Концептуальная модель системы интегрированного
внутрифирменного планирования
Система интегрированного внутрифирменного планирования представляет собой упорядоченную и интегрированную совокупность подсистем и элементов стратегического, тактического и оперативного планирования на предприятии, в процессе взаимосвязанного функционирования которых, на основе сбалансированного учета требований различных заинтересованных сторон, определяются цели деятельности предприятия и его структурных подразделений, а также оптимальные пути их достижения и необходимые ресурсы.
Главной целью функционирования системы интегрированного внутрифирменного планирования является устойчивое развитие предприятия. Достижение поставленной цели обеспечивается путем реализации принципов, методов, инструментов и организационных форм интегрированного внутрифирменного планирования.
Внедрение системы интегрированного внутрифирменного планирования на промышленном предприятии обеспечивает разработку и принятие взаимоувязанных плановых решений на всех уровнях и во всех подразделениях предприятия, сбалансированоучитывающих требования различных заинтересованных групп и получение синергетического эффекта в виде повышения экономической эффективности внутрифирменного планирования.
Концептуальная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования отражена на рис. 2.1. Данная модель в наиболее общем виде представляет содержание и структуру системы, ее связи с другими подсистемами системы управления предприятием и внешней средой и соответствует принципам интегрированного внутрифирменного планирования. При построении модели учтено влияние на систему интегрированного внутрифирменного планирования видения относительно путей сохранения и успешного дальнейшего развития предприятия.
Предлагаемая концептуальная модель подчеркивает важность существования тесных связей между системой интегрированного внутрифирменного планирования и системами исполнения, контроля и анализа. Только при наличии таких связей возможно достижение главной цели функционирования рассматриваемой системы.
Структура системы интегрированного внутрифирменного планирования включает подсистемы стратегического, тактического и оперативного планирования, в которых в свою очередь выделены подсистемы комплексного и функционального планирования, а также подсистема программно-целевого планирования.
Необходимо отметить, что системаинтегрированного внутрифирменного планирования обеспечивает не только сбалансированный учет интересов владельцев, кредиторов, инвесторов, потребителей, поставщиков, работников, общества при разработке стратегии развития предприятия, но и отражение данной стратегии в планах его структурных подразделений. В связи с этим, данная система включает взаимосвязанные подсистемы планирования деятельности предприятия в целом, относительно самостоятельных бизнес-единиц и структурных подразделений.
В процессе комплексного планирования для каждого объекта (предприятия в целом, отдела, цеха и т.п.) разрабатывается единый план, охватывающий все области его деятельности, включая деятельность в области качества, охраны окружающей среды, профессионального здоровья и безопасности. На общефирменном уровне данный план должен включать систему общефирменных целей и соответствующих плановых показателей, плановые действия по различным направлениям деятельности предприятия, направленные на достижение поставленных целей, перечень проектов и целевых программ, объем требуемых ресурсов и источники их формирования.
Рис. 2.1. Концептуальная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования
В процессе функционирования подсистемы программно-целевого планирования разрабатываются и принимаются межфункциональные плановые решения, направленные на достижение конкретных целей предприятия и его структурных подразделений.
Функциональное планирование – это планирование отдельных постоянных областей деятельности предприятия, выделенных в результате разделения труда и специализации в управлении. Субъектами функционального планирования являются соответствующие функциональные подразделения предприятия и его структурных единиц. Изучение лучшей практики функционирования крупных и средних промышленных предприятий и требований современных стандартов систем менеджмента позволило определить следующий состав общефирменных функциональных подсистем: планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; планирование производства; сбыта; маркетинга; персонала; материально-технического снабжения; информационных потоков; финансовых результатов; финансовое планирование; планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами; охраны труда и техники безопасности; качества; охраны природы; планирование реагирования на риски.
В состав функциональных подсистем внутрифирменного планирования не случайно включены подсистемы планирования информационных потоков и управления рисками. В современных условиях динамичного развития общества и усложнения технической и социальной инфраструктуры информация становится таким же стратегическим ресурсом, как и традиционные материальные и энергетические ресурсы. Ассимметричность информации усложняет проблему согласования требований заинтересованных сторон в процессе планирования и контроля, а также проблему интеграции стратегического и тактического планирования. В связи с этим, система интегрированного внутрифирменного планирования обязательно должна включать планирование информационных потоков, позволяющее снизить уровень ассиметричности информации и создать условия для реализации принципа «информационное единство».
Подсистема планирования управления рисками включена в систему интегрированного внутрифирменного планирования под влиянием требований Кодекса корпоративного поведения. Причем зарубежная практика формирования на предприятиях систем управления рискам достаточно развита. Данная практика регулируется таким основными международным актом, как «Интегрированная модель управления рисками», принятым в 2001 году Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (модель COSO–ERM), и Стандартами, базирующимися на принципах ХАССП «Анализ рисков и критические контрольные точки». В данных документах указывается на необходимость интеграции процессов управления рисками в подсистему внутрифирменного планирования.
Необходимость процессов планирования управления рисками закреплена и в американском национальном стандарте ANSI PMI PMBOK 2004 «Руководство к своду знаний по управлению проектами». В данном документе рекомендуется разрабатывать план управления рисками, который содержит описание структуры управления рисками проекта, а также план реагирования на риски, отражающий пути и действия по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. При этом под риском проекта понимается «неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта» [55, с.238].
Взаимосвязи выделенных функциональных подсистем в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования отражены на рис. 2.2, 2.3 и 2.4.
В системе интегрированного внутрифирменного планирования подсистемы комплексного, функционального и программно-целевого планирования тесно связаны: комплексный план формируется в результате согласования проектов функциональных планов и межфункциональных программ, а разработка и окончательное принятие плановых решений в подсистемах функционального и программно-целевого планирования осуществляется в соответствии с целями и показателями, отраженными в комплексном плане.
В зависимости от использования технологии бюджетирования выделены два типа интегрированного внутрифирменного планирования:
ü интегрированное внутрифирменное планирование с бюджетированием;
ü интегрированное внутрифирменное планирование без бюджетирования.
Отличительные особенности и условия применения выделенных типов планирования представлены в табл. 2.2.
Рис. 2.2. Подсистема стратегического внутрифирменного
планирования
Рис. 2.3. Подсистема тактического внутрифирменного планирования
Рис. 2.4. Подсистема оперативного внутрифирменного планирования
Таблица 2.2
Отличительные особенности типов интегрированного внутрифирменного планирования
| Параметр | Типы интегрированного внутрифирменного планирования | |
| Интегрированное внутрифирменное планирование с бюджетированием | Интегрированное внутрифирменное планирование без бюджетирования | |
| Модель управления, с которой сочетается система планирования | Стратегическое управление с использованием бюджетирования | Стратегическое управление с использованием «внутренних рынков» |
| Плановые показатели | Цели выражены абсолютными и относительными показателями. При планировании финансовых ресурсов используются преимущественно абсолютные показатели | Цели устанавливаются преимущественно в виде относительных показателей |
| Плановые документы | В составе плановых документов большой удельный вес составляют бюджеты | В составе плановых документов большой удельный вес составляют планы-прогнозы. Бюджеты не используются. |
| Планирование деятельности | Планы деятельности подразделений утверждаются и координируются на общефирменном уровне | Тактические и оперативные планы деятельности координируются в результате заключения договоров между подразделениями |
| Особенности планирования ресурсов | Планирование ресурсов осуществляется с помощью бюджетов, которые разрабатываются по предприятию в целом и центрам финансовой ответственности. В качестве центров финансовой ответственности выступают как функциональные, так и проектные подразделения. Бюджет может автоматически корректироваться при изменении объема выполняемых работ. | Планирование ресурсов, выделяемых проектным группам, происходит по нормативам, которые определяются как отношение ресурса на процесс или единицу получаемого результата, установленного в соответствии с целями предприятия. На общефирменном уровне составляются прогнозы потребности в ресурсах |
Продолжение табл. 2.2
| Параметр | Типы интегрированного внутрифирменного планирования | |
| Интегрированное внутрифирменное планирование с бюджетированием | Интегрированное внутрифирменное планирование без бюджетирования | |
| Уровень децентрализации планирования | Вышестоящий уровень управления определяет стратегию и утверждает тактические планы и бюджеты подразделений | Вышестоящий уровень управления определяет стратегию и устанавливает планово-контрольные цифры для подразделений |
| Условия применения | Приоритетной задачей является повышение финансовой прозрачности и финансового контроля Динамичная внешняя среда. Различные типы организационных структур | Приоритетной задачей является повышение инновационной активности Крайне высокая динамичность внешней среды Предприятие не испытывает недостатка в финансовых ресурсах Дивизиональные или проектные организационные структуры управления |
Изучение изложенных в табл. 2.2 условий применения различных типов планирования позволяет сделать вывод, что для большинства российских компаний на современном этапе развития наиболее актуальной является интегрированное внутрифирменное планирование с бюджетированием.
Итак, в данном разделе предложена концептуальная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования. Внедрение предлагаемой модели в деятельность крупных промышленных предприятий позволяет получить следующие преимущества:
· интегрированное внутрифирменное планирование обеспечивает большую согласованность действий внутри предприятия, позволяя получить синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;
· более высокая способность системы интегрированного внутрифирменного планирования обеспечивать баланс интересов стейкхолдеров и, тем самым, снижать риски бизнеса;
· минимизация функциональной разобщенности между функциональными отделами, возникающей при разработке автономных систем менеджмента;
· способствует оптимальному распределению ресурсов между различными проектами и внутрифирменными процессами;
· затраты на функционирование системы интегрированного внутрифирменного планирования при прочих равных условиях меньше, чем на функционирование нескольких параллельных систем.
Состав плановых и прогнозных документов интегрированного внутрифирменного планирования
Плановые документы отражают будущее обоснованное желаемое состояние объекта и (или) пути и способы достижения данного состояния. К плановым документам предприятия относят планы, бюджеты, программы, проекты, карты сбалансированных показателей и скользящие планы-прогнозы. Особенности плановых документов различных видов отражены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Характеристика видов внутрифирменных плановых документов
| Вид планового документа | Отличительные характеристики |
| План | Наиболее общее название документа, отражающего желаемые показатели будущего состояния планируемого объекта и пути достижения данного состояния. Данный документ может отражать информацию как в количественной, так и вербальной форме, быть как на бумажном, так и на электронном носителе, носить как директивный, так и индикативный характер, охватывать одну или несколько функциональных областей деятельности предприятия. |
| Стратегия | Документ, отражающий стратегические цели, целевые показатели и соответствующие им долгосрочные качественно определенные направления развития предприятия в целом, его бизнес-единиц и функциональных сфер. Выделяют корпоративные, деловые и функциональные стратегии |
| Программа | Разновидность планового документа, отражающего состав взаимоувязанных во времени конкретных мероприятий для достижения определенной цели или решения определенной проблемы. Как правило, в программе отражены конкретные исполнители и необходимые ресурсы |
Продолжение табл. 2.3
| Вид планового документа | Отличительные характеристики |
| Бюджет | Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: обеспечивает стоимостное выражение целей предприятия, стратегий и намеченных мероприятий; содержит количественные, привязанные ко времени, обоснованные расчетами и согласованные с вышестоящим уровнем управления данные о потребности в ресурсах и (или) источниках их формирования; всегда имеет абсолютное количественное выражение; предусматривает конкретное лицо, ответственное за исполнение; является инструментом контроля за использованием ресурсов |
| Проект | Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: имеет непериодический характер; описывает систему мероприятий, направленных на достижение конечного результата; имеет установленную стоимость, график выполнения, включает технические и финансовые параметры, отличается высоким уровнем конкретной проработки |
| Карта сбалансированных показателей | Документ, содержащий формулировки стратегических и промежуточных целей предприятия и (или) его подразделений, перечень показателей для оценки степени достижения целей, плановые значения данных показателей, а также перечень необходимых действий. Как правило, цели и показатели группируются по следующим направлениям: клиенты, бизнес-процессы, финансы и развитие. Карты составляются с определенной периодичностью для предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, при этом в них отсутствует информация о необходимых для достижения целей ресурсах. |
| Скользящий план-прогноз | Плановый документ, содержаний информацию в количественной форме о желаемом состоянии объекта в нескольких будущих периодах, при этом, плановые решения, относящиеся к первому периоду, имеют директивный характер, а к остальным – индикативный характер. По результатам оценки выполнения плана в первом периоде проводят обязательную корректировку плановых значений в остальных периодах и составляют новый план-прогноз с тем же горизонтом планирования, что и предыдущий. Например, годовой скользящий план-прогноз с поквартальной разбивкой разрабатывается ежеквартально, при этом плановые значения на ближайший квартал носят директивный характер, а на остальные три квартала – индикативный |
Процессы внутрифирменного планирования и прогнозирования тесно связаны, так как формированию плановых документов предшествует работа по разработке прогнозов развития внешней и внутренней среды.
Прогнозы следует отличать от планов, так как они отражают не обоснованное желаемое будущее состояние объекта, а вероятное состояние внешней и внутренней среды предприятия при наступлении определенных событий.
Рекомендуемый состав прогнозов, разрабатываемых в системе интегрированного внутрифирменного планирования, отражен в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Рекомендуемый состав прогнозных документов, разрабатываемых
на уровне предприятия и бизнес-единиц
| Группа прогнозов | Состав прогнозов |
| Скользящий долгосрочный прогноз внешней среды, разрабатываемый на уровне предприятия | Прогноз политической и экономической ситуации в стране, возможности военных конфликтов, введения чрезвычайного положения, опасности стихийных бедствий. Прогноз правовой ситуации в стране Прогноз социально культурного развития общества Прогноз экологической ситуации Прогноз развития техники и технологии Прогноз развития в отраслях и появления новых конкурентов; Прогноз спроса на продукцию; Прогноз цен на сырье и материалы. |
| Скользящий долгосрочный финансово-экономический прогноз, разрабатываемый на уровне предприятия | Прогноз объемов реализации; Прогноз цен на выпускаемую продукцию Прогноз доходов (по источникам доходов); Прогноз финансовых результатов Прогноз инвестиций Прогноз денежных потоков Прогноз финансового состояния предприятия |
| Скользящий долгосрочный прогноз потребности в кадрах | Долгосрочный прогноз потребности в различных группах персонала с разбивкой по годам |
| Скользящий долгосрочный прогноз внешней среды, разрабатываемый на уровне бизнес-единицы | Прогноз развития в отрасли и появления новых конкурентов; Прогноз спроса на продукцию; Прогноз цен на сырье и материалы. |
| Скользящий долгосрочный финансово-экономический прогноз, разрабатываемый на уровне бизнес-единицы | Прогноз объемов реализации; Прогноз цен на выпускаемую продукцию Прогноз доходов (по источникам доходов); Прогноз финансовых результатов Прогноз инвестиций Прогноз денежных потоков Прогноз финансового состояния бизнес-единицы |
Система плановых документов предприятия должна соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием. Действительно, если собственник в качестве генеральной цели определил рост стоимости предприятия, то в составе плановых документов должен появиться тот, в котором отражены плановые значения стоимости предприятия и пути их достижения. Если перед предприятием поставлены экономические, социальные и экологические цели, то соответственно должны быть разработаны экономические, социальные и экологические планы, отражающие будущие значения плановых показателей, способы достижения целей, участников и календарные сроки действий, направленных на достижение целей, виды и объем требуемых ресурсов.
В связи с тем, что стоящие перед предприятием задачи могут носить временный и постоянный характер, плановые документы могут быть непериодическими и периодическими. К непериодическим плановым документам относятся проекты (например, проект строительства нового цеха), целевые программы (например, целевая программа снижения себестоимости продукции). Именно наличие непериодических плановых документов обеспечивает адаптацию системы внутрифирменного планирования к изменяющимся условиям функционирования предприятия.
При разработке системы плановых документов необходимо понимать, что не существует идеальной информационной модели, одновременно подходящей для всех предприятий и всех условий их функционирования. К факторам, оказывающим существенное влияние на состав плановых документов, относятся:
· организационно-правовая форма предприятия и форма собственности;
· размер предприятия, его организационная и финансовая структура;
· выбранный тип интегрированного внутрифирменного планирования;
· используемые информационные технологии и существующие возможности автоматизации процессов планирования, учета и контроля.
Рекомендуемый типовой состав стратегических и тактических плановых документов системы интегрированного внутрифирменного планирования с бюджетированием для крупного машиностроительного предприятия (в форме акционерного общества) приведен в приложении Б.
Особенностью интегрированного внутрифирменного планирования является тесная информационная взаимосвязь подсистем стратегического, тактического и оперативного планирования, а так же функциональных подсистем планирования, включая планирования обеспечения качества, охраны труда, экологического планирования и планирования взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Информационные взаимосвязи в системе интегрированного внутрифирменного планирования отражены на рис. 2.5.
Можно заметить, что стратегические плановые документы представляют информационную основу для разработки тактических планов, а тактические – оперативных. Связующим звеном между стратегией и тактикой выступает политика предприятия, программы и проекты.
Рассмотрим более подробно содержание основного тактического планового документа предприятия – годового финансово-хозяйственного плана. Данный план должен содержать основные параметры деятельности предприятия, достижение которых необходимо обеспечить в результате выполнения годовых планов его структурных подразделений.
При взаимодействии со стейкхолдерами финансово-хозяйственный план, прежде всего, выполняет информационную функцию. Оценив информацию, раскрываемую в данном плановом документе, заинтересованная сторона осуществляет предварительный контроль уровня соблюдения ее интересов, определяет возможности предприятия в удовлетворении требований и, на основе этого, формирует свое отношение к предприятию. Взаимодействие с заинтересованными сторонами в процессе формирования и утверждения финансово-хозяйственного плана активизирует разработку и внедрение новшеств, позволяет нивелировать возникающие конфликты интересов и снижает риски невыполнения плановых заданий. Кроме того, финансово-хозяйственный план может облегчить последующий контроль и оценку деятельности исполнительных органов, как со стороны собственника, так и других заинтересованных сторон.
Рис. 2.5. Информационные взаимосвязи в системе интегрированного внутрифирменного планирования
Вышесказанное обосновывает необходимость отражения в финансово-хозяйственном плане ключевых показателей деятельности предприятия с точки зрения значимых стейкхолдеров. Состав показателей определяется в процессе взаимодействия с собственником и другими заинтересованными сторонами и специфичен для каждого предприятия. При этом показатели должны характеризовать не только экономическую, но и социальную и экологическую деятельность общества.
Содержание годового финансово-хозяйственного плана должно не только включать плановые значения ключевых показателей деятельности общества, но и обосновывать пути их достижения. Рекомендуемый состав и содержание разделов годового финансово-хозяйственного плана крупного машиностроительного предприятия представлен в табл. 2.5.
Таблица 2.5
Рекомендуемое содержание годового финансово-хозяйственного
плана крупного машиностроительного предприятия
| Раздел | Содержание |
| 1. Ключевые показатели деятельности | Плановые значения ключевых показателей деятельности в сравнении с отчетным годом |
| 2. План разработки новых видов продукции | Количество и виды разрабатываемой новой продукции. Сроки освоения новой продукции |
| 3. План маркетинговой деятельности | Плановая доля рынка. Мероприятия по поддержанию и увеличению доли рынка Плановые цены, объемы реализации и выручка от реализации продукции, работ, услуг. Затраты на инновации в области маркетинга. Возможные риски невыполнения плана |
| 4. План по труду и повышению квалификации | Планируемая среднесписочная численность работников по категориям персонала. Расходы на оплату труда с выделением постоянной части заработка и переменной. План повышения квалификации. Затраты на обучение и повышение квалификации работников. |
Продолжение табл. 2.5
| Раздел | Содержание |
| 5. План производства | Производственная мощность. Объем товарной продукции. Плановый объем валовой продукции в нормо-часах. Средняя продолжительность периода с момента размещения заказа до момента его выполнения Планы организации нового производства, расширения и сокращения производства, модернизации и реконструкции основных средств, технического перевооружения. Прямые затраты на основное производство и подготовку производства Затраты на инновации в области совершенствования техники, технологии и организации производства. Возможные риски невыполнения плана и срыва сроков выполнения заказов. |
| 6. План по качеству | План мероприятий, направленных на повышение качества продукции и повышения уровня соответствия стандартам менеджмента качества. Плановая величина уровня качества продукции Повышение уровня послепродажного обслуживания. Затраты на обеспечение и повышение качества. Анализ рисков невыполнения плана |
| 7. Социальный план | План мероприятий социальной направленности. Затраты на содержание непромышленной сферы и социальные выплаты работникам. План участия в благотворительных мероприятиях. Затраты на благотворительность. Ожидаемый социальный эффект (выражаемый в повышении уровня соответствия стандартам социальной ответственности, стандартам безопасности труда). Анализ рисков невыполнения плана |
| 8. План по экологии | План мероприятий экологической направленности. Затраты на экологические мероприятия. Ожидаемый экологический эффект. Анализ рисков невыполнения плана |
| 9. План совершенствования корпоративного управления и взаимодействия с заинтересованными сторонами и | План мероприятий, направленных на повышения уровня соответствия положениям кодекса корпоративного поведения. Мероприятия по взаимодействию с заинтересованными сторонами. Затраты на мероприятия по взаимодействию с заинтересованными сторонами и по совершенствованию корпоративного управления. Ожидаемый уровень соответствия стандарту взаимодействия с заинтересованными сторонами. Ожидаемый уровень соответствия положениям кодекса корпоративного поведения. Анализ рисков невыполнения плана. |
Продолжение табл. 2.5
| Раздел | Содержание |
| 10. Финансовый план | План доходов и расходов План инвестиций План денежных потоков Плановый баланс активов и пассивов План распределения чистой прибыли Возможные риски невыполнения плана |
Все разделы годового финансово-хозяйственного плана взаимосвязаны (рис. 2.6). С одной стороны, финансовый раздел позволяет оценить возможность реализации запланированных мероприятий в рамках экономической, экологической и социальной деятельности общества, а с другой стороны информация о данных видах деятельности обосновывает плановые значения финансовых показателей.
Предлагаемое содержание годового финансово-хозяйственного плана обеспечивает интеграцию стратегического и тактического планирования экономической, социальной и экологической деятельности общества, активизирует взаимодействие с заинтересованными сторонами, что является важным фактором устойчивого развития организации в будущем.
Система плановых показателей промышленного предприятия, взаимоувязывающая требования заинтересованных групп
В соответствии со специфическими принципами интегрированного внутрифирменного планирования система плановых показателей деятельности предприятия должна включать показатели, отражающие степень интенсивности выполнения требований заинтересованных сторон. При этом, необходимо учитывать, что данные требования могут относиться как к краткосрочным, так и долгосрочным результатам деятельности предприятия.
Плановый показатель – это обобщенная количественная оценка того или иного аспекта будущего состояния объекта планирования и процессов, протекаемых на данном объекте. Каждый плановый показатель должен иметь качественную и количественную стороны.
Рис. 2.6. Содержание годового финансово-хозяйственного плана предприятия
Качественная сторона отражает модель расчета показателя, его общее содержание безотносительно к конкретному размеру. Количественная сторона характеризует конкретный размер показателя, его величину.
Для учета и взаимоувязки краткосрочных и долгосрочных интересов заинтересованных сторон предлагается использовать систему плановых показателей, включающую показатели результата и показатели возможностей.
Показатели результата (Р) – это плановые показатели, которые отражающие желаемые в рамках краткосрочного планового периода результаты, отвечающие определенному требованию той или иной заинтересованной стороны.
Показатели возможностей (В) - это показатели, отражающие плановые параметры объекта планирования, способствующие выполнению требований той или иной заинтересованной стороны за пределами краткосрочного планового периода. При этом в пределах краткосрочного горизонта планирования рост значений показателей возможностей может отрицательно влиять рост значений показателей результата.
Показатель возможностей для одной из заинтересованных сторон может одновременно быть показателем результата для другой стороны.
Например, показателем возможностей, отражающим интересы владельцев и потенциальных инвесторов, является рост доли рынка. В ходе многолетней практики управления предприятиями было замечено, что рост доли рынка, занимаемой предприятием, приводит к росту объема продаж (если емкость рынка не уменьшается) и к еще большему росту прибыли. Однако, для того, чтобы увеличить долю рынка в плановом году, как правило, необходимо осуществить дополнительные затраты (например, на рекламу) или снизить цены на продукцию, что может уменьшить финансовые результаты и снизить платежеспособность предприятия в плановом году.
Если владельцы не определят плановое значение показателя «рост доли рынка» и будут стимулировать высших менеджеров только за достижение плановых значений финансовых показателей, утвержденных в рамках годового плана, можно ожидать, что менеджеры никогда не будут инициаторами проектов выхода предприятия на новые рынки сбыта.
Проблему можно решить путем разработки системы стимулирования за достижение плановых значений финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Однако, такая система стимулирования не может исключить практики годового вознаграждения высшего руководства по результатам работы за отчетный год. Так как результаты работы традиционно сравниваются с годовым планом, при разработке последнего необходимо использовать как плановые показатели результата, так и показатели возможностей.
Аналогичные рассуждения можно привести по таким показателям как затраты на инновации, рост производственной мощности и объем отгруженной инновационной продукции (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Влияние показателей возможностей на показатели результатов,
отражающие требования владельцев предприятия
| Показатель | Влияние на результаты в пределах планового года | Влияние на результаты деятельности за пределами планового года |
| Затраты на инновации | Требуют дополнительных источников финансирования, что может привести: к уменьшению финансового результата за счет увеличения платы за использование заемного капитала; к снижению финансовой устойчивости (при использовании заемных источников); к уменьшению дивиденда на акцию, снижению расходов на социальную политику и т.п. Затраты, относимые на текущие расходы, напрямую уменьшают операционную прибыль предприятия и чистую рентабельность собственного капитала. | Позволяют создать новые производственные мощности, освоить новые виды продукции и технологии, завоевать новые рынки сбыта, реализовать резервы снижения себестоимости, повысить конкурентоспособность предприятия. |
| Рост производственной мощности | Увеличение производственной мощности в плановом году создает условия для увеличения объемов производства, сокращения сроков выполнения заказов, уменьшения срывов графиков выполнения заказа. В тоже время приводит к увеличению потребности в финансировании. | Способствует росту выручки и снижению суммы штрафов за нарушение условий договоров. Однако, увеличивает текущие затраты в будущем и долю постоянных затрат в себестоимости продукции |
Продолжение табл. 2.6
| Показатель | Влияние на результаты в пределах планового года | Влияние на результаты деятельности за пределами планового года |
| Количество осваиваемой новой продукции | Предложение потребителю новых продуктов может предотвратить снижение объемов продаж, связанного с окончанием жизненного цикла существующей продукции. В тоже время, рост доли новой продукции сопровождается ростом затрат и увеличением потребности в финансировании. | Поддержание и рост объемов реализации за счет предложения потребителям новой продукции снижает предпринимательские риски и создает условия для роста прибыли |
Показатель возможностей для одной из заинтересованных сторон может одновременно быть показателем результата для другой стороны. Например, рост уровня качества продукции – это показатель результата для клиентов и в тоже время показатель возможностей для владельцев и потенциальных инвесторов.
Действительно, рост уровня качества продукции приводит к увеличению затрат и может снизить прибыль в плановом краткосрочном периоде, но в будущем (за пределами краткосрочного планового периода), будет способствовать росту объемов реализации и еще большему росту финансовых результатов. Рост затрат на обучение персонала может выступать показателем результата для работников предприятия и показателем возможностей для владельцев, потенциальных инвесторов, клиентов предприятия и общества в целом.
Таким образом, можно сделать вывод, что определение плановых значений показателей результата и возможностей создаст условия для эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами и взаимоувязки их долгосрочных и краткосрочных интересов.
В табл. 2.7 представлена система плановых показателей, разработанная на основе выявленных типовых требований заинтересованных сторон к результатам деятельности машиностроительных предприятий, функционирующих в форме акционерных обществ, но не котирующих свои ценные бумаги на фондовом рынке, проведения экспертного опроса руководителей финансово-экономических, коммерческих служб и служб качества крупных машиностроительных предприятий.
Обозначения, используемые при составлении таблицы: В –плановый показатель возможностей, Р – плановый показатель результата, ВЛ – владельцы предприятия, ПИ – потенциальные инвесторы, К – кредиторы, П– потребители, ПО – поставщики, РБ – работники, ОГ – общество в лице общественных организаций и государственных органов.
Таблица 2.7
Система плановых показателей деятельности крупных российских машиностроительных предприятий
| Показатели | ВЛ | ПИ | КР | П | ПС | РБ | ОГ |
| Рост доли рынка (РДР) | В | В | В | В | |||
| Рост производственной мощности (РПМ) | В | В | В | В | В | ||
| Объем отгруженной инновационной продукции (ОИП) | В | В | Р | ||||
| Затраты на инновации (ЗИ) | В | В | В | В | |||
| Затраты на проведение экологических мероприятий (ЗЭ) | В | В | В | ||||
| Затраты на охрану труда (ЗОХТ) | В | В | В | ||||
| Затраты на обучение и подготовку кадров (ЗОК) | В | В | В | В | В | В | |
| Среднемесячная заработная плата (СЗП) | В | В | В | Р | Р | ||
| Уровень соблюдения стандартов менеджмента качества (УМК) | В | В | В | Р | В | ||
| Уровень соблюдения положений стандартов безопасности труда, санитарных правил и норм (УМБ) | В | В | В | Р | Р | ||
| Уровень соблюдения положений стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами (УМВ) | В | В | В | В | В | В | Р |
| Уровень соблюдения положений стандарта системы управления окружающей средой (УМЭ) | В | В | В | Р | |||
| Инвестиции (И) | В | Р | Р | В | В | В | |
| Чистая рентабельность собственного капитала (ЧРСК) | Р | ||||||
| Уровень соблюдения положений Кодекса корпоративного поведения (УККУ) | Р | Р | В | ||||
| Рост выручки по обычным видам деятельности (РВ) | Р | Р | Р | В | В | В | |
| Прибыль от продаж (ПП) | Р | Р | Р | В | В | В |
Продолжение табл. 2.7
| Показатели | ВЛ | ПИ | КР | П | ПС | РБ | ОГ |
| Базовая прибыль на акцию (БПА) | Р | Р | |||||
| Дивидендный выход (ДВ) | Р | Р | |||||
| Рентабельность инвестированного капитала (РИК) | Р | Р | В | ||||
| Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (КОЗСОС) | Р | Р | Р | В | Р | В | В |
| Рентабельность продаж (РПЖ) | Р | Р | Р | ||||
| Доля переменных затрат в себестоимости продукции (ДПЗС) | Р | Р | |||||
| Текущий коэффициент ликвидности (КТЛ) | Р | Р | Р | В | В | ||
| Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ) | Р | Р | |||||
| Коэффициент автономии (КА) | Р | ||||||
| Покрытие платежей по обслуживанию долгов (ППОД) | Р | ||||||
| Продолжительность предоставляемых отсрочек платежа покупателям (ПОП) | Р | ||||||
| Объем производства (ОП) | Р | Р | Р | ||||
| Уровень качества продукции (УК) | В | В | В | Р | В | ||
| Сокращение сроков выполнения заказа (ССЗ) | В | В | Р | ||||
| Процент выполнения заказов в срок (ПЗС) | В | В | В | Р | |||
| Скорость размещения заказа (СРЗ) | В | Р | |||||
| Уровень послепродажного обслуживания (УПО) | В | В | Р | ||||
| Соотношение темпа роста заработной платы и выработки (СТЗИВ) | Р | ||||||
| Доля постоянной части в оплате труда (ДПОТ) | Р | ||||||
| Доля затрат на решение социальных вопросов в выручке (ДЗСВ) | Р | Р | |||||
| Среднесписочная численность работающих (СЧР) | Р | Р | |||||
| Сумма налоговых поступлений (НП) | Р | ||||||
| Доля затрат на благотворительность в выручке (ДЗБВ) | Р | ||||||
| Сокращение вредных выбросов в расчете на одного работника (СВВР) | В | В | Р |
Итак, для каждой заинтересованной стороны в табл. 2.7 представлен набор показателей результата и возможностей.
Формулы и информационная база для расчета данных показателей представлены в Приложении В.
Целесообразность выделения в составе показателей возможностей выполнения требований владельцев предприятия затрат на инновации, объема отгруженной инновационной продукции и среднемесячной заработной планы работников доказана в результате определения зависимости между данными показателями и финансовыми результатами предприятия с помощью множественного корреляционного анализа [64].
Система плановых показателей составлена так, что увеличение значений показателей результата характеризует повышение уровня выполнения требований соответствующей заинтересованной стороны в плановом периоде.
Что касается показателей возможностей, то не всегда можно говорить о выявленной прямой зависимости между ростом данного показателя и повышением уровня выполнения требований соответствующей заинтересованной стороны за пределами краткосрочного планового периода. Зачастую зависимость носит ∩-й характер. Рост значения показателя возможностей только до определенного момента способствует росту показателя результата. Дальнейшее увеличение значения показателя возможностей может привести к снижению показателя результата и конфликту интересов различных заинтересованных групп.
В составе плановых показателей результата целесообразно выделять показатели, отражающие как уровень материальных требований той или иной заинтересованной стороны, так и существующие риски.
Для владельцев предприятия и потенциальных инвесторов в качестве важнейшего показателя предпринимательского риска рекомендовано использовать показатель «доли переменных затрат в себестоимости продукции» Высокое значение данного показателя указывает на низкий уровень предпринимательского риска при нестабильном спросе на продукцию. При низком значении данного показателя незначительное уменьшение объема реализации может привести предприятия к убыткам.
Для оценки риска потери финансовой устойчивости выбран коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами. По сравнению с другими показателями, характеризующими финансовую устойчивость, данный коэффициент в большей мере учитывает специфику структуры имущества конкретного предприятия. Значение показателя равное единице и более указывает на выбор консервативной политики финансирования, позволяющей минимизировать риски потери финансовой устойчивости предприятия.
В качестве планового показателя, отражающего риск нарушения прав акционеров, рекомендуется использовать «уровень соответствия кодексу корпоративного поведения».
Ключевым показателем экономической эффективности деятельности предприятия с точки зрения владельца традиционно является чистая рентабельность собственного капитала. Данный показатель характеризует сумму прибыли, остающейся в распоряжении собственника, приходящуюся на рубль вложенных им в предприятие средств. Достоинством показателя является его пространственная сопоставимость. Однако, использование только чистой рентабельность собственного капитала в качестве планового показателя результата деятельности предприятия достаточно опасно. Во-первых, рост чистой прибыли в плановом году можно получить не только повышая эффективность операционной деятельности, но и распродавая активы предприятия. Во-вторых, стараясь повысить рентабельность, топ менеджеры могут взять курс на снижение объемов реализации, что в будущем может крайне негативно отразиться на деятельности предприятия. В связи с этим, наряду с показателем рентабельности собственного капитала в качестве плановых показателей результата, отражающих требования владельцев рекомендуется использовать «рост выручки», «прибыль от продаж» и «рентабельность продаж».
Для миноритарного акционера большое значение имеет дивидендная политика предприятия, что объясняет актуальность включения в состав показателей деятельности показателя «дивидендный выход».
В развитых зарубежных странах все большую популярность при планировании и оценке экономической эффективности деятельности предприятия с точки зрения собственника приобретает показатель экономической добавленной стоимости (EVA) [6]. Данный показатель характеризует чистый экономический результат от операционной деятельности за минусом затрат на капитал.
Достоинства данного показателя по сравнению с прибылью от продаж:
ü в меньшей степени противоречит показателям возмрожностей;
ü характеризует результат после выплаты налогов;
ü учитывает затраты на капитал, используемый для получения операционной прибыли;
ü лежит в основе расчета показателя «рыночной добавленной стоимости», используемого при стоимостно-ориентированной модели планирования.
Расчет EVA производится по формуле:
EVA = NOPAT - IC *WACC = IC*(ROI – WACC), (2.1)
где NOPAT - чистая операционная прибыль до уплаты процентов и после выплаты налогов, тыс. р.;
IC *WACC - затраты на капитал, тыс. р.;
IC – инвестированный капитал, тыс. р.;
ROI – рентабельность инвестируемого капитала, %;
WACC – средневзвешенная цена капитала.
Для снижения противоречий с показателями возможностей NOPAT рассчитывается путем корректировки операционной прибыли (EВIT) не только на налоговые платежи, но и на некоторые текущие затраты, которые носят по существу инвестиционный характер (например, затраты на подготовку кадров, освоение нового рынка и т.п.). Значение EVA больше нуля свидетельствует о соблюдение интересов собственников компании. В тоже время, проведенные исследования показали, что для большинства отечественных машиностроительных предприятий в течение последних десяти лет показатель EVA отрицателен.
Использование показателя экономической добавленной стоимости вместо прибыли от продаж и чистой рентабельности собственного капитала для машиностроительных предприятий в настоящее время затруднительно. Основная сложность заключается в том что, большинство данных предприятий не котирует свои акции на фондовом рынке, что в свою очередь затрудняет расчет цены собственного капитала, необходимой для определения WACC. Кроме того, в Росси пока не ведется статистика по показателю EVA, что делает невозможным сравнительный анализ. По мере развития фондовых рынков, распространения стоимостно-ориентированной модели планирования и повышения эффективности деятельности предприятия значение использования EVA в качестве планового показателя будет повышаться.
Состав и удельный вес показателей, характеризующих интересы потенциальных инвесторов, могут изменяться в зависимости от вида инвестора и конкретизируются при взаимодействии предприятия с инвесторами. В общем случае данные показатели должны характеризовать риски и эффективность предполагаемых инвестиций. При выборе конкретных показателей рекомендуется учитывать методику, утвержденную приказом ФСФР от 10.10.2006 за №06-117/ПЗ-Н.
Одним из важнейших показателей, влияющим на решение потенциальных инвесторов вкладывать средства в предприятие, является уровень соответствия кодексу корпоративного поведения. Нарушение предприятием требований данного документа резко повышает риски по его ценным бумагам (в этом случае ценным бумагам не присваивается рейтинг А) [37].
Состав показателей, отражающих интересы кредиторов, зависит от содержания методики оценки кредитоспособности заемщика, используемой наиболее значимыми кредиторами предприятия. Предлагаемый в табл. 2.7 перечень ориентирован на методику, используемую Сбербанком РФ.
При формировании системы показателей, отражающих интересы потребителей, были учтены наиболее важные составляющих потребительской ценности предложения машиностроительной продукции: качество, сроки, взаимоотношения с клиентами. Кроме того, предлагается использовать показатель, характеризующий уровень соответствия стандартам менеджмента качества.
Показатели, отражающие интересы работников охватывают не только уровень материального обеспечения, но и показатели, связанные с требованием безопасности (доля постоянной части в оплате труда, уровень соответствия системе стандартов безопасности труда, санитарным правилам и нормам и т.п.) и требованием социальной ответственности.
Большинство показателей, характеризующих интересы потребителей и работников, отрицательно влияют на показатели результата для собственников и инвесторов в краткосрочном периоде. Рост заработной платы и затраты, направленные на повышение качества, обучение и подготовку кадров уменьшают финансовые результаты в плановом году. В тоже время, учет интересов потребителей и работников создает условия для повышения конкурентоспособности предприятия в будущем.
Система плановых показателей, взаимоувязывающая требования заинтересованных сторон, должна лежать в основе формирования системы внутрифирменных планов предприятий, нацеленных на устойчивое развитие.
Успешное использование предлагаемой системы плановых показателей требует разработки на предприятии соответствующих инструкций, в которых для каждого показателя необходимо определить:
· качественную характеристику;
· заинтересованные стороны, определяющие требования к значению данного показателя;
· цель, которую конкретизирует данный показатель;
· горизонт планирования;
· методику расчета;
· источники исходной информации;
· шаг планирования, контроля и корректировки;
· ответственного за расчет значения показателя;
· ответственное лицо за выполнение плановых значений.
Интегративный механизм внутрифирменного планирования
Ведущим технолого-методологическим инструментарием интегрированного внутрифирменного планирования является интегративный механизм, обеспечивающий целостность системы внутрифирменного планирования путем согласования, взаимоувязки и координации деятельности ее подсистем и элементов.
Интегративность – это закономерность взаимодействия части и целого. Термин интегративность часто используется как синоним целостности. Однако, при его употреблении обычно подчеркивают интерес не к внешним факторам проявления целостности, а к более глубоким причинам формирования этого свойства, и, самое главное, - к его сохранению.
Под интегративным механизмом предлагается понимать систему функций, методов и инструментов их осуществления, с помощью которых обеспечивается согласованное и взаимоувязанное функционирование всех элементов системы интегрированного внутрифирменного планирования.
Необходимость разработки и приведения в действие интегративного механизма обусловлена, прежде всего, закреплением процессов внутрифирменного планирования, осуществляемых на средних и крупных промышленных предприятиях, за несколькими субъектами, находящимися в различных структурных подразделениях, объективно имеющими доступ к ограниченной информации и склонными к оппортунистическому поведению.
Структура интегративного механизма внутрифирменного планирования представлена на рис. 2.7.
Как видно из рис. 2.7 элементы интегративного механизма сгруппированы в четыре блока, выделенных в соответствии с их функциональной направленностью: механизм интеграции стратегического и тактического планирования; механизм интеграции тактического и оперативного планирования; механизм интеграции функциональных плановых подсистем; механизм интеграции процессов планирования деятельности предприятии в целом и его отдельных подразделений. Между блоками существуют четкие взаимосвязи.
Рассмотрим более подробно функции, осуществляемые каждым блоком интегративного механизма.
Механизмы интеграции стратегического, тактического и оперативного планирования осуществляют
· доведение результатов стратегического планирования до субъектов тактического планирования, а тактического до оперативного;
· обеспечение использования субъектами тактического планирования результатов стратегического планирования, субъектами оперативного планирования результатов тактического;
· контроль соответствия оперативных планов тактическим, а общефирменных тактических планов стратегическим планам;
· согласование тактических планов со стратегическими, оперативных с тактическими;
Рис. 2.7. Структура интегративного механизма внутрифирменного
планирования
· доведение результатов и прогнозов выполнения тактических планов до субъектов стратегического планирования, доведение результатов выполнения оперативных планов до субъектов тактического планирования.
Функции механизма интеграции функциональных плановых подсистем:
· обеспечение согласованности функциональных целей;
· определение связей между плановыми функциональными подсистемами;
· доведение результатов планирования одной функциональной области до субъектов планирования связанной функциональной области;
· обеспечение использования субъектами функционального планирования информации, получаемой из других функциональных подсистем;
· контроль соответствия функциональных планов комплексному плану предприятия;
· согласование функциональных планов с комплексным планом.
Механизм интеграции общефирменного планирования и планирования деятельности подразделений реализует выполнение следующих функций:
· доведение результатов общефирменного планирования до субъектов планирования деятельности подразделений и всех работников подразделений
· обеспечение использования субъектами планирования деятельности подразделений результатов общефирменного планирования
· разработка и доведение до структурных подразделений индикаторов, целевых показателей, нормативов
· обеспечение разработки планов подразделений, отвечающих целевым показателям и нормативам
· согласование планов структурных подразделений с общефирменными планами
· контроль соответствия планов подразделений общефирменным планам, целевым показателям и нормативам
· доведение результатов и прогнозов выполнения планов структурных подразделений до субъектов общефирменного планирования
Создание и функционирование интегративного механизма на предприятии должно гарантировать
· снижение угрозы оппортунистического поведения субъектов планирования и минимизацию его негативных последствий для предприятия
· соответствие тактических планов предприятия и его структурных подразделений общефирменной стратегии предприятия
· согласованность функциональных планов и их соответствие общефирменным целям деятельности предприятия.
В основе функционирования механизма лежит принцип участия, который предусматривает перекрестное участие субъектов планирования различных элементов системы внутрифирменного планирования в разработке планов, что позволяет повысить согласованность плановых решений, принимаемых на всех уровнях и во всех подразделениях предприятия.
Для осуществления функций интегративного механизма используются экономические, административные, организационные и социально-психологические методы и инструменты, а так же методы системного анализа.
Систематизированные автором методы интегративного механизма отражены в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Методы интегративного механизма внутрифирменного
планирования
| Группы методов | Состав методов интегративного механизма |
| Экономичес-кие методы | Нормативный метод. Бюджетирование. Методы мотивации субъектов планирования деятельности подразделений на достижение общефирменных целей, выполнение целевых показателей, нормативов и бюджетов. Методы мотивации субъектов тактического планирования на достижение стратегических целей предприятия. Методы мотивации субъектов функционального планирования на достижение системы общефирменных целей предприятия |
| Администра-тивные методы | Регламентация интегрированного внутрифирменного планирования Разработка процедур планирования и методических материалов по разработке и оценке внутрифирменных планов. Разработка процедур информирования субъектов внутрифирменного планирования Контроль соответствия тактических планов стратегическим, функциональных планов комплексному, планов структурных подразделений общефирменным планам. |
Продолжение табл. 2.8