Порядок проведення мозкового штурму 5 страница
Таблиця
Матриця МакКінсі(англ. McKinsey)
| Привабливість галузі | висока | Інвестувати або утримувати позиції | Інвестувати, реінвестувати прибуток | Інвестувати, реінвестувати, йти |
| середня | Реінвестувати прибуток або отримувати максимальний прибуток | Отримувати максимальний зиск або йти | Залишатися або повільно йти | |
| низька | Отримувати максимальний зиск або йти | Повільно йти | Швидко йти або залишатися | |
| низька | середня | висока | ||
| Позиція в конкуренції |
Таблиця
Матриця Дженерал Електрік(англ. General Electric)
| Конкурентне положення | Привабливість галузі | ||
| Низька | Середня | Висока | |
| Сильне | селективне інвестування | інвестиції, стратегія зростання | інвестиції, стратегія зростання |
| Середнє | згортання діяльності | селективне інвестування | інвестиції, стратегія зростання |
| Слабке | згортання діяльності | згортання діяльності | селективне інвестування |
Види стратегій відносно ринкового сегменту
Стратегія росту – пошук більшого сегмента ринку з можливостями подальшого зростання.
Стратегія оборони – пошук і утримання сегменту ринку в умовах відносно стабільного середовища.
Стратегія аналізу – спостереження за основними конкурентами та гнучке реагування на їх дії (не виключені будь-які інновації та зміни).
Стратегія виживання – реагування на найбільш сильний вплив оточуючого середовища (не стабільність а ухилення від ризику).
5. Сутність та види планів
«Без плану найкращі ідеї
залишаються просто ідеями.»
Життєва мудрість
«Майбутнє повинне бути закладене в сьогоденні. Це називається планом.
Без нього ніщо у світі не може бути добрим.»
Г. Ліхтенберг
План - завчасно намічений комплекс заходів, що передбачає строки, відповідальних та послідовність виконання визначених робіт в рамках обраної стратегії, спрямованої на досягнення поставленої мети.
Таблиця
Види планових документів
| Типи планів | Призначення | Форми планових документів |
| одноразові | визначення курсу дій, які звичайно не повторюються у майбутньому | - програми - проекти - поточні плани - бюджети |
| багаторазові | визначення курсу дій, які зазвичай повторюються з певною періодичністю або час від часу і змінюються при зміні стратегії | - системи - політики - процедури - стандарти - правила - інструкції |
Програма як вид планового документу
Програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій (декілька проектів), які не повторюються у майбутньому і розробляються на декілька років:
· програма, на відміну від поточних планів, розробляються тоді, коли з'являється міжфункціональна проблема, яка не відноситься до компетенції жодного з підрозділів, але заважає роботі всіх; метою програми є вирішення цієї проблеми (її ліквідація, локалізація, обмеження);
· програма - ряд пов'язаних проектів, управління якими координується для досягнення переваг, недоступних при управлінні ними окремо; на відміну від проекту, заходи по програмі не пов'язані один з одним, а пов'язані лише з метою програми, і можуть реалізовуватися окремо;
· наявність наскрізних (зв'язують різні підрозділи) програм свідчить про використання в роботі компанії командного підходу.
Приклади програм - програма розвитку стратегічних навичок у топ-менеджменту, програма боротьби з курінням на робочих місцях, програма поліпшення мотиваційного клімату в головному офісі, програма підвищення продуктивності праці, програма зниження витрат, програма впровадження нової продукції, програма розробки нової технології, програма створення нових виробничих потужностей тощо.
Проект як вид планового документу
Проекти– це плани, що за своєю суттю схожі на програми, але відрізняються від них меншою масштабністю, складністю та часом виконання; звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми:
· плановий документ, спрямований на реалізацію стратегії;
· проекти, на відміну від поточних планів, припускають впровадження систем, процедур, правил, матеріальних об'єктів, яких раніше не було в компанії, але які необхідні для реалізації загальнокорпоративної стратегії;
· проекти, як правило, починаються зі слів «впровадити» або «запустити»;
· проекти можуть бути «внутрішніми» (стосуватися одного підрозділу) і «зовнішніми» (стосуватися всіх чи багатьох підрозділів);
· необхідні атрибути проекту: мета проекту, керівник проекту, терміни проекту, бюджет проекту (за видами робіт, за структурою проекту), тимчасова проектна команда, сітьовий графік (паралельність робіт), графік критичного шляху (мінімальний термін виконання проекту), матриця відповідальності, розбивка за видами робіт, проектні завдання.
Приклади проектів: відкриття нового супермаркету в обласному центрі, впровадження в компанії процедури оцінки виконання, відкриття філії (представництва) в регіоні, впровадження в компанії системи управлінського обліку, запуск нової виробничої лінії, впровадження системи ІСО тощо.
Поточний план як вид планового документу
Поточні плани– це річний план роботи підрозділу з розбивкою по кварталах і місяцях відповідно до його призначення (місією) та цілям (деревом цілей) на даний рік:
· поточний план означає якісне і в терміни виконання функцій і обслуговування клієнтів (внутрішніх і зовнішніх);
· у поточний план не включаються проекти і програми, які мають окремий бюджет.
Пиклади поточних планів: план продажів, план виробництва, план маркетингу, фінансовий план, план розміщення товару на полицях, план проведення зустрічі, ресурсний план по закриттю вакансій, план проведення рекламної компанії, план організації святкування річниці компанії тощо.
Бюджет як вид планового документу
Бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.
Основні форми бюджетів:
· бюджет руху грошових коштів – показує платоспроможність організації;
· бюджет доходів та витрат – показує наскільки організація є рентабельною;
· бюджет по балансу – містить інформацію про вартість організації.
Система як вид планового документу
Системи – це єдність закономірно виконуваних у певному порядку дій, котрі знаходяться у взаємному зв’язку і сприяють консолідації зусиль та досягненню спільного результату.
Приклади систем: система стратегічного планування; система бюджетування; система контролю; система знижок; система управління виконанням, що включає постановку цілей, оцінку результатів виконання, оцінку компетенцій, оціночні інтерв'ю тощо.
Політика як вид планового документу
Політики – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний кодекс законів організації, на який опираються лінійні менеджери при прийнятті управлінських рішень:
· пояснюють ставлення компанії в особі її керівництва до тих чи інших аспектів діяльності, ситуацій тощо;
· дозволяють уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;
· розробляються один раз з подальшим коригуванням або переглядом у світлі нової стратегії;
· обов'язкові для дотримання усіма, для кого вони розробляється.
Приклади політик: політика якості, кредитна політика, інвестиційна політика, облікова політика, цінова політика, політика закупівель, політика продаж і обслуговування клієнтів, технічна політика, кадрова політика, інформаційна політика та політика безпеки тощо.
Процедура як вид планового документу
Процедури (технологічні карти) – послідовність конкретних дій, які має здійснити виконавець за певних обставин; головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. На практиці процедури – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються. Процедури призначені для тих, хто не має права самостійного прийняття рішень.
Приклади процедур: процедура захисту бюджетів, процедура прийому товару на склад, процедура прийому готівкових коштів в касу, процедура пошуку, відбору та прийому та адаптації нових працівників, процедура контролю якості продукції тощо.
Стандарт як вид планового документу
Стандарт – документ, затверджений уповноваженим органом, що встановлює призначені для загального і багаторазового використання правила, інструкції або характеристики, які стосуються діяльності чи її результатів, включаючи продукцію, процеси або послуги, дотримання яких є обов’язковим.
Приклади стандартів: стандарт якості сировини по її технологічним чи іншим параметрам, стандарт якості готового продукту, поведінковий стандарт обслуговування клієнтів в магазині.
Правила як вид планового документу
Правила – опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує – слід чи не слід виконувати певні дії. Правила найчастіше відносяться до вузької сфери діяльності.
Приклади правил: правила техніки безпеки, правила проходження медогляду, правила компенсації відпустки, що залишилася, правила поведінки тощо.
Інструкція як вид планового документу
Інструкції- вказівки, звід правил, що встановлює порядок і спосіб здійснення, виконання чого-небудь для тих, хто не має права приймати самостійних рішень.
Приклади інструкцій: посадова інструкція, інструкція по роботі з касовим апаратом, інструкція для користувача по роботі з програмним забезпеченням тощо.
6. Постановка цілей підлеглим
«Скажіть мені, що ви хочете щоб я зробив і чому. Потім дайте мені можливість справитися з цим. Якщо я наплутав у цій справі, то покарайте мене так,
щоб я знав, де я йшов неправильним шляхом.
Але, будь ласка, не діставайте мене через дрібниці!»
Звертання підлеглого до керівника
Шість питань планування:
· What? - Чого саме я хочу досягнути?
· Why? - Чому я хочу досягти цієї мети?
· When? - Коли мені потрібно досягти цієї мети?
· Where? - Де я є зараз відносно цієї мети?
· Who? - Хто може допомогти мені досягти цієї мети?
· How? - Як я буду досягати цієї мети?
Постановка цілей включає відповіді на запитання:
Яка робота має бути виконана?
· Ціль – бажаний конкретний зафіксований результат, якого працівник має досягнути за визначений період часу.
Як має виглядати результат?
· КПУ – ключовий показник успішності для оцінювання результатів роботи працівника відповідно поставленим цілям й прописаним компетенціям.
Яким має бути виконання?
· Компетенції визначають особистісно-поведінкові характеристики, функціональні, а також управлінські знання, навички, здібності й мотивацію, необхідні працівнику для успішного виконання своїх посадових обов'язків й досягнення високих результатів в роботі.
Таблиця
Формула постановки цілей підлеглим
| ДІЯ (дієслово) | + | БАЖАНИЙ РЕЗУЛЬТАТ(не процес) та показник для вимірювання та оцінювання | + | ТЕРМІН (період) | + | СПОСІБ (шлях, метод, зусилля, ресурси, витрати, за рахунок) |
| Збільшити… Підвищити… Знизити… Вдосконалити… Провести… Здійснити… Завершити… Досягти… Виробити… Подолати… Набути… Впровадити… Розробити… Отримати… | + | Що саме ви хочете отримати? Скільки? Наскільки? В яких одиницях вимірювання? | + | В які терміни? До якої дати? За який період? | + | При незмінних умовах… Оптимізація… Зниження… Збільшення… Прискорення… Скорочення… Ліквідація… Розвиток… Інтеграція… Фокусування… Диверсифікація… Диференціація… Методом… |
Таблиця
SMART-тест при постановці цілей підлеглим
| Specific | Чи достатньо точно формулювання цілі виражає те, що малось на увазі? Наприклад, «покращити обслуговування клієнтів» звучить занадто розпливчасто. |
| Measurable | Як менеджер і працівник зможуть оцінити досягнення цілі (покращено обслуговування чи ні)? Чи може робота бути оцінена кількісно? |
| Achievable | Чи можливе досягнути те, що планується? Ціль має бути достатньо амбіційна, але досяжна. |
| Relevant | Чи має ціль відношення до бізнесу організації в цілому і як вона взаємопов’язана з цілями інших підрозділів? |
| Time bound | Які терміни мають бути дотримані? Чи є якісь проміжні етапи, котрі повинні бути досягнуті до певного часу? |
| Крок 4: «Цілі на майбутні» | Крок 1: «Ситуація, що минула» |
| · Чого хочете досягнути в наступному періоді? · Як плануєте діяти? · З ким потрібно співпрацювати? · Як будете налагоджувати співпрацю? · Які саме компетенції будуть потрібні для подальшої роботи? · Як плануєте їх розвивати? | · Що хотіли? · Які цілі ставилися? · Що відбувалося? · Що робили? · Що при цьому почували? |
| Крок 3: «Резерви» | Крок 2: «Успіхи» |
| · Які надії не виправдалися? · Чому? · Що саме не вийшло? · Які причини? · Які дії не принесли результату? · Чого не вистачало? · Чи можна щось покращити, змінити? · Що саме залежить від Вас? | · Які реальні результати та успіхи досягнуті? · Які задумки реалізувалися? · Які дії принесли успіх? · За рахунок чого вони досягнуті? |
Рис. Техніка постановки цілей «4 квадрати»
Розділ 5. Процес організаційної діяльності
Ключові слова: організаційна діяльність, організаційна структура, бізнес-процес, відповідальність, повноваження, діапазон контролю, департаменталізація, координація
Питання теми:
1. Сутність організаційної функції та елементи організаційної діяльності
2. Проектування організаційної структури
3. Еволюція організаційних структур
4. Типи організаційних структур
1. Сутність організаційної функції та елементи організаційної діяльності
«Бережи порядок, і порядок збереже тебе».
Латинський вислів
«Управляти багатьма - те саме, що управляти декількома.
Справа в організації.»
Сун Цзи
Організаційна функція менеджменту – вид управлінської діяльності з розподілу робіт між окремими виконавцями і їх групами, встановлення взаємозв’язків між ними та узгодження їх діяльності з метою досягнення організаційних цілей.
Реалізація організаційної функції відбувається в процесі організаційної діяльності.
Організаційна діяльність – сукупність процесів, за допомогою яких менеджер усуває невизначеність та конфлікти поміж співробітниками організації щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності.
Результатом організаційної діяльності є організаційна структура.
Організаційна структура управління – сукупність функціональних підрозділів організації, що пов'язані між собою повноваженнями у відповідності з рівнями управління і дають їй змогу найефективніше досягати поставлених цілей.
Рис. Місце організаційної структури в системі управління організацією
«Ідея, що час від часу необхідно переосмислювати бізнес-процеси,
щоб робити їх більш ефективними і виключати нераціональні елементи, актуальна сьогодні як ніколи раніше.»
Білл Гейтс
Бізнес-процес – це сукупність (ланцюжок) різних видів діяльності (робіт, операцій, функцій), в рамках якої «на вході» використовується один або більше видів ресурсів, і в результаті якої «на виході» створюється продукт, що представляє цінність для споживача або так званого «клієнта бізнес-процесу». Існують три види бізнес-процесів:
· керуючі - бізнес-процеси, що управляють функціонуванням системи (наприклад, процес стратегічного управління)
· операційні - бізнес-процеси, що складають основний бізнес компанії і створюють основний потік доходів (наприклад, процеси постачання, виробництва і продаж).
· підтримуючі - бізнес-процеси, які обслуговують основний бізнес (наприклад, процеси бухгалтерського обліку, підбору персоналу, бюджетування тощо).
Рис. Типова логіка бізнес-процесу розвиненої організації - послідовність прийняття
основних управлінських рішень
Організаційна функція менеджменту здійснюється в процесі прийняття управлінських рішень про:
· ступінь розподілу праці та рівень спеціалізації;
· принцип групування підрозділів (департаменталізація);
· розмір підрозділів (діапазон контролю);
· рівень делегування;
· механізми координації.
Ці рішення по своїй суті є елементами процесу організаційної діяльності або етапами організаційного проектування.
В результаті прийняття вищеназваних управлінських рішень формується організаційна структура управління.
«Розподіл праці та спеціалізація робіт»
Розподіл праці – це розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно за її окремими видами. Розрізняють горизонтальний (виділення видів робіт та функцій) та вертикальний (виділення рівнів) розподіл праці.
Розподіл праці призводить до спеціалізації робіт - зосередження діяльності на відносно вузьких, спеціальних напрямах, окремих технологічних операціях або видах продукції. Спеціалізація робіт включає:
· аналіз робіт - виділення та з'ясування сутності кожної роботи в організації;
· проектування робіт - здійснення горизонтального (виділення функцій) та вертикального (виділення рівнів) розподілу праці.
Таблиця
Складові спеціалізації робіт
| Аналіз робіт | Проектування робіт |
| · зміст роботи (що конкретно потрібно зробити, які методи та операції використовувати, яке обладнання застосовувати, які продукти/послуги виробляються) | · обсяг роботи (це кількість задач/операцій, які має виконати співробітник та частота їх повторення) |
| · вимоги до середовища (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки) | · ступінь складності роботи (ступінь самостійності у плануванні та виконанні роботи, у прийнятті рішень щодо послідовності її виконання тощо) |
| · вимоги до роботи (навички, здібності, освіта, досвід, кваліфікація тощо, необхідні для виконання роботи ) | · відносини по роботі (встановлення міжособистих зв’язків між виконавцем роботи та іншими співробітниками щодо самої роботи або інших видів робіт в організації) |
Рис. Складові процесу аналізу роботи
«Департаменталізація»
Департаменталізація – це процес групування робіт (видів діяльності) та їх виконавців в окремі підрозділи (департаменти, відділи, сектори, групи, виробництва, цехи, бригади тощо) за різними ознаками (принципами).
Принципи департаменталізації:
· за функцією
· за продуктом
· за географічним розташуванням
· за споживачем
«Розмір підрозділів»
«Структура управління, в якій на керівника замикається
десять і більше безпосередніх підлеглих, - інфарктна».
В. Терещенко
Діапазон контролю(норма керованості)–це кількість співробітників безпосередньо підлеглих даному менеджеру. Величина діапазону контролю залежить від:
· кількості та частоти необхідних контактів “керівник - підлеглий”;
· витрат часу на здійснення необхідних контактів “керівник - підлеглий”.
Чинники, що впливають на частоту та кількість посадових зв'язків:
· рівень професійної підготовки підлеглих;
· ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими;
· ступінь одноманітності завдань підлеглих;
· ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню;
· ступінь мінливості завдань підлеглих;
· потреба у вказівках (директивах) для підлеглих.
«Делегування»
Делегування – це:
· підпорядкування кожної виокремленої групи керівникові, який наділений необхідними повноваженнями.
Делегування повноважень – це :
· 
передача частини роботи, повноважень по її виконанню та відповідальності підлеглим, які стають підзвітними;
· метод організації праці, коли керівник доручає підлеглим досягнення встановлених разом (концепція Management by Objectives) у певних рамках цілей, надає реальну автономію, повноваження і ресурси, а також завчасно встановлює процедури контролю.
Елементи процесу делегування:
· передача повноважень;
· передача відповідальності;
· передача функцій/роботи;
· встановлення підзвітності.
Повноваження – це:
· формально санкціоноване обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання завдань;
· право приймати в певних рамках рішення без запиту на дозвіл вищого керівництва, добиватися його виконання та нести відповідальність задля досягнення бажаних організаційних результатів;
· формальна влада, яку має особистість завдяки своєму положенню в ієрархії організації.
!Повноваження є джерелом влади. Влада – це завжди залежність і завжди обоюдна залежність. Керівник повинен підтримувати баланс влади.
Відповідальність – це зобов'язання здійснювати визначені види робіт з повною підзвітністю за відповідність очікуваній результативності, ефективності та якості їх виконання.
!Передача відповідальності вниз по ієрархії створює додаткову відповідальність, але не звільняє від неї того, хто делегує по відношенню до його вищого керівництва.
Повноваження делегуються:
· письмово в посадових інструкціях згідно схеми організаційної структури управління, формалізованих процедур та правил;
· усно (в рамках зазначених в посадових інструкціях пунктах “виконує інші доручення керівника”);
· нормативно відповідно сформованої корпоративної культури (традиції, стереотипи, звичаї, норми).
Види повноважень:
· лінійні
· штабні/апаратні
· функціональні
· проектні (тимчасові)
Лінійні повноваження
· передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим;
· утворюють ієрархію рівнів управління в організації – “скалярний принцип створення організації”;
· всі керівники наділені лінійними повноваженнями (право розпоряджатися людським ресурсом, що знаходиться в діапазоні контролю) від самої природи створення організації;
· по своїй суті є абсолютними (найбільш повними);
· закріплюються в схемі організаційної структури і посадових інструкціях.
Штабні (апаратні) повноваження
· передаються особам, які здійснюють консультативні, референтні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників;
· їх сутність полягає в дорадчому характері; пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників;
· мають лише організаційний характер - на відміну від лінійних керівників, штабні спеціалісти не приймають управлінських рішень;
· виникають з розвитком організації з причини обмежених можливостей лінійних керівників (розвантажують лінійних керівників від специфічних функцій);
· закріплюються в схемі організаційної структури і посадових інструкціях.
Види апаратів в організаціях:
· особистий апарат (секретаріат) виконує різнорідні механічні функції передані вищим керівництвом; все що роблять співробітники особистого апарату здійснюється від імені керівництва;
· консультативний апарат (служби юридична, розвитку персоналу, контролю якості тощо) консультують та надають різнопланову експертну допомогу лінійним керівникам в межах визначеної спеціалізації;
· сервісний апарат (відділ кадрів, пошук та відбір персоналу, облік, маркетинг, інформаційні технології, постачання тощо) надають спеціалізовані послуги, перебирають невластиві функції та забезпечують лінійних керівників інформацією, необхідною для прийняття рішень.
Характер штабних (апаратних) повноважень:
· рекомендаційні – лінійні керівники можуть звертатися при необхідності та бажанні; не потребують обов’язкового виконання лінійним менеджментом;
· погоджувальні – свідоме створення системи перевірки приймаємих рішень з метою запобігання серйозних помилок за допомогою подвійного (може й більшого) візування документів; перед прийняттям рішень лінійні керівники повинні обов'язково отримувати інформацію і поради апаратних керівників;
· лінійні повноваження всередині апарату виникають в великих організаціях по відношенню до підлеглих керівника штабної служби.
Функціональні повноваження
· дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників;
· надають право контролю за окремими видами ресурсів та/або діяльністю інших підрозділів організації;
· мають обмежений порівняно до лінійних повноважень характер, але вагоміший за штабні повноваження;
· виникають на більш пізніх етапах розвитку організації з причини спеціалізації функцій та концентрації зусиль лінійних керівників на основних операційних процесах;
· закріплюються в схемі організаційної структури і посадових інструкціях.
Проектні повноваження
· носять лінійний, але тимчасовий характер;
· потребують узгодження між лінійним та функціональним керівниками;
· закріплюються в проектних завданнях, а не в посадових інструкціях.
Рис. Взаємодія між лінійним та функціональним менеджерами
Рис. Взаємодія між лінійним та проектним менеджерами
Правила успішного делегування
1. Делегуйте, враховуючи здібності та можливості своїх співробітників.