Тема 3 ТЕОРІЇ “X”, “Y”, “Z” ТА ОСНОВИ ВЛАДИ
План
1. Теорія менеджменту: “Х”.
2. Теорія менеджменту: “Y”.
3. Теорія менеджменту: “Z”.
4. Поняття “влада”.
5. Формальна влада.
6. Реальна влада.
7. Влада примушення.
8. Власність на ресурси.
9. Добровільна підлеглість.
Теми рефератів
1. Огляд теорій лідерства.
2. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва.
3. Моделі ефективного керівництва.
4. Комунікації в керівництві.
5. Людський фактор і психологічні аспекти управління впливів.
Питання для самоперевірки
1. В чому різниця між управлінням і лідерством?
2. Як взаємопов’язані між собою влада, вплив, лідерство?
3. Інструменти впливу, за допомогою яких керівник впливає на підлеглих через переконання.
4. Що таке харизма, як вона використовується в керівництві?
5. Надайте системний опис концепції балансу влади між керівниками та підлеглими.
6. Вибір стилю керівництва; фактори впливу.
7. Комунікаційні бар’єри в керівництві
Завдання 3.1
Вирішення протиріч в колективі.
Мета: показати, як діє механізм співпраці для вирішення конфлікту в колективі. Використовуючи ситуацію для аналізу, що наведена нижче, запропонувати альтернативні (нові) вирішення проблеми, для більшого розуміння проаналізувавши вже наведені шляхи вирішення.
В процесі виконання завдання група поділяється на керівництво та робітників фірми.
Умови.
Викладач розбиває учбову групу на дві частини за недискримінаційною ознакою так, щоб кожна з підгруп мала досить стійкі думки про іншу підгрупу, що заважають їм нерідко прийти до взаєморозуміння в рішенні спільних проблем. Кожна підгрупа вибирає свого лідера (керівника).
Процедура проведення.
Фаза 1 (5 хв.). Два керівники (лідера) підгруп збираються з викладачем разом. Їх просять підтвердити, що було б бажане в плані спільної мети зменшити ту напруженість і нерозуміння, які існують між двома підгрупами. Їх просять подумати про шляхи знаходження такого механізму співпраці, який дозволить зробити це. Отримання згоди дає можливість перейти до наступної фази. Викладач інструктує керівників підгруп про правила проведення наступних фаз вправи.
Фаза 2 (20 хв.). Кожна з підгруп розміщується в окремій кімнаті. Їх просять подумати і підготувати письмово перелік («А») того, що вони думають про своє відношення до іншої підгрупи в сенсі її поведінки, дій і інше, що є причиною напруженості і нерозуміння між двома підгрупами. Це має бути перелік почуттів, стосунків, бачень про іншу групу. Потім кожна підгрупа готує ще і перелік («Б») своїх передбачень про те, що інша підгрупа напише про них в рамках завдання, вказаного вище.
Фаза 3 (10 хв.). Викладач збирає дві підгрупи разом. Спочатку підгрупи доповідають про те, що вони думають один про одного (перелік «А»), а потім свої міркування, припущення в рамках переліку «Б».
Фаза 4 (20 хв.). Підгрупи повертаються в свої кімнати, обговорюють все те, що вони почули, і готують перелік («В») проблем, на які має бути звернена першочергова увага в обох підгрупах. В ході цієї фази вправи в підгрупах буде виявлено, що більшість спірних моментів з’ясовується за рахунок простого обміну інформацією у фазі 3. Скоротиться також перелік «А», де залишаться проблеми, що відносяться тільки до справи.
Фаза 5 (25 хв.). Підгрупи знову зустрічаються разом і порівнюють свої переліки («У»). Обговорюючи питання, вони складають один перелік («Г»), що включає тільки пріоритетні для двох підгруп проблеми. Цим визначається рівень, з якого вправа може повторитися. Фаза 2 і перелік «Г» піддасться тій же процедурі «обробки» і так далі. Доцільно обговорити всією учбовою групою разом план дій з вирішення проблем переліку «Г».
Зауваження.
З досвіду проведення даної вправи було виявлено, що за відносно короткий проміжок часу вдається значно просунутися у вирішенні протиріч між підгрупами/групами через співпрацю і підвищити ефективність роботи групи/організації в цілому. Зазвичай підсумком такої вправи є вироблення плану дій на певний проміжок часу, що забезпечує зниження рівня хворої конкуренції.
Ситуація для обговорення
Успіх управлінської діяльності багато в чому визначається тим, наскільки добре менеджер знає своїх підлеглих. Такі знання зумовлюють поведінку менеджера. Керуючись ними в своїх взаєминах з підлеглими, він може зробити їх активними працівниками.
Багато керівників вважають, що всі потреби людини задовольняє робота, за яку вона отримує гроші. На ці гроші він може купити їжу, житло і одяг, щоб задовольнити фізичні потреби, або дорогу машину. Проте дослідження показали, що для більшості людей робота пов'язана не лише з грошовою винагородою. Так, людина, що одержує достатньо, але незадоволена своєю роботою, може виявитися поганим працівником та постійно провокувати конфлікти. Якщо менеджерові удається встановити, які запити стимулюють роботу, і створити умови, в яких працівник зможе задовольнити їх, це значно підвищить їх продуктивність. Нижче пропонується ситуація, вивчення якої дозволить зробити висновки про те, що впливає на поведінку людини.
У одній фірмі, що виробляє електронну техніку, у відділі працювали шість дівчат, що монтували внутрішні частини спеціальної складної електронної трубки. Всі члени бригади працювали на лінії, а трубки пересувались від однієї до іншої уздовж довгого столу. За роботою спостерігав майстер, що контролював ще два інших відділи. Дівчина, що сиділа на першому місці за столом, була старшим оператором, що стежила за всією лінією.
Коли проводилося дослідження, моральна обстановка в колективі була напруженою, плинність кадрів висока, прогули були частими (відповідно 100 % і 8 %), в середньому 27 % трубок вибраковувалися із-за неякісної збірки. Продуктивність складала близько 28 трубок в годину. Лінія часто вибивалася з ритму, коли на ділянці того або іншого оператора виникали різні проблеми.
Спілкуватися один з одним дівчатам було важко. Кожна з них могла розмовляти з сусідками зліва і справа, але і це було непросто, тому що робочі місця розрізали в стіл, утворюючи щось ніби ніші, і робітниці розділяли високі ящики з деталями і інструментами. Щоб поговорити, треба було нагнутися або встати з місця, це забороняли обидва контролери - майстер і старший оператор. У відділі не було місця, де можна було б посидіти під час перерви, і дівчата приєднувалися до решти службовців компанії в кафетерії.
Їм практично нічого не повідомляли про результати роботи, тільки на щоденних “летучках” майстер умовляв їх понизити відсоток браку. Вказівки про норми випуску виходили тільки від старшого оператора. Якщо збірка йшла повільніше за графік, старшому операторові треба було пройти уздовж всього столу, щоб виявити причину затримки і спробувати виправити положення. Коли він бачив причину затримки в недосвідченості або помилці, то давав співробітниці пораду; коли ж вважав, що складальник лінується, робив догану.
Запропоновані варіанти дій керівництва, що направлені на вирішення проблеми, яка склалася. Бажаючи підняти дух робітниць, компанія вирішила дати їм можливість спілкуватися, щоб досвідчені могли допомогти недосвідченим і просто поговорити одна з одною. Робоче місце було перебудоване: замість прямого довгого столу був поставлений овальний, довкола якого розташовувалися місця для дівчат. Для того, щоб дівчатам можна було переговорюватися через стіл з тими, що сидять навпроти і з сусідками, ящики з деталями й інструментами перенесли. Незабаром після цього продуктивність зросла до 35 трубок в годину, а відсоток браку скоротився з 27 до 18%, значно знизилися і випадки прогулів.
Проте через декілька місяців виникли нові проблеми - дівчата захотіли виконувати складнішу роботу. Як тільки робітниця опановувала нескладну операцію, вона бажала навчитися іншій, що вимагає більшої майстерності, а та, що опанувала складні операції, відмовлялася виконувати вимоги старшою - зайняти місце відсутнього виконавця простих операцій. Бригада почала опиратися вказівкам старшою, яка зазвичай вирішувала, коли можна зупинити роботу перед перервою або перезміною. Тепер дівчата відкладали інструменти за 10-15 хв. до закінчення зміни. Розпорядження старшої не виконувалися, і, хоча присутність майстра утримувала робітниць на місці, продуктивність до кінця зміни зменшувалася. Спільна продуктивність знизилася до 30 трубок в годину, відсоток браку перевищив минулі показники, причому велика частка випадала на нескладні операції. Плинність і прогули не досягли колишніх розмірів, але почали наближатися до рівня, що спостерігався незабаром після змін, що почалися.
Через декілька місяців старша покинула роботу. Майстер вирішив не призначати на її місце іншу і дозволив дівчатам керувати робочим процесом всією бригадою. Вони дістали можливість задавати темп роботи, при цьому норму випуску відповідно до інших стадій роботи встановлював майстер.
Дівчата повинні були працювати самостійно, залишивши на долю майстра лише вирішення конфліктів. Продуктивність тут же впала до 26 трубок в годину, але через місяць виросла до 40. Відсоток браку знизився до колишнього показника - 18%. На черговій “летучці”, що проводилася майстром, одна з дівчат запропонувала, щоб спочатку кожної зміни їх повідомляли, скільки браку вони допустили в попередній день і по яких причинах. Після цього відсоток браку знизився до 11%. Прогули припинилися, плинність знизилася, і бригада стабільно давала 40 трубок в годину, показавши, що при необхідності здатна на велику продуктивність.
Проаналізуйте описану ситуацію і поясніть, що стало причиною зміни в поведінці робітниць і як це вплинуло на поліпшення результатів роботи.
Питання для роздумів і самоперевірки
1. В чому полягає суть процесу керівництва?
2. Які стадії включає процес керівництва колективом?
3. Які є співвідношення між керівником та лідером?
4. В чому полягає значення методу соціометрії?