Концептуальные основы интегрированного

О.В. Хорошилова

СИСТЕМА ИНТЕГРИРОВАННОГО внутрифирменного

планирования

Воронеж 2011

ФГБОУВПО «Воронежский государственный

технический университет»

О.В. Хорошилова

СИСТЕМА ИНТЕГРИРОВАННОГО внутрифирменного

планирования

Воронеж 2011

ББК 65.9(2) 290-23

Хорошилова О.В. Система интегрированного внутрифирменного планирования: монография / О.В. Хорошилова. Воронеж: ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2011. 193 с.

ISBN 978-5-7731-0292-2

Монография посвящена решению проблемы формирования на промышленном предприятии системы интегрированного внутрифирменного планирования, полностью отвечающей положениям современных стандартов на системы менеджмента, включая ИСО 9004-2010. В монографии изложена система взглядов на структуру и содержание системы интегрированного внутрифирменного планирования, в результате функционирования которой на основе сбалансированного учета требований заинтересованных сторон определяются иерархия внутрифирменных целей, значения плановых показателей, а также оптимальные пути их достижения и необходимые ресурсы.

Монография предназначена для руководителей промышленных предприятий, экономистов по планированию, научных работников, преподавателей экономических дисциплин, аспирантов и студентов вузов, изучающих экономику и планирование деятельности промышленных предприятий.

Табл. 19. Ил. 22. Библиогр.: 85 назв.

Научный редактор д-р экон. наук, проф. О.Г. Туровец

Рецензенты: кафедра «Финансов и кредита» Международного института компьютерных технологий (зав. кафедрой д-р экон. наук, проф. В.И. Тинякова);

д-р экон. наук, проф. И.А. Гунина

ISBN 978-5-7731-0292-2

«Воронежский государственный

технический университет», 2011

Предисловие

В настоящее время повышается значимость планирования деятельности предприятия. Однако вопросы о целях и содержании внутрифирменного планирования так и остаются открытыми.

Нацеленность большинства систем внутрифирменного планирования российских промышленных предприятий на максимизацию прибыли привела к снижению экономического потенциала, необходимого для устойчивого успеха предприятия.

Для получения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия должны в своей деятельности учитывать интересы не только собственников, но и потребителей, работников, инвесторов, кредиторов и других заинтересованных сторон, приводить системы управления в соответствие с требованиями международных и национальных стандартов систем менеджмента.

С целью адаптации систем внутрифирменного планирования к изменяющимся условиям функционирования на промышленных предприятиях внедряются подсистемы стратегического планирования, корпоративного планирования, планирования качества, экологии и т.п. Вместе с тем, практическое внедрение данных систем обозначило значительные проблемы. В первую очередь они связаны со сложностью отражения стратегических целей в тактических внутрифирменных планах, согласованием целей и задач различных подсистем планирования и нивелированием конфликтов интересов собственников, покупателей, работников и других заинтересованных сторон при распределении ресурсов.

Подобные проблемы являются следствием того, что внедрение и дальнейшее функционирование новых для предприятий подсистем внутрифирменного планирования осуществляется в виде отдельных самостоятельных проектов, реализуемых специальными группами, имеющими противоречивые суждения о приоритетах в целях деятельности предприятия и внутрифирменного планирования.

В связи с этим, назрела необходимость формирования на предприятии системы интегрированного внутрифирменного планирования, связывающей в единое целое все подсистемы стратегического, тактического и оперативного планирования деятельности предприятий и его структурных подразделений.

Монография состоит из четырех глав, в которых последовательно раскрываются теоретические основы интегрированного внутрифирменного планирования, содержание системы интегрированного внутрифирменного планирования и рекомендации по внедрению данной системы на промышленном предприятии.

В первой главе «Теоретические основы интегрированного внутрифирменного планирования»исследована эволюция подходов к внутрифирменному планированию, рассмотрена классификация видов внутрифирменного планирования по их целевой ориентации, изложены концептуальные основы интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающего сбалансированный учет требований заинтересованных сторон при разработке и принятии плановых решений. В основе концепции лежит утверждение о необходимости формирования и функционирования на промышленном предприятии единой системы планирования, направленной на достижение высших общефирменных целей предприятия.

В второй главе «Содержание интегрированного внутрифирменного планирования»даносущностно-содержательное представление интегрированного внутрифирменного планирования с позиций системного подхода. Обоснована концептуальная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования, которая предусматривает взаимосвязанное функционирование подсистем стратегического, тактического и оперативного планирования. Изложено содержание подсистем интегрированного внутрифирменного планирования с учетом требований стандартов ИСО 9001-2008, ИСО 9004-2010, ИСО 14001-2007, Р 12.006-2002, Кодекса корпоративного поведения и международного стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000. Определены методы и инструменты интегративного механизма внутрифирменного планирования

В третьей главе «Реализация системы интегрированного внутрифирменного планирования» даны рекомендации по внедрению системы интегрированного внутрифирменного планирования на промышленном предприятии и предложена организационная структура системы интегрированного внутрифирменного планирования

В четвертой главе «Оценка эффективности проектов реализации системы интегрированного внутрифирменного планирования »изложены методические положения по оценке экономической и социальной эффективности проектов реализации системы интегрированного внутрифирменного планирования. Разработан методический подход к многокритериальной оценке соответствия финансово-хозяйственного плана предприятия требованиям заинтересованных сторон.

Практическая значимость издания определяется возможностью широкого использования изложенных теоретико-методологических положений и практических рекомендации при совершенствовании систем внутрифирменного планирования промышленных предприятий.

Данное издание может быть использовано в качестве учебника при изучении дисциплины «Планирование на предприятии» для студентов экономических специальностей, а также при повышении квалификации работников планово-экономических служб.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО внутрифирменного планирования

Сущность внутрифирменного планирования

Хотя в современной литературе обнаруживаются разные определения планирования, можно с уверенностью утверждать, что большинство из них опираются на трактовку, данную Р.Л. Акоффом, который рассматривает планирование как процесс «проектирования желаемого будущего и изыскания путей его построения» [1, с. 96]. Раскрывая природу планирования, Р.Л. Акофф выделил его три специфические черты:

планирование – есть предварительное принятие решений;

планирование предполагает принятие множества взаимосвязанных решений;

планирование - это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий.

В процессе планирования традиционно даются ответы на следующие вопросы:

Каковы желаемые параметры состояния объекта в будущем?

Что необходимо предпринять для того, чтобы достигнуть желаемых параметров объекта?

Какие ресурсы необходимы для реализации намеченных мероприятий? Каков объем данных ресурсов?

Кто, где и когда будет осуществлять намеченные мероприятия?

Следует обратить внимание на то, что роль планирования заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта для достижения желаемых параметров с учетом особенностей его внутренней и внешней среды.

Объекты планирования разнообразны. В зависимости от масштабов планирования в качестве объектов могут выступать народное хозяйство в целом, отрасли, территориальные образования, предприятия и их структурные подразделения, отдельные направления деятельности предприятий и т.д.

В настоящее время термин «внутрифирменное планирование» активно используется российскими учеными при рассмотрении различных вопросов планирования деятельности отдельных предприятий. Проведенные исследования различных точек зрения ученых позволили выделить три основных подхода к определению круга охватываемых данным термином процессов.

Сторонники первого подхода ограничивают содержание внутрифирменного планирования процессами тактического и оперативного планирования деятельности предприятий. В.В. Царев указывает, «что все вопросы построения экономически наиболее эффективной системы внутрифирменного планирования должны решаться в тесной связи с входящими в нее отдельными подсистемами, а также с системами стратегического и прогнозного планирования» [70, с.115]. Таким образом, предполагается, что на предприятии должны функционировать три системы: система стратегического планирования, система прогнозного планирования и система внутрифирменного планирования. Использование данного подхода на практике затрудняет перевод стратегических целей и задач в конкретные тактические действия структурных подразделений предприятия и, как следствие, снижает эффективность процесса реализации разработанной стратегии.

Представители второго подхода [20,53] внутрифирменное планирование отождествляют с планированием деятельности структурных подразделений предприятий, отдельно выделяя общефирменный уровень. При этом подчеркивается, что в процессе внутрифирменного планирования осуществляется декомпозиция разработанных на общефирменном уровне плановых заданий и доведение их до конкретных исполнителей.

Появление данного подхода имеет исторические корни. Дело в том, что в нашей стране в период плановой экономики планирование на промышленном предприятии по радиусу действия делилось на:

· заводское (планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом как единицы, обладающей административной и экономической самостоятельностью);

· внутризаводское (планирование производственно-хозяйственной деятельности подразделения предприятия, его цехов и служб);

· внутрицеховое (планирование деятельности частей этих подразделений) [53].

Основные цели деятельности предприятий в плановой экономике устанавливались и утверждались государственными органами управления. Планы предприятия, разрабатываемые в рамках заводского планирования на основе установленных вышестоящими органами целей, призваны были обеспечить максимальное использование внутренних резервов, поддержание пропорций развития народного хозяйства в соответствии с хозяйственной политикой Коммунистической партии и Советского правительства. Основной целью внутризаводского планирования было «обеспечение полного, своевременного и равномерного, по графику, выполнения всех показателей плана предприятия, утвержденного вышестоящим органом, создавать условия для перевыполнения плановых заданий» [53, с. 20].

Третий подход, получивший в России наибольшее распространение, базируется на точке зрения М.И. Бухалкова, о том, что «сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятиях и фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов» [7, с.6]. При таком определении содержания внутрифирменного планирования выпадают из поля зрения социальные и экологические аспекты деятельности предприятий.

В рыночной экономике внутрифирменное планирование должно объединять процессы планирования всех видов деятельности предприятия, представляющего собой самостоятельную коммерческую организацию, включая деятельность, направленную на достижение как экономических, так и социальных и экологических результатов.

Данный вывод основан на результатах исследования положений экономической теории по поводу сущности фирмы, а так же отечественной и зарубежной правоприменительной практики терминов «фирма», «предприятие» и «коммерческая организация». Определено, что фирмой может называться предприятие, которое функционирует в условиях рынка, обладает хозяйственной самостоятельностью и в процессе своей деятельности использует принцип получения прибыли [67]. Можно заметить, что перечисленные выше характеристики не противоречат выделенным в Гражданском Кодексе РФ признакам коммерческой организации [25].

В современных условиях наряду с экономическими, повышается значимость социальных и экологических результатов деятельности предприятий. Необходимость достижения баланса в распределении ограниченных ресурсов между процессами получения экономических, социальных и экологических результатов обосновывает актуальность взаимосвязанного планирования данных видов деятельности предприятия.

В научной литературе и в практической деятельности понятия «внутрифирменное планирование» и «планирование на предприятии» зачастую отождествляют. В условиях рыночной экономики это допустимо, так как процессы планирования всех видов своей деятельности предприятие осуществляет самостоятельно. Между тем, приставка «внутри» в термине «внутрифирменное планирование» подчеркивает, что область планирования ограничивается рамками деятельности конкретного самостоятельного хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений, а исполнение планов закрепляется за работниками предприятия.

Таким образом, термин «внутрифирменное планирование» характерен только для рыночной экономики и характеризует вид планирования, объектом которого является как предприятие в целом, так и его структурные подразделения и протекающие в них процессы, а в качестве исполнителей плановых решений выступают работники предприятия.

Предприятие в данном случае рассматривается как самостоятельный хозяйствующий субъект, функционирующий в условиях рыночной экономики как коммерческая организация.

Структурные подразделения предприятия – это официально выделенные части предприятия вместе с относящимися к ним работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающими за выполнение возложенных на них задач. Структурные подразделения могут специализироваться на том или ином виде бизнеса, выполнять те или иные функции предприятия.

Правовое положение структурных подразделений предприятия неодинаково. Для обозначения тех из них, которые не имеют статуса юридического лица и действуют в соответствии с положениями, утверждаемыми предприятием, будем использовать термин «подразделение». «Субподразделением» будем называть структурные единицы, входящие в состав подразделения. Организационно обособленные подразделения, располагающиеся вне места нахождения предприятия, имеют статус филиалов и представительств [19].

Дочерние общества также правомерно рассматривать как структурные подразделения предприятия, функционирующего в форме холдинга, несмотря на то, что они являются самостоятельными субъектами гражданского оборота, обладающими правами юридического лица. Это объясняется тем, что дочерняя организация не обладает полной самостоятельностью при принятии плановых решений.

Дочерние предприятия, специализирующиеся на ведении того или иного бизнеса, будем называть бизнес-единицами предприятия, функционирующего в форме холдинга. Причем каждая бизнес-единица, в свою очередь, может включать различные структурные подразделения.

Процессы как объект внутрифирменного планирования, представляют собой совокупность взаимосвязанных видов деятельности структурных подразделений предприятия, преобразующих входы в выходы. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" в качестве входов выступают ресурсы, к которым могут относиться материальные ресурсы, персонал, технология, финансовые ресурсы, информация. Результатом выполнения процесса является продукция, работа, услуги.

Процессы деятельности предприятия могут затрагивать одну функциональную область (например, управление финансами, управление персоналом, сбыт продукции и т.д.) или носить межфункциональный характер (например, процесс освоения новой продукции).

Маркова В.Д. подчеркивает, что для рассмотрения теоретических основ внутрифирменного планирования особенно важна классификация процессов по временной ограниченности [35].

Постоянные процессы составляют основу деятельности любого предприятия и не прекращаются после достижения поставленной цели (например, процессы управления персоналом, производства продукции, управления финансами). Временные процессы – это уникальные процессы, имеющие ограниченный срок осуществления (например, процессы освоения новой продукции, процессы разработки организационной структуры и т.п.). Такие процессы в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2001 называются проектами: «проект – это уникальный процесс состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов».

В соответствии с точкой зрения Д. Хана,главный смысл планирования на предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством «целевой ориентации, интеграции и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, разукрупнения и тем самым упрощения процессов, повышения гибкости, приспособляемости к изменениям» [61, с. 55]. Говоря о внутрифирменном планировании необходимо учитывать еще и то, что в процессе разработки планов осуществляется координация будущей деятельности работников предприятия, оптимизируется распределение ресурсов, соизмеряются желаемые результаты с существующим или создаваемым потенциалом предприятия, определяются индикаторы для оценки эффективности работы исполнительных органов управления в будущем.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что в процессе внутрифирменного планирования должны определяться и обосновываться

· экономические, экологические и социальные цели деятельности предприятия и его структурных подразделений;

· будущие значения плановых показателей предприятия и его структурных подразделений;

· оптимальные и скоординированные действия структурных подразделений предприятия, направленные на достижение общефирменных целей;

· виды, объемы и структура ресурсов, необходимых для протекания запланированных процессов, сроки их поступлений и использования.

Итак, сущность внутрифирменного планирования заключается в обоснованном определении на основе анализа внутренней и внешней среды и с учетом законов рынка внутрифирменных целей, значений плановых показателей, а также оптимальных путей их достижения и необходимых ресурсов.

В теории управления [36, 58] планирование рассматривается как основополагающая функция менеджмента, тесно связанная с функциями организации, мотивации и контроля (рис. 1.1).

Внутрифирменное планирование является важным инструментом обеспечения целостности предприятия путем институционализации будущих согласованных взаимодействий субъектов внутрифирменных отношений, направленных на достижение общих целей предприятия.

Успешная разработка и реализация плана невозможны без соответствующей мотивации, организации, учета и контроля выполнения плана, а эффективное осуществление данных функций напрямую зависит от качества плановых документов. Данное обстоятельство объясняет сложившуюся в мире тенденцию рассмотрения проблем планирования деятельности самостоятельных хозяйствующих субъектов в рамках межфункциональных концепций, таких как бюджетирование, контроллинг и стратегическое управление [2, 10, 26, 27, 28, 57, 61, 69, 75]. Однако существующие концепции контроллинга и бюджетирования акцентируют внимание на планировании и получении, прежде всего, стоимостных результатов деятельности предприятия, а ученые, работающие в области стратегического управления, подробно рассматривая вопросы определения целей предприятия и путей их достижения, недостаточное внимание уделяют проблемам планирования ресурсов и финансовых результатов.

1.1 Обеспечивает выполнение плана путем распределения ответственности и делегирования полномочий, а так же путем рационального сочетания в пространстве и во времени всех элементов организации;

1.2 Предоставляет информацию о целях деятельности, способах из достижения, характеристиках процессов и ресурсов;

2.1 Стимулирует деятельность работников на достижение целей и выполнение плановых заданий.

2.2 Предоставляет информацию о целях фирмы и формирует систему показателей для мотивации работников

3.1 Предоставляет данные о прошлом и современном состоянии организации для всех этапов цикла планирования

3.2 Влияет на определение учетных единиц и методов учета

4.1 Обеспечивает контроль достижения целей, выполнения планов и указывает на необходимость их корректировок.

4.2 Определяет контролируемые параметры и области их допустимых значений

Рис. 1.1. Взаимосвязь функции планирования с другими

функциями управления

Такое положение обосновывает актуальность развития теории, методологии и практического инструментария внутрифирменного планирования, как самостоятельной области научных исследований, охватывающей все процессы разработки и обоснования целей деятельности предприятия и определения конкретных путей наиболее эффективного их достижения.

Классификация видов внутрифирменного планирования

По целевой ориентации

Главной целью внутрифирменного планирования является достижение высших целей предприятия. При этом, различия теоретических взглядов ученых на цели функционирования предприятия привели к существованию различных точек зрения на цели планирования деятельности самостоятельного хозяйствующего субъекта в рыночной экономике.

Большинство российских ученых, посвятивших свои труды теоретическим и практическим аспектам планирования деятельности предприятий в условиях рынка, главой целью внутрифирменного планирования на современном этапе считают получение максимальной прибыли [4,8,70].

Горемыкин В.А. целью планирования деятельности на предприятии считает «удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение на этой основе максимальной прибыли» [18].

Другого мнения придерживается Ю.П. Анискин, указывающий, на то, что «генеральной целью стратегического планирования следует считать рост величины (стоимости) капиталапредприятия», а «текущее планирование должно обеспечивать достаточный уровень платежеспособности и соответствующую ликвидность ресурсов предприятия, а также создавать условия для экономического роста на базе добавленной стоимости» [3].

Проведенные исследования показали, что для решения проблемы определения современных целей внутрифирменного планирования, целесообразно рассмотреть теоретические взгляды на высшие цели функционирования предприятия (рис. 1.2).

Сторонники теории максимизации прибыли в качестве основной цели предприятия, функционирующего в условиях рынка, называют экономическую прибыль, представляющую собой разницу между доходами и величиной явных бухгалтерских и неявных издержек, связанных с использованием ресурсов.При рассмотрении проблем целеопределения предприятий они основываются на ряде важных допущений:

Рис. 1.2. Эволюция теоретических взглядов на высшие цели

функционирования предприятия в рыночной экономике

· владельцы предприятия осуществляют полный контроль и принимают все решения, относительно целей предприятия;

· единственной задачей владельца является максимальное увеличение его материального благосостояния.

По мере развития экономической науки прибыль стали рассматривать не только в краткосрочном, но и долгосрочном аспекте, понимая, что ряд управленческих решений, направленных на увеличение финансовых результатов в будущем, может привести к уменьшению прибыли в ближайшем краткосрочном периоде.

Теория максимизации прибыли активно критикуется представителями социально-экономического подхода в управлении предприятием, в соответствии с которым бизнес, прежде всего, должен служить интересам общества, а затем только собственника, так как именно общество в лице государства дает либо не дает согласия на его существование. В связи с этим, «максимизация прибыли является не первым, а вторым приоритетом компании. Первым стало обеспечение ее выживания» за счет повышения социальной ответственности, выходящей за пределы создания прибыли и включающей защиту и повышение благосостояния общества [85].

Активной критике теория максимизации прибыли подвергается и со стороны целого ряда ученых, осуществляющих исследования в области управления предприятиями. Согласно П. Друкеру, «максимизация прибыли является ошибочной концепцией, будь то прибыль краткосрочная или долгосрочная». По мнению А.И. Пригожина «Концентрация на самой по себе прибыльности как главной, а то и единственной цели бизнеса есть признак своего рода детскости, младенчества предпринимательского мышления. Это все равно, что говорить: цель человека – дыхание» [46, с.79]. Сторонники управленческих теорий соглашаясь с тем, что прибыль является необходимым условием функционирования коммерческого предприятия в рыночной экономике подчеркивают, что это только необходимое, но недостаточное условие. Цели в виде увеличения объема продаж, экономического роста, а также удовлетворения потребителя – это цели более высокого ранга, чем прибыль, так как указывают, каким образом и за счет чего предприятие планирует обеспечивать свою конкурентоспособность в будущем. В связи с этим, принятие инвестиционного проекта с нулевым или отрицательным значением чистого приведенного дохода ради завоевания места на рынке или увеличения производственных возможностей считается нормальным явлением.

Теория максимизации дохода от продаж (Дж. Баумол 1959, О.И. Уильямсон 1963) исходит из предпосылок, что оперативное управление осуществляют не собственники, а профессиональные менеджеры, а цель менеджеров состоит в максимизации объема продаж и поступающего в результате дохода.

В качестве причин такого поведения менеджеров называются:

· прямая зависимость жалованья и всех дополнительных льгот, получаемых менеджером от торговой выручки;

· повышение статуса за счет увеличения штата подчиненных;

· возможность реализовывать новые интересные проекты [49].

Существенным недостатком теории максимизации дохода от продаж является отождествление целей менеджеров с целями предприятия.

Теория максимизация роста также учитывает активное влияние на выбор приоритетных целей предприятия не только собственников, но и менеджеров высшего звена. При этом делается допущение, что и те и другие имеют общую цель – максимизацию роста фирмы. Маррис (1964 г.) указывал, что владельцы стремятся к увеличению активов фирмы, преследуя цели личного обогащения, а менеджеры – для повышения личного статуса и жалования [30].

Необходимо отметить, что строгие эмпирические испытания не подтверждают справедливости гипотез максимизации роста и расширения клиентской базы во всех без исключения случаях. Например, избыточное инвестирование с целью максимизации роста или завоевания новых рынков сбыта может привести к потере финансовой устойчивости и риску банкротства предприятия. Кроме того, теории максимизации дохода от продаж и экономического роста не могут объяснить современных тенденций к разукрупнению и децентрализации.

С начала 80-х годов все большее количество ученых, работающих в области общего и финансового менеджмента, контроллинга и планирования деятельности предприятия, высшей целью функционирования предприятия как экономического субъекта считают максимизацию стоимости, созданной для акционеров [3, 11, 22]. В основе таких подходов лежит идея о том, что показатели прибыли и роста оборота не в полной мере отражают интересы владельцев и инвесторов, так как не учитывают внереализационные изменения стоимости капитала, возникающие под влиянием целого ряда факторов. В связи с этим в процессе управления необходимо стремиться не к максимизации прибыли, а к повышению благосостояния владельцев, количественно определенному в показателях стоимости капитала. При этом доказывается, что от повышения стоимости предприятия выигрывают не только акционеры, но и все другие заинтересованные стороны.

Итак, в рамках стоимостно-ориентированного управления максимизация прироста стоимости капитала в будущем становится критерием оптимальности стратегии предприятия и распределения ресурсов. Внедрение управления, ориентированного на стоимость, затрагивает все процессы внутрифирменного планирования. По мнению А.Ф. Сергеева, доцента Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина, зам. председателя общероссийской общественной организации «Деловая Россия», в процессе планирования важным является «не столько стоимостная оценка роста капитала предприятия, сколько планирование мероприятий, обеспечивающих такой рост» [3, с. 201].

Том Коупленд определил следующие предпосылки формирования стоимостно-ориентированного подхода к управлению предприятиями:

· укрепление американских и европейских фондовых рынков после 1982 г.;

· повышение спроса на устойчивые, высоко доходные ценные бумаги в связи с необходимостью управления накопительной частью трудовой пенсии;

· активизация процессов слияний и поглощений;

· увеличение доли владения акциями в составе активов, принадлежащих домохозяйствам;

· повышение действенности механизмов, защищающих интересы акционеров [30].

Идеи максимизации прироста стоимости капитала предприятия получили наибольшее распространение в Соединенных штатах и Великобритании. В России стоимостно-ориентированное управление используется небольшим количеством крупных акционерных организаций. Такое положение объясняется тем, что большинство российских предприятий не котируют свои ценные бумаги на фондовых рынках, являются финансово непрозрачными, нарушают требования Кодекса корпоративного поведения, а правовая среда, защищающая интересы акционеров, недостаточно развита.

В континентальной Европе после второй мировой войны получила распространение точка зрения, согласно которой при определении целей функционирования предприятия необходимо сбалансировано учитывать интересы владельцев, работников и других, заинтересованных в деятельности предприятия сторон. При этом высшей целью функционирования предприятия с точки зрения всех заинтересованных сторон считается «сохранение и успешное развитие предприятия» [29, с.34].

Идеи учета требований различных заинтересованных сторон при определении целей функционирования предприятий нашли свое теоретическое обоснование в работах представителей поведенческой теории фирмы, а также сторонников теории заинтересованных сторон, первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году [82].

Начиная с 1992 года, при формировании целей деятельности предприятий мирового уровня, все большее распространение получает концепция устойчивого развития, основные положения которой были сформулированы в докладе Международной комиссии по окружающей среде и развитию «Наше общее будущее» в 1987 г., также известном под названием «Доклад Брундтланд». В данном докладе под устойчивым развитием (Sustainable Development) предлагалось понимать «развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени и не лишающее будущие поколения возможности удовлетворять их собственные нужды», а под устойчивой деятельностью – «деятельность (включающая разработку стратегии, принятие решений и осуществление действий), которая приводит к получению социальных, экологических и/или экономических (в том числе финансовых) результатов» [29].

Идеи, сформулированные в концепции «устойчивого развития», были положены в основу стратегии развития мирового сообщества, принятой на Всемирной конференции ООН по окружающей среде и развитию в Рио-де-Жанейро в 1992 году. В 1997 г. Дж. Элкингтон сформулировал стройную цель устойчивого развития для бизнеса: Люди, Планета, Прибыль, причем именно в такой последовательности приоритетов. Таким образом, «целевой блок современных компаний, построенный на основе концепции устойчивого развития, призван обеспечить соблюдение баланса интересов бизнеса, людей, общества и, самое главное, будущих поколений» [29].

Исследование влияние на содержание планирования эволюции теоретических взглядов на высшие цели функционирования предприятий позволило классифицировать виды внутрифирменного планирования по целевой ориентации. В соответствии с предложенным классификационным признаком выделены пять основных видов: планирование, ориентированное на максимизацию прибыли; на максимизацию роста объемов продаж; на экономический рост; стоимостно-ориентированное планирование и планирование устойчивого развития (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Классификация видов внутрифирменного планирования

по целевой ориентации

Виды внутрифирменного планирования	Главная цель	Важнейшие плановые показатели	Основные функциональные области планирования
Планирование, ориентированное на максимизацию прибыли	Максимизация прибыли	Операционная прибыль Объем производства Себестоимость Выручка Показатели рентабельности продукции	Планирование производства и финансовое планирование
Планирование, ориентированное на максимизацию дохода от продаж	Максимизация дохода от продаж	Рост объемов продаж Рост доли рынка. Объем производства. Показатели рентабельности капитала	Планирование маркетинга, производства и финансовое планирование
Планирование, ориентированное на экономический рост	Максимизация экономического роста	Рост активов Коэффициент устойчивого роста Свободный денежный поток. Показатели качества продукции Финансовый цикл	Планирование маркетинга, производства, качества и финансовое планирование
Стоимостно-ориентированное внутрифирменное планирование	Максимизация стоимости предприятия	Рыночная добавленная стоимость или рыночная стоимость собственного капитала. Экономическая добавленная стоимость.	Планирование маркетинга, производства, качества, финансовое планирование, планирование реагирования на риски
Планирование устойчивого развития	Устойчивое развитие на основе сбалансированного выполнения требований заинтересованных сторон	Показатели выполнения требований значимых заинтересованных сторон: владельцев, потребителей, работников и т.д.	Планирование маркетинга, производства, качества, финансовое планирование, планирование управления рисками, планирование экологических и социальных результатов

Выявлена мировая тенденция постепенного отказа при принятии внутрифирменных плановых решений от целей максимизации прибыли, объемов продаж и экономического роста в пользу достижения баланса интересов владельцев, потребителей, работников и других заинтересованных сторон, необходимого для устойчивого развития предприятия в современных условиях функционирования.

Эволюция систем внутрифирменного планирования

Сфера человеческой деятельности, связанной с планированием существует уже тысячи лет. Вместе с тем, только в двадцатом веке начали проводиться систематические исследования проблем планирования деятельности самостоятельных хозяйствующих субъектов, которые привели к формированию теории внутрифирменного планирования.

При рассмотрении эволюции систем внутрифирменного планирования большинство ученых придерживаются точки зрения И. Ансоффа, который в работе «Основы стратегического управления», изданной в Нью-Йорке в 1979 году выделил следующие эволюционные этапы планирования деятельности предприятий: разработка текущих бюджетов и бюджетов капиталовложений, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и систематическое стратегическое планирование . Особенности систем внутрифирменного планирования, функционирующих на каждом этапе, представлены в табл. 1.2.

Эволюционное развитие методологии от разработки текущих бюджетов к систематическому стратегическому планированию И. Ансофф обосновано связывал с повышением уровня нестабильности внешней среды (табл. 1.3)

Следует подчеркнуть, что временной горизонт исследования, проведенного И. Ансоффом, ограничивается 80-ми годами двадцатого века, следовательно, не отражает современных тенденций развития систем внутрифирменного планирования. Это объясняет актуальность выявления современных факторов, оказывающих влияние на содержание и методологию планирования деятельности предприятий и изучения систем внутрифирменного планирования, разработанных в конце двадцатого – начале двадцать первого века.

Таблица 1.2

Особенности систем внутрифирменного планирования,

функционирующих на разных этапах эволюционного развития

Этапы эволюции	Период	Ключевые особенности	Состав подсистем
1. Разработка текущих и капитальных бюджетов	Начало ХХ века	Краткосрочный характер	1. Краткосрочное производственное планирование 2. Бюджетирование
2. Долгосрочное планирование	С середины 30-х годов по начало 60-х годов ХХ века	Разработка долгосрочных планов на основе экстраполяции и имеющегося потенциала предприятия	1. Краткосрочное производственное планирование 2. Бюджетирование 3. Долгосрочное планирование
3. Стратегическое планирование	С середины 60-х годов по начало 70-х годов ХХ века	Перспективы деятельности предприятия, цели и стратегии их достижения определяются на основе ежегодного стратегического анализа Осуществляется планирование потенциала	Стратегическое планирование Проектное планирование Оперативное планирование на основе бюджетирования
4. Систематическое стратегическое планирование	С середины 70-х годов по конец 80-х годов ХХ века	Наличие процедур пересмотра и корректировки стратегических задач в течение года. Усиление связи между стратегическими планами, проектами и бюджетами	1. Стратегическое планирование 2. Проектное планирование 3. Оперативное планирование на основе стратегически-ориентированного бюджетирования

В результате исследования мировых тенденций развития теории и практики планирования в период с 1990 года по настоящее время определены следующие современные направления развития систем внутрифирменного планирования:

ü ориентация планирования на рост стоимости предприятия;

ü внедрение практики разработки долгосрочных планов-прогнозов;

Таблица 1.3

Влияние уровня неопределенности внешней среды на эволюцию систем внутрифирменного планирования [2]

Этапы эволюции	Предсказуемость будущего	Уровень нестабильности внешней среды
1. Разработка текущих и капитальных бюджетов	Будущее предсказуемо, так как внешняя среда стабильна	1,5-2,5 балла
2. Долгосрочное планирование	Будущее предсказуемо путем экстраполяции	2,5 -3,5 балла
3. Стратегическое планирование	Предсказуемы только проблемы и новые возможности	4- 4,5 балла
4. Систематическое стратегическое планирование	Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды	4,5-5 балла

ü интеграция стратегического и тактического планирования на основе внедрения системы сбалансированных показателей;

ü активное использование интегрированных информационных систем стандартов ERP и CSRP;

ü объединение в единую информационную систему планирования, анализа и контроля, разработка для этих целей стандартов нового поколения;

ü повышение внимания к планированию инноваций, долгосрочного развития, экологической деятельности;

ü планирование управления рисками [67].

К новым системам внутрифирменного планирования можно отнести следующие (табл. 1.4):

ü стратегически ориентированное внутрифирменное планирование с использованием продвинутого бюджетирования;

ü стратегически ориентированное внутрифирменное планирование без бюджетирования.

Система стратегически ориентированного внутрифирменного планирования с использованием продвинутого бюджетирования получила свое развитие в начале 90 годов ХХ века. К этому моменту накопилось большое количество претензий со стороны собственников и топ-менеджеров к методологии традиционного бюджетирования.

Таблица 1.4

Особенности новых систем внутрифирменного планирования

Системы	Период зарождения	Ключевые особенности	Состав подсистем
1. Стратегически ориентированное внутрифирменное планирование с использованием продвинутого бюджетирования	Начало 90 годов ХХ века	Использование ССП Тактическое и оперативное планирование предполагает использование методологиипродвинутого бюдетирования	1. Стратегическое планирование 2. Тактическое планирование 3. Оперативное планирование 4. Проектное планирование
2. Стратегически ориентированное внутрифирменное планирование без бюджетирования	Начало ХХI века	Отказ от бюджетирования Акцент на прогнозы и индикативные планы Использование ССП	1. Стратегическое планирование 2. Тактическое планирование 3. Оперативное планирование 4. Проектное планирование

Основными недостатками традиционного внутрифирменного бюджетного планирования являются высокие затраты на его осуществление; длительные сроки разработки и согласования бюджетов, недостаточная адаптивность к быстро меняющейся внешней среде, оторванность бюджетов от стратегий, ограничение инициатив руководителей установленными бюджетными расходами. Кроме того, бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет. Преимущества, получаемые от использования традиционного бюджетирования, перекрывают его недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.

Система стратегически ориентированного внутрифирменного планирования с использованием продвинутого бюджетирования основана на тесной связи стратегии с годовыми бюджетами предприятия. При этом значимость бюджетирования снижается при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на осуществление самого процесса бюджетирования. Особенность продвинутого бюджетирования является использование относительных саморегулирующихся целей, гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, бюджетов, ориентированных на процессы [28].

Концепция управления за рамками бюджетов (BBRT) или «вне бюджетирования» зародилась в 1998 году как результат научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной.

В соответствии с концепцией управления за рамками бюджетов в новых условиях хозяйствования наиболее эффективной является система стратегически ориентированного внутрифирменного планирования без бюджетирования. К отличительным особенностям данной системы относятся следующие:

· отказ от бюджетов и централизованного директивного планирования деятельности;

· акцент на скользящие прогнозы и индикативные планы;

· цели устанавливаются в виде относительных индикаторов с использованием бенчмаркетинга;

· делегирование процессов тактического планирования на уровень подразделений;

· координация планов посредством соглашений об уровне обслуживания, которые, в сущности, являются обязательствами, данными от одного процесса в пользу другого на основе ожидаемого уровня спроса;

· планирование операционных ресурсов происходит по нормативам в соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности [68].

Существуют публикации об использовании системы стратегически ориентированного внутрифирменного планирования без бюджетирования на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а также в IT- компаниях [5]. К основным преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов, можно отнести:

· снижение затрат за планирование;

· сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование);

· стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу;

· повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);

· действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения;

· повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину) [68].

Однако управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий:

· радикальная децентрализация управления;

· наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления;

· стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов;

· финансовая прозрачность;

· информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов);

· корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм;

· наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований;

· доступность финансовых ресурсов.

Если перечисленные выше условия не выполняются, отказ от разработки бюджетов может достаточно быстро привести предприятие к потере управляемости и финансовому кризису.

Эволюция систем внутрифирменного планирования российских предприятий в конце двадцатого – начале двадцать первого века, несомненно, имеет свои особенности. В процессе становления и развития рыночной экономики в России отечественным предприятиям пришлось достаточно быстро осваивать новые методы и инструменты внутрифирменного планирования. Это объясняет тот факт, что системы внутрифирменного планирования большинства российских предприятий находятся на уровне первого, второго и третьего этапа эволюционного развития, выделенных И. Ансоффом.

Направления совершенствования российских систем внутрифирменного планирования промышленных предприятий за период с 1990 по 2010 гг. представлены на рис. 1.3.

Исследования показали, что практически все отечественные предприятия автоматизировали процессы разработки внутрифирменных планов, сформировали подсистемы оперативного планирования движения денежных средств и бизнес-планирования. На 80 % предприятий используется стратегическое планирования, 90 % предприятий внедрили бюджетирование, 80% сформировали подсистемы планирования качества.

На современном этапе совершенствование систем внутрифирменного планирования в России осуществляется под влиянием следующих внешних факторов:

· высокий уровень динамичности и неопределенности внешней среды;

· усиление влияния собственников, потребителей и государственных органов на деятельность российских предприятий;

· повышение внимания финансовых заинтересованных групп к качеству корпоративного управления

· повышение внимания государственных органов и общественности к социальной ответственности бизнеса

· быстрое развитие информационных технологий

· ограниченность источников финансирования деятельности российских промышленных предприятий.

Рис. 1.3. Направления совершенствования российских систем внутрифирменного планирования промышленных предприятий

В качестве внутренних факторов совершенствования российских систем внутрифирменного планирования выделены следующие:

· осознание руководством значимости внутрифирменного планирования;

· необходимость повышения финансовой прозрачности деятельности предприятия;

· необходимость создания механизмов реализации стратегии и адаптации к изменяющимся условиям функционирования;

· поиск путей согласования различных функциональных планов предприятия

· большие затраты времени на корректировку планов;

· необходимость повышения инновационной активности работников предприятия.

Подводя итог можно сделать вывод, что практика внутрифирменного планирования на российских предприятиях отстает от мирового уровня. Однако, за последние пять лет разрыв значительно сократился.

Передовые российские предприятия в настоящее время активно внедряют системы сбалансированных показателей, продвинутое бюджетирование, интегрированные информационные системы, скользящие планы-прогнозы, гибкие бюджеты и планы проектов.

Вместе с тем, практическое внедрение новых подходов, методов и инструментов планирования, обозначило значительные проблемы, связанные о сложностью их интеграции с действующей на предприятии системой внутрифирменного планирования.

В ходе эмпирических исследований выявлены следующие существенные проблемы практики внутрифирменного планирования, при которой на предприятии функционирует несколько слабо связанных между собой систем планирования:

ü не соответствие внутрифирменных тактических планов стратегическим целям предприятия;

ü рассогласованность целей систем производственного, маркетингового, финансового планирования, планирования качества;

ü нерациональное распределение ресурсов между различными внутрифирменными процессами;

ü отсутствие согласованности планов предприятия и его структурных подразделений;

ü дублирование функций и высокие затраты на плановую деятельность [63].

Подобные проблемы, являются следствием того, что внедрение и дальнейшее функционирование новых для предприятий подходов к планированию осуществляется в виде отдельных самостоятельных проектов, реализуемых специальными группами, имеющими противоречивые суждения о приоритетах в целях деятельности предприятия и внутрифирменного планирования.

Наличие перечисленных проблем снижает эффективность плановой деятельности и затрудняет достижение высших целей предприятия. Данные положения обуславливают необходимость

формирования и функционирования на предприятии единой системы интегрированного внутрифирменного планирования, в процессе функционирования которой разрабатываются плановые решения, направленные на достижение высших целей предприятия и охватывающие все направления его деятельности.

В связи с этим, наиболее значимым направлением совершенствования внутрифирменного планирования на современном этапе является формирование на российских предприятиях систем интегрированного внутрифирменного планирования, связывающих в единое целое подсистемы стратегического, тактического и оперативного планирования, а так же все функциональные плановые подсистемы.

Концептуальные основы интегрированного

внутрифирменного планирования

В основе концепции интегрированного внутрифирменного планирования лежит утверждение о необходимости формирования и функционирования на промышленном предприятии единой системы планирования, направленной на достижение высших общефирменных целей предприятия.

Под интегрированным внутрифирменным планированием предлагается понимать совокупность упорядоченных, согласованных процессов стратегического, тактического и оперативного планирования всех видов деятельности самостоятельного хозяйствующего субъекта, функционирующего в рыночной экономике, в результате взаимосвязанного осуществления которых определяется иерархия внутрифирменных целей, значения плановых показателей, а также оптимальные пути их достижения и необходимые ресурсы.

Применение системного подхода позволяет представить интегрированное внутрифирменное планирование как открытую систему, состоящую из совместно функционирующих, взаимозависимых и взаимодействующих между собой элементов.

Трехмерная структурная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования отражена на рис. 1.4. Данная модель позволяет получить наиболее общее представление о содержании интегрированного внутрифирменного планирования промышленного предприятия.

Рис. 1.4. Трехмерная структурная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования

В теории систем понятие «интеграция» означает состояние связности отдельных дифференцированных частей в целое. Таким образом, по существу, интегрированное внутрифирменное планирование - это единая система внутрифирменного планирования предприятия, в которой обеспечивается связь всех ее подсистем. Интеграция различных подсистем позволят получить синергетический эффект – возрастание эффективности функционирования системы внутрифирменного планирования за счет эмерджентности.

Состав подсистем интегрированного внутрифирменного планирования, представлен в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Состав подсистем интегрированного внутрифирменного планирования

1. Подсистема стратегического планирования	2. Подсистема тактического планирования	3. Подсистема оперативного планирования
Общефирменное планирование
1.1 Общефирменное стратегическое планирование 1.1.1 комплексное 1.1.2 функциональное	2.1 Общефирменное тактическое планирование 2.1.1 комплексное 2.1.2 функциональное	3.1 Общефирменное оперативное планирование 3.1.1 комплексное 3.1.2 функциональное
Планирование структурных подразделений
1.2 Стратегическое планирование бизнес-единиц 1.2.1 комплексное 1.2.2 функциональное	2.2 Тактическое планирование бизнес-единиц 2.2.1 комплексное 2.2.2 функциональное	3.2 Оперативное планирование бизнес-единиц 3.2.1 комплексное 3.2.2 функциональное
	2.3 Тактическое планирование подразделений (отделов, цехов и т.п.) 2.3.1 комплексное 2.3.2 функциональное	3.3 Оперативное планирование подразделений
	2.4 Тактическое планирование субподразделений (бюро, участков и т.п.) 2.4.1 комплексное 2.4.2 функциональное	3.4 Оперативное планирование субподразделений
		3.5 Оперативное планирование отдельных рабочих мест

Структура системы интегрированного внутрифирменного планирования включает подсистемы стратегического, тактического и оперативного планирования, в которых в свою очередь выделены подсистемы комплексного и функционального планирования предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.

В процессе комплексного планирования для каждого объекта (предприятия в целом, отдела, цеха и т.п.) разрабатывается единый план, охватывающий все области его деятельности.

Функциональное планирование – это планирование отдельных постоянных областей деятельности предприятия, выделенных в результате разделения труда и специализации в управлении. На состав функциональных подсистем существенное влияние оказывают цели системы внутрифирменного планирования. Так, например, для системы планирования устойчивого развития основными функциональными подсистемами являются планирование маркетинга, производства, качества, финансовое планирование, планирование управления рисками, планирование экологических и социальных результатов.

Следует отметить, что ученые всегда рассматривали интеграцию как важнейший принцип планирования деятельности предприятия, но трактовали его по-разному (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Анализ точек зрения ученых на содержание принципа

интеграции планирования

Автор	Точка зрения на принцип интеграции планирования	Комментарий
Бухалков М..И. [7]	Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимной увязки планов на всех уровнях	Указывает на необходимость интеграции планирования на различных уровнях субъекта планирования. При этом, согласование планов на одном уровне управления относит к принципу координации
Акофф Р. [1]	Согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи	Рассматривает интеграцию как составную часть принципа холизма.
Плтонова Н.А. [45]	Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии организации, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения или предприятия в целом	Рассматривает интеграцию как составную часть принципа единства. Указывает на необходимость интеграции планов, разрабатываемых для различных уровней объекта планирования. Согласование планов на одном уровне объекта планирования относит к принципу координации

Продолжение табл. 1.6

Автор	Точка зрения на принцип интеграции планирования	Комментарий
Хан Дитгер [61]	Планы и лежащие в их основе процессы планирования и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны одни с другими.	Указывает на необходимость интеграции по трем направлениям: - содержательная интеграция планов, разрабатываемых на различных уровнях субъекта планирования; интеграция во времени – интеграция планов, имеющих различный горизонт планирования; интеграция периодического (текущего) и непериодического (проектного) планирования.

Обобщая информацию, представленную в табл. 1.6, отметим, что в научной литературе, посвященной теории планирования, уделяется внимание следующим вопросам интеграции:

· интеграции общефирменного планирования и планирования на уровне подразделений;

· интеграции долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования;

· интеграции периодического и проектного планирования.

Между тем, как правило, из поля зрения выпадают современные проблемы интеграции стратегического и тактического планирования, а так же интеграции подсистем планирования экономического результата с подсистемами планирование качества, экологических и социальных результатов.

Данное положение подтверждает важность определения принципов, методов и инструментов интегрированного внутрифирменного планирования устойчивого развития предприятия.

Концепция интегрированного внутрифирменного планирования устойчивого развития предприятия строится на основе объединения и гармонизации основополагающих правил теории внутрифирменного планирования, теории заинтересованных сторон и теории всеобщего менеджмента качества с использованием ключевых положений системного и программно-целевого подхода, и выработке принципиально новых положений формирования и функционирования систем интегрированного внутрифирменного планирования.

В результате проведенных теоретических и научно-практических исследований определены три группы принципов интегрированного внутрифирменного планирования: общесистемные принципы, принципы теории внутрифирменного планирования и специфические принципы (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Принципы интегрированного внутрифирменного планирования