Методы обучения вне рабочего места

Метод Издержки (подготовка) Издержки (реализация) Область применения
Лекции Низкие Низкие Большой объём материала, множество концепций, больное число слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая ситуация Средние Средние Иллюстрация концепции, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры Высокие Высокие Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение Низкие - высокие Низкие - средние Теоретические и практические навыки, концепции

 

В имеющихся в продаже сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, при чем этот диалог ведется с помощью различных средств общения – компьютерной клавиатуры, голоса, видеоизображения, графических материалов, рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторения, доступность) использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процессов обучения, что значительно повышает его эффективность. Подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит примерно 100 000 долларов, но после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.е. для ее использования не нужны ни инструкторы, ни специальное помещение, ни учебные материалы.

Переподготовка – это процесс освоения работниками новой профессии.

Особенности переподготовки[62]:

- организации ориентируются в своей кадровой политике на собственных работников;

- формирования ряда профессий более широкого профиля (обучение смежным и вторым профессиям);

- охватываются работники средних и старших возрастов.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

- выбор формы переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимальными затратами на нее;

- подбор рационального сочетания прежней и новой профессии как условия выработки программы и метода обучения.

Чтобы обеспечить переподготовку в режиме упреждения возможного дефицита работников отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов (численность высвобождаемых работников, возможности их трудоустройства т.д.) и уметь прогнозировать их.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Именно структура вакантных мест и их требования к квалификации работников, а также структура высвобождаемых работников по уровню квалификации и определяют характер переподготовки. Варианты сочетаний этих требований представлены в табл. 5.4.

 

Таблица 5.4

Сочетания требований рабочих мест к квалификации работников[63]

Новые рабочие места Высвобождаемые работники
Квалифицированные Неквалифицированные
Предъявляют требования к квалификации работников Необходима переподготовка с учетом имеющегося у работника задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным планами срокам Необходима переподготовка по типовым планам
Не предъявляют требования к квалификации работников Переподготовка необязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий на более благоприятные) Переподготовка не обязательна

 

Переподготовка проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции, работ, услуг (расходы будущих периодов). Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятие для переподготовки в рамках программ занятости населения на данной территории. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (оплата педагогов, учебные расходы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации – это систематически организованный процесс, который стимулирует пересмотр планов, связанных с работой и профессией. Повышение квалификации позволяет снимать напряженность и тревожность личности, связанные с профессиональными трудностями, способствует формированию у человека высокой самооценки и основанной на ней большей уверенности в своих возможностях. Это, в свою очередь, приводит к повышению значимости в жизненных планах работы как сферы удовлетворения важнейших социальных потребностей.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации (предприятия). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Повышение квалификации руководителей и служащих осуществляется в различных формах[64]:

- курсы повышения квалификации на самом предприятии с использованием в качестве преподавателей собственных квалифицированных работников (оперативных характер и достаточная целесообразность);

- специальные факультеты дополнительного образования;

- курсы повышения квалификации при вузах;

- учебные центры и их филиалы;

- семинары, устраиваемые фирмами-профессионалами (узкоспециализированные).

Повышение квалификации руководителей и специалистов муниципальных предприятий будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва, и потому предусматриваются коллективными договорами администрации с работниками организации.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, увольнений конкретных сотрудников.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности.

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:

- носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещений работника;

- базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфичная направленность в соответствии со сложившейся в организации практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;

- основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

- предварительный набор кандидатов в резерв;

- получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

- формирование состава резерва кадров.

Источниками формирования резерва кадров являются:

- квалифицированные специалисты;

- заместители руководителей подразделений;

- руководители низшего уровня управления;

- дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Существует определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

- отбор кандидатов проводится на конкурсной основе среди специалистов до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

- решение о включении работников в группу резерва принимается на специальной комиссии, и утверждается приказом по предприятию;

- для каждого работника утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

- руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажёром этапов системы служебно-профессионального продвижения;

- стажёру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада.

Состав резерва пересматривается в конце года. Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

- материалы последней аттестации;

- итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;

- материалы личных дел;

- данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

- результаты собеседования с кандидатом в резерв;

- отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений и др.

Основные формы работы по подготовке кадрового резерва следующие[65]:

- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах кадрового резерва;

- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

- обеспечение участия работника, находящегося в резерве в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

- организация деловых встреч и тематических дискуссий.

Перемещение кадров, формирование кадрового резерва ¾ это процессы, свидетельствующие о высокой степени мобильности кадров.

Мобильность – синтетическое понятие, отражающее готовность и возможность работников к изменению социального статуса, профессиональной принадлежности, места проживания. Мобильность ¾ способность и готовность работника к профессиональным и территориальным перемещениям. Мобильность рабочей силы подразделяется на социально-профессиональную и территориальную.

Социально-профессиональная мобильность – это процесс изменения содержания трудовой деятельности, вызванной разными причинами.

Профессиональная мобильность предполагает готовность работника при необходимости освоить новую для себя профессию. Она связана с наличием у работника дополнительных профессий, степенью их освоения, хорошей базовой теоретической подготовкой (как условия быстрого освоения новой профессии), мотивацией, направленной на смену трудовой деятельности. Причины, сдерживающие межпрофессиональную подвижность работников, заключены в нежелании их расстаться с профессией, на освоение которой затрачено много сил и времени, в возможном длительном периоде предстоящей профессиональной адаптации (что чревато снижением разряда и заработка), в узком наборе профессий, по которым имеются вакантные рабочие места на предприятии (большой выбор вакансий на внешнем рынке труда способствует профессиональной мобильности со сменой предприятия). Она непосредственно связана с текучестью рабочей силы.

Территориальная мобильность – это готовность и возможность сменить место жительства в поисках нового рабочего места, осуществляемые при этом дополнительные затраты рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал. При этом территориальная мобильность является одним из важнейших качественных признаков «рыночного»состояния рабочей силы. Мобильность рабочей силы характеризуется определенными факторами, которые можно разделить на четыре группы:

1) предусматривающие настоятельность изменений в мобильности рабочей силы;

2) отражающие желательность мобильности в силу целого ряда социально-экономических обстоятельств;

3) оценивающие легкость мобильности через систему характеристик, которые могут способствовать либо препятствовать ей;

4) отражающие информированность человека о возможных вариантах мобильности, что крайне важно в условиях рыночных отношений.

Территориальная мобильность – основа миграции рабочей силы.

Миграцию рабочей силы обычно определяют как пространственное перемещение трудоспособного населения, вызываемое изменениями в развитии и размещении производства, условиях существования рабочей силы.