Коэффициент капиталовложения
Сколько нужно тратить на научно-исследовательские разработки? Как капиталовложения должны быть распределены между базисными и прикладными проектами исследования?
Не существует никакой общепринятой меры капиталовложения в R&D (сбор "капиталовложений" - общие финансово совершенные ресурсы без учета счетной обработки). За последнее время знакомая практика перевода капиталовложений R&D как процента от продажи справедливо терпит неудачу. Результаты R&D, в конце концов, не могут сказаться немедленно и фактически воздействовать на продажу. Меры, которые постепенно вводятся, чтобы выявить пользу от R&D, защищая корпоративные фонды от коммерческого и морального устаревания, рассматривают R&D-кaпитaлoвлoжeниe как процент от общего капиталовложения, или прибыли, или денежного потока.
Однако измеряемый коэффициент R&D-кaпитaлoвлoжeния (расхода) очень важен. Высокие коэффициенты, как видно из анализа, характеризуют экономически интенсивные секторы туризма (частный сектор, доставка и перевозки, гостиничный бизнес, туристский инжиниринг и т. п.). Низкие коэффициенты -показатель неинтенсивных направлений туризма (сувенирное производство, реклама, туристское снаряжение и оборудование и т. п.). Большинство секторов туризма находится между двумя экстремальными значениями (например, производство туристского питания и работа автотранспорта).
Для высоких коэффициентов капиталовложения характерны четыре условия:
1. Серьезная и непрерывная оценка вариантов приобретения технологий:
· Покупать технологию посредством патентования или через наемных консультантов?
· Покупать компанию, чтобы приобрести новейшую технологию в незнакомой сфере?
· Нанимать людей со специфической, желательно технической, подготовкой?
· Разрабатывать дополнительную техническую компетентность посредством внутреннего обучения, чтобы оставаться конкурентоспособными?
Когда коэффициент R&D-капиталовложения на низком уровне, можно разработать технологию внутри компании с относительно низким риском быть опереженными конкурентами. Более высокий коэффициент позволяет меньшее время тратить на выводы и делает приобретение технологий более привлекательным вариантом. В любом случае коэффициенты запрашиваются для постоянного обзора вариантов корпоративной группой, осведомленной о темпах разработки внутри и снаружи компании, а также о шагах конкурентов.
2. Ускорение ввоза турпродукта и процесса изменений. Это, в свою очередь, требует адаптивной организации, которая может быстро переходить на новый уровень эффективности, поскольку технология изменяет работу, которая будет выполнена. Источник изменения в компании с высоким коэффициентом может быть или внешний, или внутренний. Внешне конкуренты, вкладывающие капитал в ту же самую технологию, могут сделать рынок. Проект с устаревшей методикой вынуждает организации к быстрому ответному шагу. Внутренне научно-исследовательские результаты могут производить эффект давления на изменения. В компании с высоким коэффициентом R&D-капиталовложения главный критерий организации - способность адаптироваться к новой технологии, не изменяя позиции на рынке, долю участия или эффективность.
3. Наличие динамичных рынков турпродукта - рынков, где туры легко заменяют друг друга и акцент быстро сдвигается от разработки нового турпродукта до низкой стоимости его модуля и наоборот. При этом налагаются три специальных требования:
Первое требование - чистая видимость ресурсов, позволяющая управлению быстро отключить проект разработки или включить ресурсы в новую технологию. Если нельзя предвидеть значения таких решений в пределах общих ресурсов над всем циклом жизни турпродукта, компания может стать более совершенной, чем планировало управление.
Второе требование - явная формулировка стратегии. В условиях быстрых изменений на рынке руководители могут потерять перспективу и принимать неразумные или противоречащие экономическим законам решения. Явные стратегические рамки предполагают чистую область определения вариантов проекта и дают возможность менеджерам выбрать наилучшие из них.
Третье требование - хорошо развитая система планирования, позволяющая быстро и эффективно перераспределять ресурсы. Система должна предусматривать контроль за рекреационными ресурсами, связывая R&D с общим планированием и управлением.
4. Тщательное наблюдение за технологическими усилиями. Так как компания в значительной степени зависит от технологии конкурирующего выживания и, следовательно, затрачивает на эти цели много ресурсов, старшие менеджеры должны быть хорошо осведомлены в области технологических проблем. Они должны хорошо разбираться в долгосрочных корпоративных эффектах, умело принимать решения на низких уровнях, хорошо чувствовать ситуацию и знать стоимость конкретных технологических достижений. Это важно, так как технология в компаниях с высоким коэффициентом обычно существенно влияет на другие функции. Таким образом, любое должностное лицо, делающее существенное капиталовложение в технологии, нуждается в гарантии соответствия эффектов общим целям.
Эффекты низкого коэффициента R&D-капиталовложения (расхода) будут противоположны описанным выше. Технология может быть разработана непосредственно в пределах конкурентоспособных циклов; в некоторых направлениях туризма она может применяться вместе с основными фондами, на базе которых была предусмотрена эта технология. Так как технологические достижения эволюционны, потребуются только некоторые изменения в функциональной структуре. Ресурсы не должны идентифицироваться, потому что данные учета относительно расхода и капиталовложений адекватно отражают конкуренцию турпродукта или его замену. Наконец, маркетинг должен рассматриваться вместе с технологическими функциями, так как требования маркетинга могут быть сообщены через высший уровень управления или через формальное планирование и механизмы управления.
Приведенное доказательство не поддерживает общего предположения, что эффективность R&D-капиталовложения изменяется прямо пропорционально коэффициенту капиталовложений. Напротив, R&D-действия почти полностью неэффективны ниже некоторого критического уровня.
Этот уровень не прост для определения, но может быть установлен путем исследования технологических результатов конкурентов. Имеет ли данная компания успешные коммерческие туры? Как сильно она отстает от лидера туризма в разработке конкурирующей технологии? Насколько нова текущая технологическая линия?
Оценка результатов конкурирующих компаний относительно количества технологических действий и результативности каждого из них должна быть предложена с учетом приблизительного уровня ресурсов, ниже которого результаты не должны ожидаться.
Вопрос критической массы усложнен коэффициентом качества. Так как высокопрофессиональный персонал может генерировать возврат всех пропорций к их номиналу, качество, так же как и количество, воздействует на критическую массу. Из-за недостатка реальных мерок качества такой анализ должен быть высоко оценен.
Хотя существует несколько измерительных систем для определения степени отдачи технологических действий, понимание этих значений может помочь менеджеру в технологически интенсивной работе и избежать некоторых дорогостоящих ошибок.
Одна туристская компания финансировала штат из 16 высококвалифицированных докторов наук в удаленной лаборатории в течение нескольких лет, прежде чем президент решил выяснить, почему они не добились никаких значительных результатов. Проблема, как он в конечном счете определил, заключалась в том, что: штат испытывал недостаток в регламентировании направлений деятельности, был ориентирован исключительно на исследования, а не на результат и был слишком мал. Главный же конкурент отдавал преимущество разработке, направленной на видимые потребности рынка, и укомплектовал штат из 150 инженеров-разработчиков, лишь несколько из которых были докторами наук. Президент повторно переформировал отдел R&D-компании, чтобы соответствовать критериям, заданным фирмой-конкурентом.
Близость к совершенству
Для большинства менеджеров, термин "состояние на грани искусства", или "близость к совершенству", обозначает границу использования надежных и проверенных технологий.
"Состояние на грани искусства" имеет значение и для исследования, и для разработки. Для исследования - это область, в которой исследователи пытаются обнаружить новые явления oили изобрести концептуально новые турпродукты для старых рынков. Для разработки - это более узкая область, где правильность теории или решения уже была доказана, но успешная коммерческая программа по-прежнему воспроизводима. Другими словами, для разработки "состояние на грани искусства" зависит и от экономики, и от технологии.
Как близко технология компании подходит к "состоянию на грани искусства", имеет важное значение для планирования управления и принятия решений. Эти значения могут рассматриваться в контексте трех понятий: 1) стабильность, 2) предсказуемость и 3) прецедент.
Стабильность - близко связана с R&D-границей. Фирма, работающая близко к современной границе совершенства, должна добиваться быстродействующих усовершенствований подобно тем, с помощью которых она достигла занимаемой позиции. В то же самое время возникает угроза появления более крупных достижений со стороны конкурентов путем усовершенствования турпродукта или уменьшения издержек. Позиция такой компании зависит от всех конкурентов, работающих с той же самой технологической базой.
Высшие менеджеры должны быть в курсе новых научных изданий и разработок в туризме, следить за достижениями конкурирующих фирм, участвовать в научных конференциях - и все это должно поощряться.
Для компаний, находящихся в стороне от R&D-границы, радикальные крупные достижения маловероятны. Как говорилось выше, технологический прогресс эволюционен с учетом каждого, даже небольшого, новшества. Крупные достижения, выявленные у конкурентов, не представляют непосредственную угрозу: опасными становятся те достижения в информационных системах и технологиях, низлагающие уже существующие технологии.
Предсказуемость - низка для компаний, расположенных вблизи к R&D-границе. Поскольку их исследователи работают в областях частичного знания, синхронизацию результатов трудно предвидеть. Если значения низкой предсказуемости не поняты, планы компании могут быть едва ли больше, чем предположения, подчиненные всем превратностям технологического исследования.
Наоборот, далеко от границ "состояния на грани искусства", где крупные достижения маловероятны, предсказуемость остается высокой. Малые усовершенствования в системах или процессах могут быть предсказаны и установлены с высокой степенью точности. Их достижения основаны скорее на вложенных ресурсах, чем на использовании технологического новшества.
Прецедент - лежит в основе деятельности управления, расположен близко к современной R&D-границе. Прошлый опыт служит менеджерам проводником, помогая определить: делают ли специалисты хорошую работу, нужно ли передать капитал под специфический проект, имеет ли турпродукт коммерческий успех. Фактически, все действия выгодны и желательны. Ввиду неопределенности и недостатка прецедента старшие управляющие не могут позволить себе требовать непогрешимости в решениях средних менеджеров. Их задача, и это должно быть установлено, значительно отличается от задач их заместителей и далека от "состояния на грани искусства", когда можно полагаться на установленную доктрину управления, которая предписывает область организаторского мастерства и гарантирует менеджеру вердикт: он хорошо справляется с внутренними обязанностями и может принимать многие решения индивидуально.
Значение стабильности, предсказуемости и прецедента существенно при планировании и управлении. Находясь близко к "состоянию на грани искусства", компания должна определиться как можно более точно по целям и стандартам. Таким образом, планирование и системы управления должны быть соответственно приспособлены. В такой компании принимаемые решения критичны, а точность - целесообразна.
Отказ принимать во внимание эти факторы может быть чрезвычайно дорогостоящим. Так, в многофункциональной туристской компании на Мальте отдел бронирования, сориентированный на разработку и маркетинг высокопопулярного туристского продукта, планировался как основной реализатор нового продукта. Когда менеджер отдела возразил, что задача нереальна, он был заменен бухгалтером. В течение 15 месяцев половина технологического персонала покинула компанию, а вся программа R&D так и не была реализована.
Кроме расстояния компании от границы, следует рассмотреть тариф усовершенствования "состояния на грани искусства", так как более значительные R&D-расходы (и более высокая критическая масса) возможны в том случае, когда граница весьма подвижна. Но ввиду различий между исследованием и разработкой общие инвестированные ресурсы не могут стать подходящим ключом к эффективности капиталовложений компании. Средства, выделенные на разработку, обычно намного больше, чем на исследования; но вклад разработки оказывается значительно меньшим.
Быстрое изменение в "состоянии на грани искусства" означает устаревание организационных решений. Предположения становятся реалиями. Таким образом, даже наиболее тщательно проектируемые инвестиционные решения могут подвергнуться быстрым изменениям при гибкой инвестиционной политике в целом. В этой ситуации руководителям, которые берутся разрабатывать 1- и 2-летние планы, следует рассматривать 5-летний план как пустую бумажную работу. Другое следствие быстродействующего изменения в "состоянии на грани искусства" - быстрый моральный и профессиональный износ менеджеров как носителей интеллектуального капитала, которые не стараются идти в ногу с научными достижениями. К примеру, установлено, что за 12 лет сменяется четыре поколения менеджеров отдела планирования продаж туристских компаний, которые, повышая квалификацию, тем не менее "устаревают". Это обязательно должно учитываться в процессе обсуждения бюджета. Ресурсы, которые действительно могут поддержать современный уровень информированности, слишком часто урезаются как "лишние", приводя в результате к медленной "эрозии" технологической осведомленности и компетентности.
Быстродействующие изменения в "состоянии на грани искусства" создают не только возможности, но и множество тупиков для технологического управления. Это позволяет отказаться от проектов прежде, чем их распространение успеет истощить предпринимаемые действия. Кроме того, требуется некоторая степень сложности управления во всех основных аспектах технологии. Чаще всего технологический прогресс развивается как результат многих усовершенствований, введенных исследователями, работающими в различных секторах и использующими разные подходы к базисной технологии. Эти специалисты непрерывно вырываются вперед в различных аспектах исследования. Управление должно иметь некоторое представление относительно направлений, разрабатываемых конкурентами, и привлекать к работе небольшие компании с высоко компетентными исследовательскими группами, которые иногда превосходят по быстродействию даже большие исследовательские центры.
Чувствительность на потенциально выгодные предприятия будет всегда ценным организаторским активом. Менеджерам, обладающим этим активом, могут прощаться непростительные в других случаях организационные слабости.
Гибкая организационная отдача необходима даже после функций R&D на этапах продажи продукции и распределения. В высококвалифицированной технологической компании, например, весь технологический персонал должен проходить программу переобучения. Коммерческим отделам следует быстро адаптироваться к новым процессам, новой подготовке рабочего места и даже новым видам туристской технологии.
В течение непродолжительного периода разработки рекреационная эффективность становится гораздо менее важной, чем эффективность самого турпродукта. В одно время в ходу была телексная связь, телекс обрабатывал около 10 % общего материала, но этого было более чем достаточно для обеспечения существенной прибыли. Немного позже связь по факсу должна была обрабатывать до 90 % принимаемой информации. Но когда произошло следующее технологическое усовершенствование - электронная почта, туристское управление снова должно было достичь еще 10%, пока не назрела необходимость в более современной технологически-оперативной связи. Когда технологический цикл продаж турпродукта перемещается с подобной скоростью, все системы управления сильно напряжены.
Какое значение может иметь для менеджера вся эта информация? Как минимум, она призывает его использовать большую осторожность в заимствовании методов других компаний. Это предполагает, что тщательность, точность, подробность и частота планирования в технологически интенсивных системах информации должны быть совершенно необходимы для управленческих решений. И для компании, чьи технологии отличаются зрелостью, желательна замена неэффективной формальной системы управления на стимулирующую.
В качестве иллюстрации рассмотрим более подробно научные подходы (R&D) к стратегическому менеджменту туристским бизнесом на Мальте.