АҚШ-тағы менеджмент ерекшеліктері
Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, монополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі, ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық мәселелерді бірінші орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы талдағанда, тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан гөрі, мамандықты арттыру мен ұйымдық-басқару құрылымдарын жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті. Сол себепті АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын мемлекеттік-монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу, өндірісті одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.
Орталықтан басқарудан гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер мен кәсіпорындардың құқықтары мен жауапкершілігін ұлғайту — АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды. Осының нәтижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды, бөлімше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда (заводтарда) функционалдық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.
Менеджмент саласындағы белгілі ғалым Друкер «федералдық қағида» деген ұғымды енгізді. Оның ойынша «федералдық қағиданы» бірте-бірте қолдану мынаған негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам ресурстарын ұйымдастырады, болашақ әкімгерлерді таңдайды, даярлайды және сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады. Оның меңгерушісі автономдық істің басшысы, ол өндіріс пен техникалық прогреске, өткізу мен сатып алуға, есеп беру мен қызметкерлерге жауапты болып, өзінің бөлімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады.
Друкердің пікірінше, ұйымдастырудың федералдық қағидасы:
1) жоғарғы басшының өзінің тікелей қызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді;
2) жергілікті жердегі «жоғарғы басшының қызметі мен оның мәселелерін» түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы басшының шешімдерін «жергілікті деңгейде» ойдағыдай орындауға әсер етеді;
3) еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды;
4) сабақтас мәселелерді шешіп, «кең профильді» басшыларды құруға және оларға жоғарғы басшыдағы мәселелер мен қызметтер туралы толық түсінік беруге жәрдемдеседі.
Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады. Әрбір бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады, коммерциялық негізде кез келген ұйыммен серіктестік қатынас орнатады. Алайда, ұйымдық құрылым мәселелерінің күрделі іс екендігі соншалық, ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау тіптен мүмкін емес. Сондықтан да өндірістің сипатына, сол өндірістегі қызметтің ерекшелігіне, тиісті әкімшілік қызметшілердің санына қарай кез келген ұйымдық шешімдерді өзіндегі жағдайға қарай бейімдеу қажет.
Компанияның табыстылығын арттырудың жаңа жолдарын қарастыруда ғылыми зерттеулер мен ізденістерді тиімді етуге ерекше көңіл бөлінеді. Жаңа нәтижелердің енгізілуіне байланысты іскер компанияның бәсекелесу қабілеттілігін де, олардың «өміршеңдігін» және «болашақтағы белгісіздікті» игеруін де байланыстырады. Сондықтан да басқару ғылымы ғылыми зерттеулер мен ізденіс мәселелерін алдыңғы орындардың біріне қойып, бұл саладағы қызметке жаңа тәсілдер мен құралдарды — жүйелік талдаудың, математикалық және машиналық үлгілеудің, ғалымдар мен инженерлердің еңбегін уәждемелеудің және интенсивтендірудің толып жатқан психологиялық амалдарын қолданады. Басқару ғылымы арнайы әдебиеттердегі тақырыптардың біріне айналды, осы мақсатта конференциялар, семинарлар, симпозиумдар өткізілді.
Көптеген американдық мамандардың пікірінше, ең қиын мәселелердің бірі компанияларға ұзақ мерзімді саясат белгілеу, яғни ғылыми зерттеулер мен ізденістер жүргізу.
Соңғы жылдары ақпаратты машиналық жүйемен жинау және өңдеу кең етек алғанда адамдар ақпарат пен шығармашылық идеяны таратушы ретінде көптеген тәжірибелер мен зерттеулердің объектісіне айналды. Ақпараттың ұдайы келуі үшін іргелі зерттеулерді қолданбалы зерттеулермен - өндірісте өтетін нақты процестер туралы мәлімет көздерімен ұштастырудың зор маңызы бар.
Америкадағы университеттер мен ғылыми орталықтарда ғылыми салада идеяны тез тарату мен жинаудың жаңа тәсілі - кибернетикалық сессиялар туралы көп айтады. Оның мәні мынада:
- кез келген ғылыми мәселелер бойынша оны жан-жақты талқылайтын мамандардың бірнеше тобы құрылады;
- әрбір топ үшін сұрақтар белгіленіп, сол бойынша пікір алысып, жаңа идеялар айқындалады;
- бағыт-бағдар жасалып, онда әрбір маманның әр түрлі топқа қатысу тәртібі көрсетіледі;
- жазбаны жүргізетін, әрі әрбір топтағы жаңадан қатысушыларға, олар келгенге дейін не айтылғаны туралы түсінік беретін арнайы адам бөлінеді. Бағыт-бағдардың көмегімен сессияға қатысушылардың әрқайсысы барлық топқа жұмыс істейді, сонымен қоса, құрамында мамандары бар топ құрамы бірнеше рет өзгереді.
Аталмыш тәсіл әр түрлі орталықтар мен компанияларда пайдаланылады. Американдық мамандардың пікірінше, көп жағдайда қысқа уақыттың ішінде өте мол ақпарат жинауға, нақты қолдануға болатын тұжырымдамалар немесе идеялар алуға мүмкіндік туды. Сонымен қоса, кәдімгі талқылауға қарағанда «кибернетикалық сессияларда» басшылар мен оларға бағыныштылар өздерін едәуір еркін сезінеді. Бұл тәсіл ақпарат жинау, әрекет ету мен рәсім бағыттарын белгілеу үшін ғана емес, басқарушыларды оқыту үшін де кеңінен қолданылады.
«Ми шабуылы» әдісі кеңінен қолданылып, мұнда қысқа мерзімде ғалымдардан құрылған арнайы команда қайсыбір мәселеге «шабуылдап», қажетті шешімді табады.
Соңғы жылдары басқарудың бағдарламалық-мақсаттық құрылымына ауысуы кең етек алды. Мұндайда компанияларда, ғылыми орталықтарда әртүрлі қызмет түрлерін үйлестіріп, біріктіреді де оларды белгілі бір мақсатқа бағындырады. Осындай жолмен американдық мамандар басқарудың тік және көлденең байланыстарын, орталықтандыру мен орталықсыздандыруды тиімді ұштастыру мәселесін шешуге тырысты.
Осыған орай американдық өнеркәсіп компанияларының басқару құрылымында жаңа тұлғалар - «бағдарламалық басшылар немесе жоба басшылары» пайда болады. Олардың міндеті — көлденең басшылық жасап, барлық бөлімшелердің зерттеуден өнім тапсыруға дейінгі барлық қызметті бағындыру, нақты жобалар мен бағдарламаларды орындау. Бағдарламалық басшылық билігі барлық бөлімшедегі басшылардың құқықтары және жауапкершілігімен түйіседі. Қарапайым орындаушылар әкімшілік саладағы бірден екі мекеме басшысының - өз бөлімшесінің баға жөніндегі менеджердің және нақты бағдарламаның орындалу графигін қадағалайтын жоба басшысының бақылауына алынады. Егер бұрын «басқарудың жобалық нышаны» аса маңызды бір-екі жобада немесе бұйымда құрылатын болса, енді көптеген американдық компанияларда жаңадан шығарылатын бұйымдардың барлығы басқарудың және бақылаудың осы жүйелерін қамтиды.
Зерттеу көрсеткеніндей, «жобалық басқаруды» ұйымдастырудағы жаңалық — мақсаттық бағдарламаның пайда болуынан жүзеге асуына дейінгі циклдің өтуін белгілеу. Өнеркәсіптік компаниядағы мақсатты басқару жүйесінің орны мен рөлі, құқықтары, жауапкершілігі мен олардың арасындағы байланыстар айқын белгіленген. Мақсаттық бағдарламаларды басқару жөніндегі бүкіл жұмысқа жетекшілік ететін арнайы комитеттер жоспарларды, нақты жобаларды бекітеді, оларды орталықтан басқаруды жүзеге асырады. Олардың міндетіне жобаның иесіне белгілеу, әр түрлі бөлімшелерден жобалардың өтуіне байланысты компания қызметінің ауқымын үйлестіру, жобаларды шолып шығу, нәтижесін бағалау және орындалу дәрежесін айқындау, жұмыс топтары мен басқа да бөлімшелерде пайда болған жанжалды жою жатады.
Бұл саладағы соңғы қадам, тиісті өкілеттілігі бар автономды органдар құру болды. Мұндайда жаңа өндіріс пен өнімді игеру күнделікті шығарылатын бұйымдар арқылы жүзеге асырылады. Өкілеттілік пен ресурстарды шоғырландыру жаңа кен орындарын өнеркәсіптік жолмен игеру мерзімін қысқартуға әрі оларға қажетті тұтынушыларды айқындауға мүмкіндік береді.
Өнімнің жаңа түрлеріне жаңалық енгізу тобы жобалық негізде жоспарланып, жүзеге асырылады. Топтың жоба жөніндегі жауапкершілігі, оның коммерциялық жүзеге асушылығы анықталғанша, нарықта сынақтан өткенге дейін сақталады. Бұл кезеңде жоба жұмыс істеп тұрған іскер топтарға беріледі де, онда ол жұмыс істеп тұрған бөлімшенің бір бөлігіне айналады немесе жаңа бөлімшенің ядросын құрайды.
Жапондық менеджмент
Жапондықтарда әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Басқарудың жапондық тұрпатының базалық қағидаларын төрт топқа бөлуге болады.
Бірінші топқа корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі, фирмаға берілгенділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі жатады.
Екінші топтағы қағидаларды дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдардың фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең құқықта қарау деп тұжырымдауға болады.
Үшіншіге — фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке — басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.
Төртінші топқа — әр түрлі фирмалармен - іскер әріптестермен, ең алдымен, жабдықтаушылар және сатып алушылармен түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.
Аталған қағидаларды жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар жатады:
1) еңбекті ұйымдастыру;
2) өндіріс процестерін басқару және бақылау;
3) топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру;
4) жалдау және еңбек жағдайы.
Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсіну қажет. Сондықтан да мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Олар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі тұжырымдамаларын мұқият зерттеді әрі өзіне сай етіп құра білді.
Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді болса да таң қалдырады. Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік-кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды қағидалары нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды.
Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсеке қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу; ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.
Жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан. Жапондықтардың пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды.
Фирма басшылығы - директорлар кеңесі - басқарудың жоғарғы деңгейі болып саналады. Оған сайланғандардың бәрі фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері шешіледі.
Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте функционалдық қағидамен: көлденең және тік байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар.
Жапондық менеджмент ерекшелігі қызметшілерді басқару. Жапонияда жапондықтардың айтуы бойынша бір ғана байлық бар - ол адамдар. Тек соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары «кедергілер жарысында» жеңіске жете алады.
Басқарудың жапондық стилі - бірегей. Оған тән нәрсе - басқарудың Коноске Мацусити қағидасы. Басқарудың Мацусити стилі былайша сипатталады:
1) танысудың белсенділігі (фирманың барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің жұмыс істеуі);
2) фирма жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш салу;
3) бастаманы батыл көтермелеу;
4) болатын шешімдердің ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылауды жан-жақты қолдау.
Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осының арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша азайтып отыр.
Жапондық корпорацияларға тән нәрсе – топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу және жобалау-іздестіру, инвестициялық-құрылыс жобалары секілді міндеттерді шешу. Басқарудың барлық құрылымында топ маңызды ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік айқын сипат алады. Мұндай топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық құрылымдық компоненттері ретінде ғана емес, бейресми, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін.
Жапонияда елдің көзінше сөгіс жариялау сирек қолданылады, өйткені олардың арына өшпес таңба қалдырады, сол себепті сөгістің ықпалы кемиді. Бұларда топтық ахуалға, психологиялық көңіл-күйге ерекше көңіл бөледі. Еңбек өнімділігінің жоғарылауы, немесе, керісінше, төмендеуі, ақаудың кемуі немесе артуы ұйымшылдықпен, жұмыс топтарының мүлтіксіз жұмыс істеуімен байланыстырылады. Бұл сапалар жұмыс тобы мүшелерінің арасындағы қарым-қатынасқа байланысты екендігі сөзсіз.
Жапон кәсіпорындарында жұмыс тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып саналады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.
Жапондықтарда ұжымдық еңбек әрекеті шағын топтардың күш-жігері арқылы қалыптасады. Бұл топтарға қажетті бағыт-бағдар беру үшін жапон фирмасында арнайы моральдық рух, басқаша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген.
Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер бір фирмада еңбек нарығына бірінші кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда XIX ғасырдың аяғында қалыптаса бастады. Жапондық іскер топтарға өз ісіне және кәсіпорынға берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет. Жұмыскерлерді өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда мұндай тәсіл көп қолданыла бермейді.
Жапон кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы, яғни «өкіл әке» тағайындалады. Өкіл әке орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының түлегі болуы тиіс.
«Кадрлар бәрін шешеді» — бұл жапондық корпорациялар үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғышарт.
Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті. Өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген. Өнім сапасын жақсарту жөніндегі жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ең басты белгілері мынадай:
1. Осы сала бойынша теорияда жинақталған және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде сапа мәселесін көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу.
2. Тұтынушылардың сұранысын үнемі зерттеу, оларға құрмет көрсету, талабын орындау.
3. Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген қателіктерді бағалауға дейінгі мәселелерге қатысуға тырысу.
4. Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін сапаны басқару жөніндегі жүйенің өзі уақыт өте келе өзінің тиімділігін жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау.
5. Тікелей шеберлер мен бригадирлер арқылы жоғары сапаны қамтамасыз ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.
6. Жұмысшылардың дене және ақыл-ой мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша көңіл бөлінеді. Жапонияда кең етек алған нышанның бірі — сапа үйірмесі деп аталады. Олардың жұмысының мақсаты мен мазмұны - өндірістегі нақты учаскенің жағдайына топтық талдау жасау, әрі сапаны жақсарту мен еңбек өнімділігін арттыру жөнінде ұсыныстар енгізу.
7. Экономикалық өсудің біркелкі қарқынын қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның мәнін насихаттайтын жан-жақты дамытылған және тұрақты жұмыс істейтін жүйе.
8. Сыртқы нарыққа сатуға арналған өнімдерді міндетті түрде мемлекеттік сертификаттау.
Қазіргі Жапонияда шешім әзірлеу мен қабылдау менеджменттің маңызды саласы болып саналады. Шешім қабылдаудың жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге, жапондықтардың этнопсихологиялық ерекшеліктеріне, олардың әлеуметтік құндылығына негізделген.
Жапонияда шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі – келісу қағидасы. Европалықтардың шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы - жапондықтар әуелі мәжілістер мен бейресми келіссөздерде түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше, мұндай рәсім бірауыздылыққа, келісіп әрекет жасауға ықпал етеді. Мүдделі адамдардың көптеген жиналыстары және солармен жан-жақты келісу нәтижесінде шешім қабылдау топтардан басталады және де жауапкершілік жеке бір адамға емес, тұтастай топқа жүктеледі.
Ірі корпорациядағы тұрақты жұмыс істейтіндерге, фирмадағы жұмыс стажына қарай жылма-жыл жалақысын тұрақты көбейтіп отыруға кепілдік беріледі. Қабылданған дәстүр бойынша жасы үлкен қызметкерлер тым жас адамдардың қарамағында істемеуі тиіс. Жапонияда жасының үлкендігіне қарай ақы төлеу қабылданған.
Жапон менеджментіне тән келесі сипат фирманың корпоративтік рухы, мұның өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің, олардың еңбекақысының, жасының ұлғаюына қарай қызметінің жоғарылауының, шағын топтар психологиясын сіңірудің тегеурінді күші болып саналады. «Корпоративтік рух» ұғымы ұйымдық мінсіздік пен соның жолын ұстаушылық бірліктің, берілгендіктің көрсеткіші ретінде қабылданады. Жапон болмысында фирма идеясына берілгендік бірқатар дәрежеде байқалады: бұл ең алдымен топка берілгендік, содан кейін — өз секциясына, бөліміне, кәсіпорынға және ең соңында, фирмаға берілгендік. Әрбір фирманың ерекше нышаны, ұраны кейде әнұраны болады, алуан түрлі салт-жоралар, жиналыстар, конференциялар ұдайы өткізіліп тұрады. Фирмада ардагерлер, шеберлер, тәрбиешілер жұмыс істейді. Фирма басшылығы қызметшілермен сенімді қатынас орнатуға ерекше көңіл бөледі. Жұмыскерлердің фирма идеясына берілгендігінің корпоративтік рухы Жапонияда басқарудың мақсаты және құралы ретінде қолданылады. Жапон менеджменті осы рухты тиісті деңгейде ұстауға күш-жігерін аямайды.