АНАЛИЗ МЕСТА В КОНКУРЕНЦИИ

Стратегические решения по товару существенно зави­сят от условий и возможностей данной фирмы в данный момент на данном рынке. Для определения целесообразно­сти и характера активных действий может использоваться ряд достаточно формализованных и наглядных методик.

Следует только подчеркнуть, что приводимые ниже модели и схемы анализа и решений являются именно моделями, схемами, направлениями движения мысли. Все они в конкретном применении предполагают конкретный счет конкретных показателей (экономических, финансо­вых, натуральных и стоимостных). Опытному менеджеру для принятия решений вполне достаточно данных бух­галтерского учета — их динамика дает практически ис­черпывающие основания принятия решений.

Именно опыт и лежит в основе приводимых моделей. Они могут быть использованы в программном обеспече­нии автоматизированных рабочих мест (АРМ) с использо­ванием компьютерных технологий.

Ниже приводится табличный метод анализа ситуации (табл. 12, 13).

Балльный метод анализа иллюстрируется в табл. 14.

Из такого сравнительного анализа по группам факто­ров (например, услуги, цены, сервис, продвижение) вид­но, с какими фирмами реально конкурирует данная фир­ма. В то же время работа более продвинутых фирм может служить ориентиром и программой совершенствования и развития ее собственной деятельности.

Очень наглядный, хотя и несколько упрощенный, ана­лиз места в конкуренции был предложен Бостонской кон­сультационной (консалтинговой) группой (БКГ) и получил

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица 12 Простая качественная характеристика

Ш Показатели Единица измере­ния Харак­тери­стика фирмы Харак­тери­стика конку­рентов Плюсы и мину­сы
Объем производства млн руб.      
Объем сбыта млн руб.      
Доли в общем объеме %      
Место в экспорте Место      
Б Активы млн руб.      
Чистая прибыль млн руб.      
Амортизационные отчис­ления млн руб.      
Долгосрочная задолжен­ность млн руб.      
Краткосрочная задол­женность млн руб.      
Объем вложений млн руб.      
Отчисления в фонды млн руб.      
Средние издержки руб.      
Оборотные средства руб.      
Чистая прибыль руб.      
Качество товара руб.      
Смена организационной структуры лет      
Другие варианты      

Таблица 13Рейтинг (ранжирование)

 

JVs Показатели Единица измерения Рейтинг фирмы
I место Пместо 111 место
           
           

Таблица 14 Балльный метод

 

 

Ni Факторы конку­ренто­способности Баллы фирмы
Ф/ ф2 Фз Ф*
           
  Всего баллов        

6. МАРЕЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ


Доля рынка 1/2 (50%) 1 (100%)

Рис. 21 Матрица БКГ

название «матрицы БКГ». Она представляет собой диа­грамму, где горизонтальная ось демонстрирует показате­ли доли рынка фирмы (в до­лях, процентах от общего объема продаж на рынке дан­ного товара). Очевидно, что эти показатели задают ряд от 0, когда эта фирма на рын­ке отсутствует, до 1 (в до­лях) или 100% (в процен-

______ тах), когда фирма является

монополистом. По вертикали указываются коммерческие показатели работы фирмы на рынке с данным товаром (объем продажи, прибыль, рентабельность). Две оси зада­ют пространство, в котором определяется точка, характе­ризующая деятельность фирмы с данным товаром в на­стоящем времени (или в перспективе).

Для наглядности анализа по каждой оси могут быть введены главные интервалы — доля рынка до 1/2 (0-50%), и более 1/2 (50-100%), а также коммерческие показате­ли выше и ниже средних (рис. 21).

Построенное таким образом пространство оказывает­ся разбитым на 4 квадрата, каждый из которых получил в литературе образное название: «старые собаки» (малая доля рынка при коммерческих результатах ниже сред­них), «дикие кошки» (малая доля рынка при высоких доходах), «дойные коровы» (большая доля рынка), «звез­ды» (высокая прибыльность при доминировании на рын­ке — «звездный час» менеджера).

Стратегическое решение зависит от того, в простран­стве какого квадрата оказываются показатели фирмы. Варианты стратегий указаны на диаграмме пунктирными линиями:

«Старые собаки» — деловая активность в этом квад­рате явно неоправданна и либо подлежит свертыванию, либо от подобных проектов следует отказываться, не при­ступая к ним.

«Дикие кошки» — бизнес чрезвычайно привлекате­лен, однако позиции фирмы не очень прочны. Поэтому возможны два основных стратегических решения: либо

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

экспансия завоевания большей доли рынка, либо концен­трированная стратегия упрочения позиций фирмы на ее сегменте (углубление в рынок).

«Звезды.» — мечта любого менеджера — близкая к монополии позиция на выгодном рынке. В этом случае стратегия также очевидна — удержание, защита своих позиций от неизбежной активности конкурентов.

«Дойные коровы» — «свое дело» фирмы — не очень прибыльное, зато кормящее. Стратегия в этом положении предполагает жесткий финансовый контроль и аккуму­ляцию средств для последующего прорыва либо за счет концентрации — сужения рынка при повышении при­быльности (например, за счет радикальной модификации и повышения качества товара), либо за счет более рацио­нальной ценовой политики, повышения качества и т. д. — улучшения коммерческой результативности.

* rk *

Другая методика (не исключающая, а дополняющая предыдущую) связана с определением конкурентного статуса фирмы (КСФ) относительно конкретного това­ра. Базовая формула КСФ (она может дополняться ря­дом качественных коэффициентов) соотносит планируе­мый и оптимальный уровень рентабельности, соотно­шение которых может быть сведено к соотношению планируемого уровня вложений (инвестиций, затрат) с оптимальным и критическим объемами вложений на реа­лизацию деятельности:

КСФ

Впл.-Вкр.

в„

в„

Смысл формулы раскры­вает графическое изображение функции дохода на вложения (Д/В) от вложений, которая представляет собою аналити­ческую кривую (рис. 22).

Отсутствие вложений (В = = 0) дохода не принесет. Но и малые вложения (0 < В < < Вкр.) несут только убытки. И только при определенном

_^^_^^^ - в (руб.)

Рис. 22

Графическое изображение

функции дохода

на вложения

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ


объеме вложений дело может окупиться. Поэтому Вкр. называется также «точкой самоокупаемости». Дальней­ший рост вложений (в производство, в базу, в рекламу, в подготовку персонала и т. д.) ведет к росту доходов. Но лишь до определенного уровня (Вопт.), так как дальней­ший рост вложений неоправдан — он приведет лишь к снижению доходов. Например, один и тот же уровень доходов (прибылей) — Д/Bi — можно получить при объе­мах вложений как Вь так и В2. В2, превышающий Вопт., является уже неоправданным объемом вложений. Поэто­му для стратегического решения очень важно знать Вкр. и Вопт. — граничные условия любой деловой активности: точку самоокупаемости и оптимальный объем вложений, ниже которых и выше которых затраты не оправданы. Именно на интервале Вкр.-Вопт. и определяются конкрет­ные возможные размеры вложений — Впл.

Если их размер может меняться от Вкр. до Вопт. (Вкр. й < Впл. < Вопт.), то не трудно заметить, что интервал значе­ний КСФ — от 0 (при Впл. = Вкр. вся дробь равна 0) до 1 (при Впл. = Вопт. дробь равна 1). Стратегическое решение может приниматься в зависимости от значения КСФ:

0,0- 0,2- КСФ плохой,
0,2- 0,4- слабый,
0,4- 0,6- средний,
0,6- 0,8- хороший,
0,8- 1,0- отличный.

С помощью методики определения КСФ может быть модифицирована матрица БКГ. При этом достигается боль­шая методическая точность (рис. 23).

Или то же пространство анализа может быть разбито не на 4, а на 6 базовых квадратов, образуя тем самым матрицу Маккинси (рис. 24).

Косыми линиями обозначены зоны неоправданного бизнеса, сплошными вертикальными — стратегии типа «зарабатывать и защищаться», крестиками — зоны с хо­рошими позициями фирмы в конкуренции.

Если фирма работает одновременно по нескольким про­граммам, то стратегическое решение по ним может быть принято с помощью метода ранжирования по КСФ. Для этого определяется КСФ каждого проекта. Затем они вы­страиваются по ранжиру (рейтингу): первыми в этом спис­ке стоят проекты с наибольшим КСФ, затем с меньшим,

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 

 

 

 

 

 

. .   Привлекательность i Низкая Средняя Высокая £   * * * * + + + +  
       
в [Х^   + + + +  
о      
  ГЦ, ь......__, . >     -*■
С Доля рынка 1 Рис. 23 Модифицированная матрица БКГ -*- о Малая Средняя Большая Доля рынка Рис. 24 Матрица Маккинси 1.0

затем с еще меньшим и т. д. Последним в перечне указы­вается проект с наименьшим КСФ. Затем этот перечень соотносится с имеющимися в распоряжении фирмы сред­ствами на стратегическую перспективу и производится их распределение. Программы и проекты, имеющие наи­высший КСФ, получают приоритетный режим вложений, так как эти виды бизнеса наиболее оправданы. И далее средства распределяются по списку для обеспечения соот­ветствующих КСФ. Однако в результате этой процедуры с какого-то момента средств может оказаться недостаточ­но — это и означает, что оставшиеся программы должны быть либо свернуты, либо для них должны быть найдены дополнительные источники финансирования.