Обмеження поведінки та інші психологічні впливи
Приклад 1: Ескалація обов'язковості. Відданість якійсь ідеї чи певному курсу, напряму дій. Керівник може не припиняти інвестування у проект, оскільки підтримував їх на протязі багатьох років.
Приклад 2: Боязнь ризику, можливих негативних наслідків. Рішення про підвищення якості продукції тягне за собою збільшення затрат, але не всі споживачі будуть задоволені підвищенням цін, хоч і на товар підвищеної якості. Боязнь втратити споживача буде характеризувати цей додатковий фактор.
3 Особисті оцінки керівників, тобто ціннісні орієнтири і культурні відмінності людей. Австралійсьим керівникам притаманні м'які підходи в управлінні, значна увага приділяється підлеглим. Південнокорейських керівників характеризують силові методи, ними слабо сприймаються проблеми інших. Японських керівників ототожнюють з повагою до вищестоячих начальників, з відданістю компанії.
4 Середовище прийняття рішення. Умови прийняття рішення традиційно
класифікують на умови визначеності, ризику і невизначеності.
Умови визначеності - це такі, коли керівник може точно передбачити результат і читрати (вклади в державні сертифікати при стабільній економічній ситуації).
Умови ризику - такі, коли керівник може передбачити імовірність кожного результату (статистичну, суб'єктивну, передбачувану). Керівництво повинно враховувати ризик як найважливіший фактор.
Умови невизначеності - такі, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, тобто фактори настільки нові і складні, що ускладненим є сам пошук релевантної інформації. Найвищим потенціалом невизначеності володіють соціокультурні, політичні і наукоємкі середовища.
Керівник має дві можливості для дій в умовах невизначеності:
- спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему,
- діяти, спираючись на досвід.
Умови невизначеності таким чином, пов'язані з інформаційними обмеженнями.. Інформація - це дані, просіяні через сито конкретних людей, проблем, ситуацій і цілей. Якщо витрати на пошук інформації менші від вигод від використання цієї інформації, то її отриманням займатися доцільно.
Взаємопов'язаність усіх рішень.
Розділ 5 ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Суть та види планування
Відповідно до поставлених цілей плани поділяються на стратегічні, тактичні та
оперативні. Кожний вид плану буде розглянуто в компонентному контексті стратегічного планування – безпосередньо розробка стратегії та використання тактичних і оперативних планів для її реалізації.
Стратегія з грецького означає „план генерала”.Стратегічне планування - набір дій і рішень, зроблених керівником, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своєї мети. Це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінських рішень (П. Лоранж [2]).
Стратегічне планування для організації - ефективний путівник у майбутнє, це впорядковані зусилля з метою вироблення рішень та дій, які будуть формувати і визначати, що представляє собою організація, що вона робить і чому вона цим займається.
Стратегічне управління стосується таких чотирьох напрямків:
1) розподіл ресурсів (матеріальні ресурси, дефіцитні управлінські таланти,
технологічний досвід),
2) адаптація до зовнішнього середовища (покращення відносин організації із
її зовнішнім оточенням),
3) внутрішня координація,
4) усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів, які можуть і повинні вчитися на минулих стратегічних рішеннях).
Роль керівників вищої ланки полягає не тільки у простому ініціюванні процесу стратегічного планування, але і в здійсненні, об'єднанні та його оцінці. Стратегічний план розробляється з точки зору перспективи організації і повинен обґрунтовуватись широкими дослідженнями і фактичними даними. Стратегічний план надає фірмі визначеності та дозволяє наймати певні типи працівників і не приваблювати інших. Накінець, стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб не тільки зоставатись цілісними на протязі довгих періодів часу, але й бути достатньо еластичними, гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію чи переорієнтацію. Тобто загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми на протязі тривалого часу, розуміючи те, що конфліктне і мінливе ділове та соціальне оточення породжує постійні й неминучі корективи.
Рекомендують дві найпоширеніші техніки для покращення процесу стратегічного планування: "адвокати диявола" та діалектичне поєднання.
Техніка "Адвокати диявола " працює за схемою:
План експерта => Критика „адвоката диявола” => Кінцевий план
Діалектичне поєднання:
План експерта 1
=> Дебати => Кінцевий план
План експерта 2
Стратегічне планування повинно вам допомогти:
- думати стратегічно і прояснити майбутні напрямки,
- установити пріоритети і розробляти ефективні стратегії,
- визначити сьогоднішні рішення у світлі майбутніх умов,
- створити логічно послідовну і захищену базу для прийняття рішень,
- установити максимальну безперервність в організаційному контролі,
- виробити рішення щодо всіх рівнів і функцій,
- визначити основні організаційні проблеми,
- ефективно діяти у мінливому середовищі,
- організувати команду виконавців і експертів.
Потрібно також пам'ятати, що саме по собі стратегічне планування ще не породжує успіх, тому що можуть бути помилки в організації діяльності, мотивації, контролі. Більшість керівників скаржиться, що вони зовсім не мають часу для планування, оскільки виконання інших обов’язків не залишає місця для цих процесів.
Багато досліджень ясно вказують на користь планування. На основі відповідей 217
віце-президентів 109 найбільших американських корпорацій було встановлено, що керівники, які складають плани, добиваються більшого успіху за показниками прибутків, виручки і рентабельності. Інші дослідження 105 великих і 105 малих підприємств показали, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, мають найбільші темпи зростання [2]. Стратегічне планування часто має невдачі через те, що не приймаються до уваги можливість непередбачуваних подій, і тому, що верхній ешелон планерів втрачають зв'язки з поточною реальністю.
5.2 Етапи стратегічного планування
Перед безпосередньою розробкою стратегічного плану потрібно усвідомити необхідність його і уточнити організаційні повноваження. Що формально вимагається для здійснення цього плану з огляду Конституції, закону, суду, звичаїв і т. п.? Що потрібно неформально зробити внутрішніми силами?У першу чергу, потрібно забезпечити підтримку процесу стратегічного планування:
визначте, хто буде підтримувати ваші зусилля,
створіть зворотній зв'язок для залучення людей,
забезпечте доступ нових ідей,
побудуйте оточення консенсусу - і приступайте до процесу стратегічного
планування.
Стратегічне планування включає такі етапи:
1. Розробка місії організації.
2. Формування цілей та завдань.
3. Аналіз зовнішнього середовища.
4. Дослідження внутрішніх сильних і слабких сторін.
5. Вивчення та вибір стратегічних альтернатив.
6. Обґрунтування реалізації стратегії (тактика, політика, процедури і
правила).
7. Управління реалізацією стратегії (управління за цілями та бюджети).
8. Оцінка стратегії та оцінка структури.
Визначення місіїозначає:
1. Завдання фірми з точки зору її основних послуг чи виробів, її основних ринків чи
основних технологій, тобто діяльність організації.
2. Зовнішнє середовище,яке визначає робочі принципи організації.
3. Культура організації.Якого типу робочий клімат існує всередині організації? Якого типу людей приваблює цей клімат?
У деяких керівників місія асоціюється з отриманням прибутків. Це, хоча й дуже важлива мета, але повністю внутрішня проблема. Організація може вижити тільки тоді, якщо буде задовольняти якусь потребу, яка знаходиться поза неї самої. Саме в довкіллі керівництво повинно відшукувати загальну мету організації, відповідаючи на питання: Хто наші клієнти? Які їх потреби ми можемо задовольнити? Які базові соціальні потреби ми повинні відчувати чи до яких соціальних проблем ми повинні звертатися? Що ми відчуваємо щодо цих проблем – усвідомлення, очікування чи відповідальність? Яка наша філософія і ключові цінності?
Необхідність розробки місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії стратегічного планування. Г.Форд визначив місію своєї компанії як представлення людям дешевого транспорту. Він правильно говорив, що якщо хтось це буде робити, то прибутки навряд чи пройдуть мимо [2]. Вибір такої місії як прибутки обмежує можливості керівництва вивчати всі допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті, і тому наступні цілі приведуть до низької ефективності дій.
Що стосується малих організацій, то вони не повинні вибирати занадто складні місії. Місія ІВМ - задоволення інформаційних потреб. Місія малих підприємств у цій галузі - розробка програмного забезпечення, сумісного з ІВМ.
Місія державного сектору - задовольняти потреби населення у громадських послугах. Наприклад, „Зробити Нью-Йорк кращим місцем для життя, для роботи і для провадження
бізнесу” [8].
Загальні цілі формуються і встановлюються на основі місії організації та певних цінностей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити істинний внесок в успіх організації, вони мають мати відповідні характеристики:
а) конкретність і можливість вимірювання (наприклад, збільшення прибутків на
15%, будівництво 50 км шляхів),
б) орієнтація цілей у часі (конкретний горизонт прогнозування, тобто коли ціль
буде досягнута), тому розглядають: довгострокові цілі - більше 5 років, середньострокові - 1 - 5 років, короткострокові - до 1 року. У першу чергу
формуються довгострокові цілі,
в) досяжність цілей (неперебільшення своїх можливостей),
г) взаємодія і взаємопідтримка цілей.
Аналіз і оцінка зовнішнього середовища- це процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні фактори з метою визначення можливостей і погроз для організації.
Оцінка зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:
всі можливі зміни, пов’язані із зовнішніми факторами,
загрозливі фактори,
сприятливі фактори.
Одночасно це повинна бути відповідь на питання:
де ми є?
де ми повинні бути?
яким шляхом це можна зробити?
Зовнішнє середовище організацій визначається такими факторами:
Економічними:
темпи інфляції, дефляції, рівень зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність валюти, податкова ставка,
Політичними:
нормативні документи, кредити уряду та можливості отримання позики, угоди по тарифах і торгівлі,
Соціальними:
зміна очікувань у суспільстві, мораль суспільства, відношення до
підприємництва, роль і захист прав жінок і національних меншин, демографічні умови,
Ринковими:
розподіл доходів населення, огляд передумов відносно галузі та конкурентів (їх вразливість), сильні і слабкі сторони конкурентів - що може спровокувати найзначніші та найефективніші заходи з боку конкурентів?
Міжнародними:
легкість доступу до сировинних матеріалів, діяльність міжнародних
картелів (ОПЕК), зміна валютних курсів, зміна політичних рішень у країнах,
Технологічними:
технологія виробництва, застосування ЕОМ у проектуванні та представленні товарів та послуг, успіхи технологій зв’язку.
Фактори зовнішнього середовища характеризуються такими ознаками:
- їх взаємозалежністю - рівень впливу одного фактору на інший,
- складністю середовища - кількість факторів, на які організація обов’язково повинна реагувати, а також рівень варіативності кожного фактору (деякі організації мають одного постачальника, а деякі - декількох),
- рухливість середовища - швидкість, з якою проходять зміни в оточенні
організації. Існує тенденція до наростання такої швидкості, але є організації,
зовнішнє середовище яких особливо швидко змінюється (наприклад, наукоємкі
виробництва),
- невизначеність зовнішнього середовища - це відносна кількість інформації
про середовище і впевненість в її точності.
Управлінське дослідження внутрішніх сильних і слабихсторін організації - це методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічних сильних і слабих сторін. Організаціям рекомендується досліджувати такі п’ять основних функціональних зон: маркетинг, фінанси і бухгалтерський облік, виробництво, трудові ресурси, культура та образ організації. Для невиробничих структур ці зони відповідно трансформуються, наприклад, виробництво представляється сферою послуг, а уряди починають здійснювати урядовий маркетинг і т. д.
Оцінюючи трудові ресурси керівник повинен, наприклад, визначитися із такими питаннями:
1. Як охарактеризувати тип співробітників, які працюють у даний час, і що
від них необхідно у майбутньому?
2. Яка компетентність і підготовка вищого керівництва?
3. Чи є у Вас ефективна і конкурентна система винагород?
4. Чи запланована у Вас послідовність керівних посад?
5. Чи ефективно використовується підготовка і підвищення кваліфікації
керівних посад?
6. Чи є у Вас втрати провідних спеціалістів за останній час? Якщо так, то
чому?
7. Коли в останній раз у Вас здійснювалась ретельна оцінка діяльності
персоналу?
8. Чи можете Ви покращити якість виробу/ послуг і роботу співробітників шляхом використання гуртків якості чи через залучення працівників до управління?
З метою аналізу сильних і слабих сторін підприємства корисно виявити внутрішні змінні, на які можна здійснювати управлінський вплив.
Внутрішні змінні організації - це ситуаційні фактори всередині самої організації, які піддаються змінам. Як правило, внутрішні змінні - це результат управлінських рішень. Сюди не відносяться фактори, які не можна відмінити чи змінити. Основними змінними всередині організації, які вимагають уваги керівництва, є:
цілі - конкретне кінцеве становище чи бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом,
структура - логічне співвідношення рівнів управління,
завдання - передумовлена робота, яка повинна бути виконана в наперед установлені строки і наперед обумовленим способом. З технічної точки зору завдання даються не працівникові, а його посаді. Завдання традиційно поділяються на роботу з людьми, з предметами, з інформацією. При розгляді завдань важливо усвідомлювати такі їх характеристики як частоту повторюваності даного завдання і час, необхідний для її виконання,
технологія - засіб перетворення сировини,
кадри - центральний фактор в організації, як традиційно вважається.
Вивчення стратегічних альтернатив. Вивчення стратегічних альтернатив - це виявлення реальних можливостей із чотирьох основних альтернатив: стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення і поєднання всіх альтернатив [2].
Обмежене зростання - це встановлення цілей від досягнутого з деякими корективами: якщо для підприємств - з урахуванням інфляції, якщо для урядів -з урахуванням політичних рішень і т. д.
Стратегія зростання - це шлях значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року (стратегія швидко зростаючих галузей, які схильні до диверсифікації). Зростання може бути внутрішнім - розширення асортименту продукції чи послуг, і зовнішнім - вертикальне та горизонтальне об’єднання структур.
Стратегія скорочення - це стратегія останнього засобу, яка передбачає встановлення цілей нижче досягнутих. Вона може здійснюватись у вигляді ліквідації, скорочення і переорієнтації, відкидання непотрібного.
Вибір стратегії означає такий її вибір, який забезпечить довгострокову ефективність організації. У цьому контексті доцільно навести стратегії різних рівнів, які використовуються підприємствами для підвищення конкурентноздатності.
1. Стратегії функціонального рівня, які включають підвищення ефективності, якості, інновацій та відгуку на потреби споживачів.
2. Бізнесові стратегії (фокусування, диференціація (однопродуктові стратегії,
багатопродуктові), лідерство в економії витрат).
2. Корпоративні стратегії (стратегії в декількох галузях чи ринках - вертикальна
інтеграція, диверсифікація, стратегічні альянси).
На вибір стратегії впливають такі фактори, як:
- ризик,
- знання минулих альтернатив,
- фактор часу.
Стратегічне планування включає як розробку власне стратегії, так і планування її реалізації. Розробка стратегії полягає у визначенні місії, цілей, завдань, аналізові зовнішнього середовища, дослідженні внутрішніх сильних і слабих сторін підприємства. Стратегічне планування має зміст тоді, коли воно реалізується. П. Друкер вважає, що пробним каменем для плану буде бажання керівництва представити ресурси для його виконання [2].