Лінійні та штабні повноваження
Як видно з останньої концепції, існує така влада, яка може зменшити можливості керівника застосувати свої повноваження. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада - можливість його виконання. У будь-якому випадку ясно, що повноваження завжди обмежені. Інколи межі цих обмежень настільки значні і так змінюють характер повноважень, що необхідно розглядати відносини між рівнями повноважень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних повноважень [2]..
Лінійні - це такі повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженнями. Рішення, яку діяльність віднести до лінійної, а яку - до штабної, ґрунтується на тому, наскільки безпосереднім буде вклад цього виду діяльності у досягнення мети організації. Питання не в тому, чи існує вклад якогось виду діяльності в досягнення мети, а в тому, наскільки безпосередньо він відноситься до основної місії організації. Лінійні повноваження створюють струнку систему координації. Усі знають, хто за що відповідає і до кого потрібно звернутися за рішенням. Звичайно, координація не є обов’язковим результатом лінійних відносин, тому що завжди потрібна особа чи група людей, які мають повноваження приймати рішення будь-якого типу.
Є дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:
- єдиноначальність, принцип, відносно якого підлеглий повинен отримувати
повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед цією
людиною. На протязі століть цей принцип підтвердив свою цінність у якості
координуючого механізму і більшість організацій його застосовують,
- обмеження так званої норми керування, тобто кількості працівників, які
безпосередньо підлеглі одному керівнику. Здійснено багато досліджень на цю тему і теоретики зупинились, що оптимальна величина цього показника дорівнює 7-10 особам. Але сучасні дослідження показують, що все це залежить від рівня управління, характеру виконуваних завдань, характеристики підлеглих і здібностей керівника.
Виробництво, фінанси, збут - традиційно лінійна діяльність, а відділ кадрів, юридичні послуги, маркетинг, планування - штабна. Державні адміністрації мають штабні повноваження, а підприємства державного сектору - лінійні. У свою чергу державні організації у своїй структурі можуть мати як лінійні, так і штабні повноваження.
Штабні повноваження класифікуються на:
- рекомендаційні,
- обов'язкові узгодження (які не обов'язково виконує лінійне керівництво),
- паралельні повноваження (необхідність двох підписів),
- функціональні та лінійні повноваження (усувають різницю між лінійними
і штабними обов'язками).
Штабні повноваження відповідають певним типам адміністративного апарату.
Потрібно розуміти, чому в деяких ситуаціях тільки лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації. У перший раз поняття штабу було введено О.Македонським . Щоб не заплутувати солдат, які мали багато начальників, офіцери були поділені на стройових та штабних. Останні не керували солдатами, а розробляли стратегію і пропонували її стройовим офіцерам. У сучасних організаціях адміністративний апарат виконує так багато функцій, що всіх їх важко перерахувати. Однак їх можна класифікувати за декількома напрямами:
- консультативний апарат,
- обслуговуючий апарат,
- особистий апарат.
Консультативний апарат - це такий, який спеціально формується із відповідних спеціалістів на тимчасовій чи постійній основі для вирішення проблеми, яка вимагає спеціальної кваліфікації.
Обслуговуючий апарат - це різновидність консультативного апарату, коли функції розповсюджуються на виконання певних послуг (відділ кадрів, маркетинг, фінансування, планування, МТП, юридичні послуги і т. д.). Вони представляють керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.
Особистий апарат - різновидність обслуговуючого апарату, сюди входять секретар, помічник директора і т.д. Як правило, в організації член цього апарату немає значних повноважень, але влада його може бути великою.
Не завжди керівники схильні до делегування повноважень. Ньюмен [2] наводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:
- Омана "я це зроблю краще", яка дає два небажаних наслідки:
- керівник не буде займатися іншими корисними справами у цей час,
- підлеглі не будуть підвищувати свою кваліфікацію.
- Відсутність здатності керувати.
- Відсутність довіри до підлеглих.
- Побоювання ризику.
- Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про
можливу небезпеку від негативних наслідків делегування повноважень.
Ньюмен визначає також шість основних причин, чому підлеглі уникають відповідальності:
- Зручніше запитати шефа, ніж самому вирішувати.
- Підлеглий боїться критики за свої помилки.
- У підлеглого відсутня інформація та ресурси, необхідні для успішного
виконання завдання.
- У підлеглого уже більше роботи, ніж він може зробити, або він так вважає.
- У підлеглого відсутня впевненість у собі.
- Підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової
відповідальності.
Делегування часто буває безрезультативним і керівник повинен застосовувати принцип відповідності, тобто делегувати підлеглим тільки ті завдання, які підлягають сфері їх компетентності.
Бюрократичні структури
Структура організації - це логічне взаємоспіввідношення рівнів управління і підрозділів, побудованих у такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації [2]. Побудова структури організації базується на таких поняттях як спеціалізований поділ праці і сфера контролю.
Спеціалізований поділ праці - це закріплення даної роботи за спеціалістами. Спеціалізація праці виникла ще у первісних племен і має свої переваги. В усіх організаціях, за виключенням найменших, існує горизонтальний поділ праці, тобто поділ залежно від спеціалізації. Як конкретно здійснити розподіл праці в організації - одне із найважливіших управлінських рішень.
Переваги спеціалізації [5]:
- працівники виконують невеликі, прості завдання, що дає можливість досягнення
високої досконалості їх праці,
- час переходу від завдання до завдання суттєво зменшується,
- чим вужчою є робота, тим легше створити спеціальне обладнання для її виконання,
- коли працівник, що виконує спеціалізовану роботу, відсутній, то менеджер має можливість з невеликими витратами навчити когось іншого для його заміни.
Недоліки спеціалізації:
- спеціалізована і проста робота може швидко ставати для працівників скучною і
незадовільною, що впливає на її якість,
- очікувані вигоди від спеціалізації не завжди мають місце.
Альтернативи спеціалізації:
- ротація, але частіше всього вона використовується для тренування працівників на
початкових стадіях їх роботи,
- розширення роботи, що дозволяє зекономити певну кількість робочих місць,
- збагачення роботи - розширення рангу та різноманітності завдань, але також контроль над роботою, яку працівник має,
- підхід на основі характеристик роботи (різноманітність навиків, визначення завдання, значимість завдання, автономія, зворотній зв'язок),
- робоча команда, яка сама визначає потоки завдань та їх взаємодію.
Вертикальний розподіл - це розподіл, який створює певну ієрархію в управлінні. Ієрархія пронизує всю організацію, спускаючись до неуправлінського персоналу. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику, є сферою контролю даного керівника. Якщо одному керівнику підлегла досить велика кількість людей, то ми говоримо про широку сферу контролю, яка дає в результаті плоску структуру управління. Якщо сфера контролю вузька, то говорять про багаторівневу структуру.
Необхідність координації стає справді насущною, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це і спостерігається у великих організаціях. Без відповідної формальної координації різних рівнів функціональні зони і окремі особи легко зможуть зосередитись на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.
Організацію робіт здійснюють керівники всіх рангів, але рішення про вибір структури організації у цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації взаємодіяти з навколишнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своєї мети. І тому проектування структури повинно базуватись на стратегічних планах. За Чендлером А. стратегія повинна визначати структуру [2].
Організаційний процес включає такі етапи:
1. Здійснення поділу організації по горизонталі на широкі блоки, які
відповідають найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії. Визначення штабних і лінійних повноважень.
2. Установлення співвідношення повноважень різних посад (ланцюг команд) з
метою уникнення перенавантаження керівництва.
3. Визначення посадових обов'язків як сукупності визначених завдань і
функцій та доручення їх виконання конкретним особам.
Організаційна структура - це не стала форма, подібно до каркасу будинку. Зміни в планах викликають зміни в структурі. Розглянемо альтернативні варіанти структур: бюрократичні та поведінкові структури або механістичні та органічні (адаптивні), або системи 1 та системи 4 (за Лайкертом).
Поняття бюрократії вперше сформульоване німецьким соціологом М. Вебером [2]. Бюрократична (механістична) структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією, ланцюгом команд, наявністю чисельних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Передбачалося, що бюрократичні рішення носять об’єктивний характер. Більшість сучасних підприємств відображають певні варіанти бюрократії.
Негативні сторони бюрократії:
1. Перебільшення важливості стандартизованих правил, процедур і норм,
оскільки втрачається гнучкість поведінки.
2. Відсутність здатності спонтанно і по-новому реагувати на оточуючі
обставини.
З часом бюрократичні структури стали пристосовуватись до реалій і в результаті виникла департаменталізація бюрократичних структур - поділ організації на окремі блоки (відділи, сектори, служби). Функціональна департаменталізація - один із видів бюрократії, який створений процесом поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє, чітко визначене, конкретне завдання та обов’язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу за тими широкими завданнями, які вони виконують. Традиційні функціональні блоки у будь-якій організації - відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Звичайно, конкретні назви відділів можуть варіювати. Основна ідея полягає у тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допустити перенавантаження керівництва. Ці відділи можуть поділятися на інші, менші, які називають похідними або другорядними. Переваги функціональної структури:
- стимулює ділову та професійну спеціалізацію,
- зменшує дублювання зусиль, споживання матеріальних ресурсів у
функціональних сферах,
- покращує координацію функціональних сфер.
Недоліки її:
- відділи можуть бути більш зацікавлені у реалізації завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це збільшує конфлікти між функціональними сферами,
- у великих організаціях ланцюг команд від керівника до безпосереднього
виконавця є надто довгим.
Наявний досвід говорить про те, що функціональні структури підходять тим організаціям, які випускають відносно обмежену номенклатуру і діють у стабільних зовнішніх умовах та потребують стандартних управлінських рішень. І не підходять для організацій з широкою номенклатурою продукції, які діють у середовищі із змінними споживчими та технологічними потребами, а також для організацій, які здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством. Для таких організацій більш підходять дивізійні структури.
Дивізійні структури - такі, у яких поділ організації на елементи та блоки здійснюється за видами товарів чи послуг, групами покупців чи географічними регіонами. Вони представлені наступними типами структур.
А) Продуктова структура передбачає, що повноваження щодо виробництва та збуту якого-небудь продукту передаються одному керівнику, який є відповідальний за даний тип продукції. Саме такі організації досягають великих успіхів у виробництві та реалізації нової продукції. Інші відділи (МТП, фінансовий, маркетинг, кадри) є загальними для всіх.
Б) Структура, орієнтована на споживача, - це така, коли всі підрозділи групуються навколо певних груп споживачів, тобто кожний відділ має свої підрозділи маркетингу, фінансів і т. п. Така структура часто застосовується у торгівлі, видавництвах, комерційних банках, вищій школі.
В) Регіональні структури - такі, коли поділ організації на великі блоки здійснюється за регіональною чи територіальною ознакою.
Переваги і недоліки дивізійних структур одинакові з урахуванням різних цільових функцій.
Переваги:
- чіткий контроль прибутків, затрат, дотримання графіків відвантажень,
- швидка реакція на зміни умов конкуренції, технології та попиту,
- покращена координація роботи по даному продукту.
Недолік:
- збільшення затрат внаслідок дублювання деяких робіт для різноманітних
видів продукції.
Усі дивізійні структури мають одну і ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію організації на той чи інший фактор оточуючого середовища.