В качестве показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия приняты показатели прибыли и рентабельности
В условиях рыночной экономики получение прибыли является основной целью деятельности машиностроительного предприятия. Предприятие самостоятельно устанавливает цены на выпускаемую им продукцию и реализует ее потребителю. Денежные средства, поступающие на расчетный счет предприятия за реализованную продукцию, представляют собой выручку от реализации. Если выручка превышает совокупные затраты предприятия на производство и реализацию продукции, финансовый результат деятельности предприятия свидетельствует о получении прибыли. Если затраты превышают выручку, то финансовый результат деятельности предприятия будет отрицательным и принимает форму убытков. Таким образом, прибыль характеризует превышение доходов предприятия над его расходами. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, получаемый в сфере производства и реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг, и в условиях рыночной экономики выполняет ряд функций:
- отражает эффективность достижения конечных результатов деятельности предприятия, так как показывает, насколько доходы предприятия превышают затраты, связанные с его деятельностью;
- является источником развития производства, обновления и расширения производственной базы, научно-технического и социального развития предприятия, материального стимулирования работников;
- является источником формирования бюджетов разных уровней, поступая в них в виде налогов;
- характеризует возможности предприятия по возврату заемных средств и во многом определяет инвестиционную привлекательность предприятия.
Как общий показатель деятельности предприятия прибыль отражает все стороны его производственно-хозяйственной деятельности: уровень использования основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, технический уровень производства и конкурентоспособность производимой продукции. Предприятие должно стремиться к получению такого объема прибыли, который позволил бы ему не только удерживать свои позиции на рынке выпускаемых предприятием товаров и оказываемых услуг, но и обеспечивать развитие производства и устойчивое финансовое положение в условиях конкуренции. Необходимо иметь полное представление о возможных источниках получения прибыли, к которым относятся:
- монопольное положение предприятия на рынке той или иной продукции и (или) уникальность выпускаемой продукции;
- инновационная деятельность предприятия, обеспечивающая обновление выпускаемой продукции, поддержание высокого уровня ее конкурентоспособности;
- правильная маркетинговая политика, обеспечивающая формирование производственной программы предприятия и установление цен на продукцию, исходя из меняющейся рыночной конъюнктуры;
- оптимальное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов предприятия, обеспечивающее снижение себестоимости продукции и возможность роста объема производства.
Прибыль предприятия представляет собой финансовый показатель, отражающий все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и рассчитывается как сумма:
- прибыли (убытка) от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;
- прибыли (убытка) от реализации имущества и имущественных прав предприятия;
- внереализационных доходов, уменьшенных на сумму внереализационных расходов.
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) представляет собой финансовый результат, полученный от основной деятельности промышленного предприятия, и поэтому является основной частью прибыли предприятия. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) без налога на добавленную стоимость и акцизов (то есть выручкой в оптовых ценах предприятия) и расходами на производство и реализацию, включаемыми в себестоимость продукции (работ, услуг). При определении прибыли от реализации продукции в целях налогообложения перечень расходов, включаемых в себестоимость продукции, определяется в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Прибыль от реализации имущества и имущественных прав предприятия представляет собой финансовый результат, не связанный с основными видами деятельности предприятия. Эта прибыль возникает в случае реализации имущества и имущественных прав предприятия.
При реализации амортизируемого имущества (объектов основных средств и нематериальных активов) прибыль от его реализации определяется как разность между выручкой от реализации и остаточной стоимостью амортизируемого имущества. Если остаточная стоимость амортизируемого имущества с учетом расходов, связанных с его реализацией, превышает выручку от его реализации, разница между этими величинами признается убытком предприятия.
При реализации прочего имущества (за исключением ценных бумаг, продукции собственного производства, покупных товаров) прибыль от его реализации определяется как разность между выручкой от реализации и ценой приобретения этого имущества.
При реализации покупных товаров (например, сырья, материалов, топлива) прибыль от их реализации определяется как разность между выручкой от их реализации и стоимостью приобретения данных товаров. Если цена приобретения прочего имущества и покупных товаров с учетом расходов, связанных с реализацией, превышает выручку от реализации данного имущества, разница между этими величинами признается убытком предприятия.
Внереализационные доходы возникают вследствие операций, не связанных с основной деятельностью предприятия по производству и реализации продукции и с деятельностью по реализации имущества и имущественных прав предприятия. В состав внереализационных доходов включают доходы:
- от долевого участия в деятельности других предприятий;
- сдачи имущества в аренду, формируемые из арендной платы, которую арендатор платит арендодателю;
- предоставления в пользование прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации (например, товарные знаки), в частности от предоставления в пользование прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и др.;
- в виде штрафов, пеней и (или) иных санкций за нарушение договорных обязательств, а также сумм возмещения убытков или ущерба;
- в виде процентов, полученных по договорам займа, кредита, банковского счета, банковского вклада, а также по ценным бумагам, принадлежащим предприятию;
- в виде безвозмездно полученного имущества (работ, услуг, имущественных прав).
Кроме того, к внереализационным доходам относятся: доходы прошлых лет, выявленные в отчетном году, доходы в виде положительной разницы, полученной от переоценки имущества (за исключением амортизируемого имущества и ценных бумаг), и другие доходы. В состав внереализационных расходов включают:
- расходы на содержание переданного по договору аренды (лизинга) имущества (включая амортизацию по этому имуществу);
- проценты по долговым обязательствам любого вида, включая проценты по кредитам и ценным бумагам, выпущенным предприятием;
- расходы, связанные с организацией выпуска и обслуживанием собственных ценных бумаг;
- расходы на ликвидацию выводимых из эксплуатации основных средств, включая расходы на демонтаж, разборку и вывоз разобранного имущества;
- затраты на содержание законсервированных производственных мощностей и объектов;
- судебные расходы и арбитражные сборы и др.
К внереализационным расходам в целях определения налогооблагаемой прибыли приравниваются убытки, связанные с потерями от брака, потерями от стихийных бедствий, пожаров, аварий и других чрезвычайных ситуаций, а также убытки прошлых периодов, выявленные в текущем периоде.
При определении налогооблагаемой прибыли не признаются расходами следующие затраты:
- затраты, связанные с приобретением внеоборотных активов (капитальные вложения в основные средства, незавершенное строительство, нематериальные активы);
- вклады в уставные (складочные) капиталы других предприятий, приобретение акций и других ценных бумаг не с целью перепродажи;
- авансы в счет оплаты материально-производственных запасов, работ, услуг;
- средства, направляемые на погашение кредитов и займов.
Чистая прибыль предприятия представляет собой часть прибыли, остающуюся в распоряжении предприятия после внесения налогов и других платежей в бюджет.
Объектом распределения на предприятии любой организационно-правовой формы является прибыль от всех видов деятельности, при этом под распределением понимается направление прибыли в бюджет и в различные фонды, формируемые на предприятии. Законодательно регулируется распределение той части прибыли, которая поступает в федеральный, региональные и местные бюджеты в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений использования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, и установление конкретных сумм из прибыли, расходуемых на те или иные цели, находится в компетенции самого предприятия.
Порядок распределения и использования прибыли на предприятии во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, отражается в уставе предприятия и определяется положением, разрабатываемым экономическими и финансовыми службами предприятия и утверждаемым руководящим органом предприятия.
Система распределения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, должна обеспечить финансовыми ресурсами расширенное воспроизводство на основе установления оптимального соотношения между средствами, направленными на потребление и накопление.
Фонд накопления формируется за счет части прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, сумм амортизации по основным средствам и по нематериальным активам, а также за счет части средств финансового резерва предприятия и кредитных ресурсов (долгосрочных, целевых). Фонд накопления представляет собой средства, направленные на создание нового имущества или образующие фонд денежных средств для создания такого имущества в будущем. Средства фонда накопления расходуются на следующие цели:
- финансирование затрат по техническому перевооружению, реконструкции и расширению действующего производства, строительству новых объектов;
- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
- погашение предоставленных банками кредитов и уплату процентов по ним;
- осуществление природоохранных мероприятий;
- подготовку и переподготовку кадров;
- прирост собственных оборотных средств или возмещение их недостатка;
- строительство и содержание объектов социальной сферы (жилья, детских учреждений, объектов здравоохранения, культуры и спорта).
Прибыль, направляемая на накопление, не обязательно должна быть полностью использована в том же году, в котором она получена. Прибыль, не использованная на увеличение имущества предприятия, представляет собой нераспределенную прибыль и является важным источником для развития предприятия в будущем.
Фонд потребления формируется за счет части прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Фонд потребления — это те средства из прибыли, которые предназначены для финансирования мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений и приобретения иного имущества длительного пользования), материальному поощрению и для оплаты других аналогичных мероприятий. Средства фонда потребления расходуются на выплату:
- премий и вознаграждений по итогам года;
- дивидендов по акциям и процентов по облигациям;
- авторских вознаграждений и премий изобретателям и рационализаторам.
Средства фонда потребления также расходуются на цели, связанные с предоставлением трудовых и социальных льгот работникам:
- оплату дополнительных отпусков, в том числе женщинам, воспитывающим детей (сверх предусмотренных законодательством);
- надбавки к пенсиям, пособия уходящим на пенсию;
- стипендии студентам, направляемым на обучение за счет средств предприятия;
- оплату путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии и т.д.;
- компенсацию удорожания стоимости питания, предоставление его по льготным ценам или бесплатно работникам, а также детям в дошкольных учреждениях, санаториях, оздоровительных лагерях;
- материальную помощь работникам предприятием, в том числе направленную на улучшение их жилищных условий;
- оплату услуг учреждений здравоохранения;
- оплату медицинских страховок работников предприятия и пр.
Резервный фонд создается предприятиями на случай прекращения их деятельности для покрытия кредиторской задолженности и убытков. Существует два типа резервных фондов — обязательные и необязательные. Обязательный резервный фонд создается в соответствии с законодательством Российской Федерации и формируется только за счет ежегодных отчислений из чистой прибыли предприятия. Отчисления прекращаются при достижении установленного уставом предприятия размера этого фонда. Средства обязательного резервного фонда используются для покрытия убытков от хозяйственной деятельности. Необязательный резервный фонд можно использовать для покрытия недостатка оборотных средств, а также для краткосрочных финансовых вложений.
Предприятия различных организационно-правовых форм имеют ряд особенностей с точки зрения распределения прибыли. Так, прибыль полного товарищества распределяется между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале в соответствии с учредительным договором, в котором фиксируются доли участников товарищества. Каждый из участников полного товарищества включает полученную им часть прибыли в свои внереализационные доходы, входящие в состав прибыли участника и облагаемые налогом в установленном порядке.
Прибыль, полученная коммандитным товариществом, облагается налогом в обычном порядке, установленном для юридических лиц. Часть прибыли, оставшейся после уплаты налогов, направляется вкладчикам (коммандитистам) в доле, соответствующей их вкладу в капитал товарищества. Остальная прибыль частично используется для развития предприятия и реализации других целей и частично распределяется между действительными членами (полными товарищами).
Прибыль общества с ограниченной ответственностью подлежит налогообложению и распределению согласно общему порядку, установленному для юридических лиц. После уплаты налогов и направления части прибыли на развитие предприятия и в фонд потребления оставшаяся часть прибыли распределяется между пайщиками ООО в соответствии с их вкладом в уставный капитал.
Предприятие, имеющее организационно-правовую форму акционерного общества, уплачивает налог на прибыль в общеустановленном порядке. Особенность распределения прибыли акционерного общества заключается в обязательном формировании резервного фонда, величина которого не может составлять менее 10 и более 25 % величины оплаченного уставного капитала. Средства из прибыли, направленные в резервный фонд акционерного общества, используются как для покрытия возможных убытков, так и для погашения облигаций общества, выкупа собственных акций и выплаты дивидендов по акциям в том случае, если прибыли отчетного года недостаточно для этих целей.
Величина прибыли, направляемой на выплату дивидендов, определяется с учетом всех видов акций, выпущенных акционерным обществом. По привилегированным акциям дивиденды выплачиваются в обязательном порядке. Размеры дивидендных выплат по простым акциям устанавливаются в зависимости от финансовых результатов деятельности акционерного общества и утверждаются общим собранием акционеров. В ряде случаев может быть принято решение о невыплате дивидендов по простым акциям и направлении не выплаченных акционерам средств на развитие предприятия.
Особенностью распределения прибыли на государственных унитарных предприятиях является то, что помимо налогов, уплачиваемых в порядке, общем для всех юридических лиц, эти предприятия перечисляют в бюджет еще часть прибыли, определяемую в уставе государственного унитарного предприятия при его образовании. Эта часть прибыли выступает в виде арендной платы, уплачиваемой предприятием (арендатором имущества) собственнику (государству) за пользование имуществом. Распределение прибыли, остающейся в распоряжении государственного унитарного предприятия после уплаты налогов и перечисления в бюджет указанной части прибыли, государством не регламентируется.
Базисные стратегии развития организации. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
На рис. 2.13 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте,
Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт. Выделяют рад подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.
Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.
Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.
Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой (рис. 2.14).
Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая.
Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.
Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия.
Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции – возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.
Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.
Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.
Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией необходима для принятия в данной области эффективных решений
Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.
В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, – используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (рис. 2.15).
Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках. Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества.
Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.
Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:
- поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;
- слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;
- открытия филиала в стране или за рубежом;
- приобретения акций других компаний;
- налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;
- вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний–поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:
- снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
- получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
- возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
- прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.
Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.
В заключение данного раздела охарактеризуем один из очень эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей организации. Речь идет о поэтапном, шаг за шагом, решении какой-то стратегической проблемы или построении так называемой стратегической лестницы.
Рассмотрим построение стратегической лестницы для японской корпорации «Комацу», производителя строительно-дорожной техники (рис. 2.16). Японская корпорация «Комацу» в начале 60-х годов поставила перед собой стратегическую цель-миссию – обогнать американскую корпорацию «Катерпиллер» по показателю «рыночная доля» на мировом рынке через 25 лет. В то время именно «Катерпиллер» доминировал на мировом рынке (его объем продаж на мировом рынке примерно в 60 раз превышал данный показатель для «Комацу»), а корпорация «Комацу» имела имидж компании, выпускающей продукцию ограниченного ассортимента, достаточно низкого качества, реализуемую по низким ценам (имидж марки «дешево и плохо»). Отсутствовала дилерская сеть, было плохое снабжение запасными частями, персонал не говорил по-английски, к тому же имел слабое знание зарубежных рынков. Эту свою стратегическую цель корпорация «Комацу» (малоизвестная в тот период на мировом рынке) успешно выполнила.
Различные источники завоевания конкурентных преимуществ были выстроены в логическую цепочку, упорядоченным образом распределены во времени. В основу данного подхода была положена здравая идея: сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно, в одной лихой кавалерийской атаке. Не считая времени, затраченного на «созревание» идеи, ее проработку и создание предпосылок и условий, необходимых для ее реализации, на глубокое изучение конкурентов, весь период времени, требуемый для достижения цели-миссии, был разделен на четыре пятилетних интервала. Речь шла о последовательной реализации четырех пятилетних целевых программ (рис. 2.16).
Первым шагом (ступенька – повышение качества) явился поиск и задействование всех резервов повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, начиная с входного контроля. В результате выполнения данной программы на мировом рынке продукция «Комацу» по показателю качества стала соответствовать мировым стандартам. Это привело к росту показателя рыночной доли.
Следующим шагом (ступенька – снижение затрат) в достижении конкурентных преимуществ было выбрано снижение издержек по всем этапам производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности, начиная с поставок комплектующих, НИОКР (число компонентов готовых изделий было снижено на 20%), производства (накопленный опыт, экономия от масштабов выпуска, рационализация и изобретательство и т. п.) и кончая послепродажным обслуживанием. Это не означало, что в тот период времени не решались другие вопросы, но главный акцент был сделан на решение именно данной проблемы. Выполнение поставленной задачи позволило снизить цену на выпускаемую продукцию, за счет чего повысить ее конкурентоспособность, а следовательно, и объем реализации.
Следующим направлением расширения объема продаж явилась разработка и производство принципиально новых образцов техники. Девизом работ на данном этапе было «Прочь с хороших дорог!» Имелась в виду строительная техника, работающая в условиях бездорожья, машины для рытья траншей и прокладки коммуникаций под водой и др. Такая техника расширила круг потребителей, что привело к росту показателя рыночной доли.
Завершающей ступенькой явилось взятие на вооружение последних достижений науки и техники. Имелся в виду поиск новых конструкций, материалов, технологий и др., использование их при разработке и изготовлении продукции. Таким образом, у потенциальных потребителей создавался имидж «Комацу», согласно которому она выпускает самую передовую, современную технику. Это дополнительно привело к росту показателя рыночной доли.
Успешное применение «стратегической лестницы» привело к тому, что во второй половине 80-х годов корпорация «Комацу» обогнала «Катерпиллер» по показателю рыночной доли, то есть поставленная цель-миссия была достигнута.
План маркетинга как составляющая стратегического плана предприятия
Планированием называется процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий, связанных с их достижением за определённый период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Многие организации добились существенных успехов за счёт создания и эффективного использования системы формального планирования, а именно за счёт разработки планов, обязательных для всех её подразделений, с утвержденными формами плановых документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения.
Планирование маркетинговой деятельности в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинговой деятельности для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организаций в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5) с погодовой разбивкой.
В общем случае можно говорить о разработке стратегических и тактических планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время, долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут, как совпадать, так и не совпадать.
Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.
Изложенный подход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактических задач, дает возможность преодолеть противоречия, возникающие при попытке разделить маркетинг на стратегический и операционный. При этом имеется в виду, что стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребности рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, пред назначенных для конкретных групп потребителей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. А к операционному маркетингу относится ценообразование, продвижение товаров и их сбыт, то есть использование ряда видов активной деятельности, обеспечивающей продажу товаров, сюда же также относят и планирование маркетинга.
Решение задач стратегического планирования немыслимо без маркетинга. В то же время весь набор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности, и в то же время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи). То же самое можно сказать про каждый элемент комплекса маркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. В организационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ее СХЕ, создавать отдельные подразделения стратегического и оперативного маркетинга нецелесообразно. Решение этих задач осуществляется в одних и тех же подразделениях маркетинга, в которых выполняются его конкретные функции. Таким образом, возникает проблема: каким образом деление маркетинга на стратегические и операционные задачи организационно реализовать на практике.
Подобные противоречия легко снимаются при последовательной разработке стратегического и тактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация стратегических целей и задач в тактические, операционные.
План маркетинговой деятельности разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков, также он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
План маркетинговой деятельности может иметь следующие разделы:
- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
- исследования и разработка новых продуктов;
- план сбыта, повышение его эффективности (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
- план рекламной работы и стимулирования продаж;
- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
- план цен, включая изменение цен в будущем;
- план маркетинговых исследований;
- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинговой деятельности обычно состоят из следующих разделов:
Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность (привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами), должно быть оценено с точки зрения ее перспективности, и возможности успешно ее использовать.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, про движение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинговой деятельности.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности и результаты деятельности компании.
Последние два фильтра по сути дела представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ». На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии, и разрабатываются программы маркетинга. Достижимые цели характеризуют направления развития отдельных видов бизнеса.
Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. В подразделениях компании они переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.
Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.
Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений отдельных СХЕ компании. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана компании, разрабатывает стратегические планы своей деятельности.
Исходя из целей и стратегий развития компании, осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга.
Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность.
Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетинговых целей.
Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.
Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются приблизительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.
После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо ещё раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.
Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале, как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременял себя деталями их реализации.
Последним разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление от дельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений.
Основные составляющие стратегического маркетинга. Главной составляющей стратегического маркетинга является потребность. Лояльный покупатель, способный и желающий платить, определяет существующее состояние бизнеса, потенциал потребительского сегмента определяет возможное будущее компании. В задачи маркетинговой службы входит удержание первых и привлечение вторых.
Классическая система 4Р (продукт, цена, продвижение, сбыт) в эпоху высокой конкуренции потеряла свою актуальность, поскольку акцентировалась на представлении производителя о своем месте на рынке и в большей степени диктовала потребителю свои условия.
Маркетинговая смесь. Смещение акцентов в сторону более внимательного отношения к потребителю породило более современную модификацию концепции комплекса маркетинга – 4С. Сейчас существуют варианты из 7, 10 и более С, но все они являются производной от базовой комбинации четырех элементов маркетинговой смеси.
Итак, комплекс маркетинга представляет собой набор маркетинговых инструментов (4С), которые используются нашей компанией для решения маркетинговых задач на целевых рынках. Этот инструментарий классифицируется по четырем основным направлениям:
1. Запросы и нужды потребителей (Customer needs and wants).
- продукт (услуга), его характеристики и преимущества;
- бренд и его ценность;
- жизненный цикл продукта (услуги).
2. Затраты для потребителя (Cost to the customer)
- стратегия ценообразования;
- базовая цена и ценность продукта (услуги);
- затраты на приобретение продукта (услуги).
3. Удобство для потребителя (Convenience).
- сервис;
- каналы распространения;
- структура сбыта;
- комбинирование товаров и услуг.
4. Коммуникации между потребителем и поставщиком (Communication).
- адекватные потребительскому сегменту средства коммуникации;
- процессы коммуникации (как внешние, так и внутренние).
Все эти элементы взаимосвязаны и в совокупности составляют нечто большее, чем простую сумму частей.
На первый взгляд, довольно просто создать маркетинговую стратегию, основанную на концепции 4С. Тем не менее, каждый из элементов маркетинговой смеси требует расшифровки (как состоящий из нескольких основных направлений), так и серьезной аналитической проработки с элементами прогнозирования.
Кроме того, стратегические цели, сама стратегия, задачи, бюджеты и планы действий должны отвечать критериям оценки по SMART (specific, measurable, agreed, realistic, timed) – требованиям:
1. Конкретность;
2. Измеримость;
3. Согласованность;
4. Реалистичность;
5. Определенность во времени.
Анализ. Значение аналитической составляющей при разработке стратегических маркетинговых планов нельзя не принимать во внимание.
Во избежание типичных ошибок, допускаемых при проведении исследований, следует особенно внимательно отнестись к:
- определению целей исследований;
- соответствию анализа целям;
- интерпретации результатов;
- выбору методов исследования;
- специфике отрасли.
Результаты аналитических отчетов являются основанием для принятия стратегических решений. Анализ присутствует во всех элементах маркетинговой смеси (4 С).
Например, определение потребительского сегмента для одного из направлений бизнеса требует не только описания «портрета» существующего (если бизнес уже функционирует) клиента, но и поиска новых перспективных рыночных ниш, интересных для захвата. Перспективный потребительский сегмент должен соответствовать определенным критериям привлекательности для компании. В идеальном случае это большая емкость и высокая платежеспособность, надежные признаки роста, низкая (или отсутствующая) конкуренция, минимальные затраты на вхождение в сегмент, минимальный цикл оборотного капитала, и так далее.
Одновременно оценка внутренних ресурсов компании должна определить их достаточность для расширения бизнеса: возможности производства (или объемы поставок товара, оказания услуг), наличие (или возможность найма) персонала, необходимый уровень ликвидности бизнеса (или наличие внешних инвесторов), и так далее.
Эффективное сегментирование позволяет оценить то, какая часть целевого рынка позволит Вашей компании с наибольшим успехом использовать ее потенциал.
Соотношение внешних возможностей и внутренних ресурсов, а также просчет возможных рисков определяют стратегию выхода компании на перспективный рынок.
Разработка маркетинговой стратегии. Итак, в основу маркетинговой стратегии ложится:
1. Сегментирование.
2. Портфель услуг/ассортимент продукции и их свойства,
3. Позиционирование.
4. Нацеливание.
5. План действий,
6. Продвижение.
7. Средства контроля качества и эффективности.