и команд руководителя, так как отсутствуют какие-либо промежуточные уровни и звенья менеджмента;
— высокая оперативность управления, так как исполнители в принципе могут сразу же по получении команды приступить к ее реализации, не затрачивая времени на согласования и т. д.;
— относительно небольшие затраты на управление, а следовательно, высокая экономичность ввиду отсутствия промежуточных или других звеньев и уровней управления.
При таком типе организации руководитель, осуществляя свою деятельность на основе единоначалия, должен быть всесторонним специалистом в области производства, маркетинга, обладать необходимыми правовыми, экономическими знаниями и т.д. Сочетание таких знаний в одном лице — редчайшее явление, а потому обычно наблюдается неравноценность решений. По одним вопросам, где руководитель чувствует свою компетентность, решения принимаются высокого качества, по другим вопросам они могут быть на грани некомпетентности.
Например, начальник цеха может принимать прекрасные решения по техническим и технологическим вопросам, но быть слабо подготовленным в области нормирования и оплаты труда и просто некомпетентным в бухгалтерском учете.
Поэтому возникает необходимость придания начальнику цеха специальных функциональных подразделений — отдела труда и заработной платы, бухгалтерии, призванных оказывать ему помощь в решении не только технических и технологических задач, но и сопутствующих проблем, относящихся к деятельности этих функциональных подразделений. Появляется второй тип организации — функциональный, основоположником которого был Ф. Тейлор.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий исполнителей;
3) простота управления (один канал связи);
4) четко выраженная ответственность;
5) оперативность в принятии решений;
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
4) затруднительные связи между инстанциями;
5) концентрация власти в управляющей верхушке.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная структура.
При этом типе структуры функциональным подразделениям предоставляется право давать указания исполнителям по своему кругу проблем, наряду с основными руководителями подразделения. Образно говоря, исполнитель становится «слугой многих господ».
Функциональная структура устраняет главный недостаток линейной структуры, связанный с неравноценностью решений по отдельным сферам управления. Качество решений по всем вопросам производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности становится более равноценным, так как указания и распоряжения, поступающие к исполнителям, вырабатываются высококвалифицированными специалистами — каждым в соответствующей области деятельности.
Недостатками структуры этого типа являются:
— возможность противоречивости команд от отдельных управленческих структур и потерь времени на согласование взаимопротиворечащих распоряжений;
— снижение оперативности менеджмента во всех сферах;
— увеличение численности персонала, занятого менеджментом, и снижение экономичности управления;
— нарушение одного из основополагающих принципов управления — единоначалия.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) появление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительная процедура принятия решения;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структурой управления в значительной степени устраняются линейно – функциональными структурами.
11.5 Линейно – штабная структура.
Чтобы уменьшить влияние недостатков, присущих как линейному, так и функциональному типам структур (полностью избежать недостатков не удается ни при одном типе), на практике широко используют линейно-штабной тип структуры.
Линейно-штабная структура организации отличается от функциональной тем, что функциональные подразделения при штабной структуре лишены права отдачи приказов и распоряжений непосредственно исполнителям. При этом типе структуры функциональные подразделения существуют в качестве штаба при руководителе для выработки решений. Сами же решения и указания проводятся в жизнь непосредственно руководителем на принципах единоначалия. Эти структуры соединяют в себе достоинства линейных и функциональных структур.
Преимущества:
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
3) возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
Дивизиональная структура.
Классическая бюрократическая пирамидальная структура линейно-штабного типа не подходит для организации с широкой номенклатурной продукцией, действующей в сфере быстро меняющихся потребностей, а так же для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций указанного типа подходят дивизиональные структуры.
Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.
Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство – поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Таким образом, в дивизиональной схеме за основу берётся какой – то конечный результат: продукт, потребитель или рынок (см. рисунок 11.1 – за основу взят продукт).
Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.
Рисунок 11.1 – Схема дивизиональной структуры управления
Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автоматизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам. Также растёт управленческий аппарат, могут возникать межотделенческие конфликты, затруднена межотделенческая карьера.
Матричная структура.
Типичным представителем адаптивных структур являются матричные структуры управления.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Иными словами, это несколько видоизмененная структура функционального типа.
Руководитель проекта в матричной структуре обладает так называемыми проектными полномочиямии несет полную ответственность за реализацию только одного своего проекта. Руководитель обычного отдела должен «разрываться» между несколькими проектами одновременно.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Но, несмотря на это, матричная организация используется во многих областях: в химической промышленности, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники, в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных союзах.
Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Она позволяет достичь некоторой гибкости, чего нет в функциональной структуре.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
2) повышение творческой активности административно – управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки:
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;
3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно – функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно – целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Тема 12. Коммуникации в организации.
12.1.Понятие и классификация коммуникаций.
12.2.Комуникационный процесс.
12.3.Коммуникационные сети.
12.4.Коммуникационные стили.
12.5 Преграды в коммуникациях.