Межфункциональная работа в группах
Проекты, как правило, характеризуются исключительно сильными горизонтальными рабочими связями, которые требуют тесного сотрудничества и согласования между работниками разных функциональных отделов. В течение программы разработки главного продукта программист работает более тесно с менеджером по технологической обработке и товарным менеджером из отдела маркетинга, чем со старшими руководителями собственного отдела. Ему понадобятся здравый смысл и терпение, чтобы преуспеть в борьбе за ресурсы и в то же время не испортить важные отношения и связи, которые могут повлиять на его будущую карьеру. При необходимости у проекта должно быть как горизонтальное, так и вертикальное измерение. На различных стадиях вовлеченные в работу над проектом сотрудники, особенно те, кто занимается принятием технологических решений, определяющих затраты, нередко должны обращаться к руководителям за помощью. Частые изменения в проекте также вызывают необходимость постоянного информирования старших руководителей о текущем состоянии проекта.
Причины беспокойства
Понятно, что у управленцев проектами иногда возникают сомнения, когда они пытаются выравнить и гармонизировать разрозненные усилия по управлению. Главные трудности возникают по трем причинам: организационные неопределенности, необходимость принятия неординарных решений и проблемы, вызванные ошибками управленцев высшего звена (топ-менеджмента).
Организационные неопределенности. Многие вновь назначенные управляющие проектами находят, что их рабочие отношения с главами функциональных отделов не были четко определены администрацией. Кто определяет работу финансовому аналитику? Кто решает, когда заказать необходимый материал перед тем, как проект будет окончательно сформирован? Кто решает, приостановить ли работы по новому оформлению, чтобы сократить себестоимость единицы продукции? Кто определяет количество и приоритетность составляющих тура или маршрута? Все эти решения напрямую касаются управляющего проектом, и он часто должен вводить свои собственные правила, которым и будет следовать. Если он не сделает этого должным образом, то вопросы будут решаться в интересах отдельных отделов и за счет всего проекта.
Из-за большого числа решений и одобрений, которые возникают в процессе подготовки и реализации "большого проекта, а также числа отделов, которые в них заинтересованы, всегда возникает возможность обострения отношений между ними. Спорными вопросами могут быть следующие: приоритетность маршрута, срочность рекламного дизайна, новые товарные особенности и характеристики или необходимость в технологических изменениях после тестирования на местах. Кроме того, борясь с конфликтами, управляющий проектом должен приспосабливать внутреннее расписание каждого отдела к общему расписанию проекта, избегать конъюнктурных проблем, внимательно наблюдать за работой отдела, чтобы не допускать очередного отставания от расписания и осуществлять реализацию проекта в определенных рамках бюджета. Он должен делать все это единолично или с незначительной помощью опытных управленцев высшего звена, которую так ценят линейные менеджеры.
Необходимость принятия неординарных решений. Суровые наказания, вызванные опозданием, часто вынуждают управляющего проектом обосновывать свои решения на относительно скудных данных, анализируемых в спешке. В большом туристском проекте дневная отсрочка может стоить 10 тыс. долл. только по оплате труда. Менеджер вряд ли может потратить неделю для того, чтобы представить анализ, позволяющий сэкономить компании 5 тыс. долл. Он должен быстро действовать, даже если это означает идти вперед, основываясь на собственных интуитивных решениях, которые могли бы подвергнуть его обвинению в опрометчивости и безответственности. Решения по поводу траты времени ради сокращения затрат, затрат ради качества, качества ради времени обычны в большинстве проектов. И управляющий проектом должен уметь принимать эти решения, не паникуя. Следовательно, он особенно нуждается в поддержке менеджеров высшего звена.
Проблемы, вызванные ошибками управленцев высшего звена. Старшие исполнители с легкостью могут подвергнуть опасности успех проекта из-за недостатка осведомленности, некомпетентного вмешательства или личной прихоти. Приведем такой пример: менеджеру по проекту все труднее и труднее становилось сотрудничать с функциональными исполнителями. Причем выполнение работы в срок было практически нереальным из-за первоначальной задержки одобрения проекта генеральным менеджером. Позже выяснилось, что двое исполнителей, которым он поручил отслеживать, что делают их отделы для успешной реализации проекта, пожаловались при закрытых дверях генеральному менеджеру. А общее впечатление стало таким, что этим они посочувствовали управляющему проектом, считая, что ему не хватает поддержки руководства. Но генеральный менеджер был так занят работой, что не нашел времени для своей защиты во внутренней корпоративной борьбе. В результате выполнение проекта было серьезно затруднено.
Из-за великого множества проектов и отсутствия общей терминологии для относительно новых технологических методов проектного менеджмента трудно сформулировать общий детализированный рецепт успешной деятельности. На данный момент проявляются три главных правила: