Перечень оценочных средств (очная форма)
ФГБОУ ВПО Рубцовский институт (филиал) «АлтГУ»
Базовая кафедра ГМУ
Вопросы к зачету по дисциплине «Планирование и проектирование организаций».
Вопрос (Вопросы) для проверки уровня обученности ЗНАТЬ*
1. Планирование в системе управления и проектирования предприятия.
2. Понятие и характеристика внутрифирменного планирования.
3. Система планов предприятия как результат процесса планирования.
4. Понятие, сущность и содержание стратегического планирования.
5. Текущее планирование на предприятиях:
6. Оперативно-календарное планирование (ОКП).
7. Сущность проектирования организации.
8. Основные параметры организационного проектирования предприятия. Формальная и неформальная организационные структуры.
9. Сущность, достоинства и недостатки программно-целевой и проектной структур.
10. Внешняя среда и организационная структура. Параметры внешней среды: неопределенность, сложность, динамичность.
11. Этапы проектирования организации.
12. Организационное проектирование на основе комплексной оценки предприятия.
13. Организация вспомогательных и обслуживающих производств
14. Особенности нормирования и регламентации управленческого труда.
15. Функции структурных подразделений и работников управленческого аппарата.
16. Коммуникативная сеть и порядок ее построения.
17. Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации
18. Понятие организационной культуры. Параметры культуры.
19. Корпоративная и организационная культура. Функции культуры. Элементы культуры.
20. Типы организационных культур. Национальные особенности оргкультур.
Вопрос (Вопросы) для проверки уровня обученности УМЕТЬ*
1. Виды организационных стратегий. Конкурентные стратегии по-Портеру.
2. Децентрализация и централизм в управлении.
3. Иерархичность: высокие и плоские организационные структуры.
4. Степень формализации в организации.
5. Уровень горизонтальной специализации.
6. Степень вертикальной специализации.
7. Понятие и виды департаментализации.
8. Виды организационных структур. Механистические и органические структуры.
9. Адхократические организационные структуры.
10. Сетевые структуры.
11. Виртуальные структуры.
12. Стадии жизненного цикла организации как фактор организационного проектирования.
13. Стратегия и организационная структура.
14. Стадии организационного проектирования и их характеристика.
15. Анализ организационной структуры
16. Анализ работы.
17. Расчет численности работников предприятия.
Вопросы для проверки уровня обученности ВЛАДЕТЬ*
1. Организация внутриорганизационного планирования.
2. Организация стратегического планирования.
3. Подходы к организационному проектированию.
4. Технология и организационная структура.
5. Методы организационного проектирования
6. Проектирование рабочего места Определение рабочих мест, Определение перечня должностей (самих работ).
7. Проектирование нормативной подсистемы управления.
8. Проектирование подсистем нормирования труда служащих. Организация рабочего места служащих.
9. Технологии проверки сети на адекватность, перегруженность и экономичность.
10. Методы комплексной оценки организационных проектов совершенствования системы управления организацией.
11. Диагностика организационной культуры и ее учет в процессе организационного проектирования.
12. Использование методов экономико-математического моделирования в оценке эффективности проектов совершенствования систем управления.
13. Выбор оптимальных решений с учетом экономических, социальных и других критериев, ограничений по ресурсам, срокам.
14. Экспертная оценка, группы показателей эффективности, нормативные характеристики, требования к системе показателей.
Критерии оценивания
Вся дисциплина разбита на две дидактические единицы, по итогам каждой имеется текущий контроль. По окончанию курса проводится промежуточная аттестация в форме зачета.
В процессе прохождения курса проводится два коллоквиума.
При использовании модульно-рейтинговой системы обучения студент может максимально набирать 100 баллов. На основании набранных баллов, успеваемость студентов определяется отметками «зачтено» или «не зачтено».
В зависимости от суммарного количества набранных баллов, студенту «автоматически» выставляются следующие оценки:
| Сумма баллов | Оценка |
| не более 60 | не зачтено |
| от 61 до 100 | зачтено |
По результатам проведения зачета студенту могут быть выставлены следующие оценки:
˗ отметка "Зачтено" выставляется студентам, успешно сдавшим зачет и показавшим глубокое знание теоретической части курса, умение проиллюстрировать изложение практическими приемами и расчетами, проявившим творческие способности в понимании, изложении и использовании учебно-программного материала, полно и подробно ответившим на вопросы билета и вопросы экзаменатора. Кроме того, допускаются незначительные ошибки при ответе на вопросы, указывающие на наличие несистематичности и пробелов в знаниях, но демонстрирующие способность к их самостоятельному восполнению и обновлению в ходе практической деятельности;
˗ отметка "Не зачтено" выставляется, если студент показал существенные пробелы в знаниях основных положений теории, которые не позволяют ему приступить к практической работе без дополнительной подготовки, не ответил на вопросы билета или членов экзаменационной комиссии.
Допускается присвоение студенту дополнительных «премиальных» баллов за общую активность при изучении курса, поведение, индивидуальное выступление на семинаре и т.д. Сумма всех премиальных баллов по дисциплине не должна превышать 15.
Премиальные баллы учитываются только при выведении семестровой (курсовой) оценки, при этом итоговая сумма баллов, набранная конкретным студентом при изучении дисциплины, включая премиальные, не может превышать 100.
К зачету допускаются студенты, которые:
· прослушали лекции; в случае пропуска лекции предоставили конспект;
· посетили семинарские занятия и выполнили на них все практические задания;
· выполнили все контрольные работы.
Зачет является итоговой формой контроля по дисциплине. На зачете студенты должны показать умение использовать знания, полученные на аудиторных занятиях и в ходе самостоятельной подготовки, продемонстрировать навыки решения практических ситуаций.
Студентам предложены примерные вопросы для подготовки к зачету. Подготовка студентов к зачету основывается на знаниях, умениях и навыках, полученных ими на лекциях, семинарских и практических занятиях, а также внимательного изучения предложенной литературы.
ФГБОУ ВПО Рубцовский институт (филиал) «АлтГУ»
Базовая кафедра государственного и муниципального управления
Темы эссе
(рефератов, докладов, сообщений)
По дисциплине ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
1. Риски в процессе организационного проектирования.
2. Сущность социального проектирования.
3. Методология организационного проектирования.
4. Концепции и подходы в изучении организации.
5. Система формальных и неформальных отношений в организации.
6. Дисфункции бюрократии.
7. Параметры оптимизации деятельности организационных структур.
8. История научного исследования проектирования организационных структур.
9. Системный подход и системный анализ в проектировании.
10. Частнонаучные методы проектирования.
11. Организационное проектирование и целеполагание.
12. Прогнозные и плановые методы организационного проектирования.
13. Основные виды работ при создании организационных систем.
14. Специфика формирования организационных систем компаний, имеющих бизнес за рубежом.
15. Основные документы при регистрации компаний в РФ.
16. Методы социологического исследования в организационном проектировании.
17. Экспертные методы исследования и проектирования.
18. Статистика в организационном проектировании.
19. Проективные методы в организационном проектировании.
20. Проектирование организации труда.
21. Построение «дерева целей» при анализе организационных систем управления.
22. Проектирование информационного обеспечения системы управления организацией.
23. .Разработка плана внедрения организационного проекта и оценка эффективности его реализации.
24. Определение требований к персоналу при проектировании системы управления организацией.
25. Психофизические аспекты внедрения организационного проекта системы управления организацией.
26. Проектирование разделения и кооперации труда в управлении.
27. Зарубежный опыт регламентации труда работников аппарата управления.
Критерии оценки:
оценка «отлично» выставляется студенту, если он продемонстрировал
-полное раскрытие вопросов;
-указание точных названий и определений;
- правильную формулировку понятий и категорий;
оценка «хорошо» выставляется студенту, если он продемонстрировал
- недостаточно полное, по мнению преподавателя, раскрытие темы;
- несущественные ошибки в определении понятий и категорий, и т. п., кардинально не меняющих суть изложения;
оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если он продемонстрировал
-ответ отражает общее направление изложения лекционного материала;
- наличие достаточного количества несущественных или одной-двух существенных ошибок в определении понятий и категорий, и т. п.;
оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если он продемонстрировал
- не раскрытие темы;
- большое количество существенных ошибок
Составитель к.э.н., доцент базовой кафедры государственного и муниципального управления Л.А. Мануковская
(подпись)
«____»__________________2014г.
ФГБОУ ВПО Рубцовский институт (филиал) «АлтГУ»
Базовая кафедра государственного и муниципального управления
Вопросы для коллоквиумов, собеседования
По дисциплине ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
Вопросы к коллоквиуму по ДЕ 1
1. Каким образом функция планирование взаимосвязана с функцией организации в системе управления предприятием?
2. Какие Вы знаете характеристики внутрифирменного планирования?
3. Какие элементы входят в систему планов предприятия?
4. Каким образом осуществляется процесс организации внутриорганизационного планирования.
5. Чем стратегическое планирование отличается от тактического?
6. Какие Вы знаете виды конкурентных стратегий по-Портеру?
8. В чем заключается текущее планирование на предприятии?
9. Какие элементы включает в себя оперативно-календарное планирование?
Вопросы к коллоквиуму по ДЕ 2
1. Какие требования предъявляются к оргпроекту системы управления организацией?
2. Назовите основные объекты организационного проектирования
3. Какие основные этапы организационного проектирования вы знаете?
4. Сформулируйте основные критерии выбора методов исследования системы управления
5. Назовите основные группы методов проектирования системы управления.
6. Что такое диагностика системы управления? Методы ее проведения.
7. Как использовать методы моделирования в организационном проектировании?
9. Как использовать экспертные оценки в организационном проектировании?
10. Какие графические методы исследования и проектирования вы знаете?
11. Какие критерии при выборе варианта оценки организационного проекта могут быть использованы?
12. Каковы особенности этапа внедрения организационного проекта?
Критерии оценки:
оценка «отлично» выставляется студенту, если он продемонстрировал
-полное раскрытие вопросов;
-указание точных названий и определений;
- правильную формулировку понятий и категорий;
оценка «хорошо» выставляется студенту, если он продемонстрировал
- недостаточно полное, по мнению преподавателя, раскрытие вопроса;
- несущественные ошибки в определении понятий и категорий, и т. п., кардинально не меняющих суть изложения;
оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если он продемонстрировал
-ответ отражает общее направление изложения лекционного материала;
- наличие достаточного количества несущественных или одной-двух существенных ошибок в определении понятий и категорий, и т. п.;
оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если он продемонстрировал
- не раскрытие вопроса;
- большое количество существенных ошибок;
Составитель к.э.н., доцент базовой кафедры государственного и муниципального управления Л.А. Мануковская
(подпись)
«____»__________________2014г.
Кейс-задача
по дисциплине ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Задания:
ПРОЕКТ РЕОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ CONTRACTING SERVICES
Компания Contracting Services производит и обслуживает торговое холодильное оборудование.
Ее операции осуществляются по всей Европе, но предмет нашего анализа — организация технического обслуживания техники в Великобритании. В начале 1997 г. число ее сервисных отделений в Англии достигло 21, а общая численность инженерно-технических работников составила 250 человек. В каждом Филиале работали до пяти мастеров и администраторов. В этот пери-од в производстве холодильного оборудования наблюдался излишек мощностей, что предопределяло жесткую конкуренцию между не-большими поставщиками, которые имели возможность устанавливать меньшие в сравнении с национальными компаниями цены. Величина издержек обслуживания во многом была связана с контрактной организацией деятельности филиалов Contracting Services. В компании была принята следующая процедура: в случае возникновения технических проблем менеджер супермаркета связывается с ближайшим филиалом, оператор передает сообщение одному из инженеров, который отправляется по вызову и при наличии необходимых запасных частей производит ремонтные работы. Если необходимые детали отсутствовали, он возвращался в филиал или отправлялся к оптовому продавцу. Когда работа была выполнена, инженер передавал в филиал отчет о проведенных работах. На основании полученных данных составляется отчетность филиала, которая отправляется в штаб-квартиру, осуществляющую общий контроль.
Издержки компании были весьма высоки (примерно 1,4 млн ф. ст. в год, без учета стоимости работы инженеров), а обратная связь с потребителями показывала, что они оценивали предоставляемый филиалами уровень обслуживания как весьма низкий. Менеджеры филиалов представляли потребителям (магазинам, обычно входившим в национальные цепи супермаркетов) информацию о выполнении работ. По окончании рабочего дня звонки записывались на автоответчики, а затем передавались в агентство, в котором находились дежурные инженеры.. Постоянно возникали трудности с распределением запасных частей.
Компания получила заказ от крупной группы супермаркетов, предусматривавший обслуживание не только холодильного, но и других видов оборудования в 40 из 200 магазинов группы. Данное направление деятельности оценивается как весьма привлекательное, поскольку небольшие фирмы не имеют возможности обеспечить соответствующий уровень обслуживания. Управленцы компании весьма заинтересованы в реализации нового проекта, но одно из условий контракта предполагает организацию компанией единого центра для работы с заявками всех магазинов группы независимо от их места расположения. Contracting Services анализирует возможность использования такого центра для всех операций, но окончательное решение пока не принято. Используемые в центрах по приему заказов интегрированные информационные системы позволяют выводить на мониторы информацию о заказчике во время ответа оператора и переключать телефонные соединения. Сотрудники центров обычно работают в соответствии с обусловленными технологиями правилами.
ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ
1. Какие альтернативы относительно создания единого центра приема заказов может рассматривать руководство компании?
2. Какие организационные меры необходимо предпринять, если менеджмент компании примет решение о создании единого сервисного центра?
3. Как изменение технологии может повлиять на другие элементы
организации?
4. Какой принцип департаментализации использует компания? В чем
состоят преимущества и недостатки принятой структуры?
5. Охарактеризуйте степень централизации компании в начале 1997 г.
Какой степенью автономии обладал менеджер филиала? Каковы
преимущества и недостатки?
Критерии оценки:
оценка «зачтено» выставляется студенту, если он продемонстрировал
-полное раскрытие вопросов;
- активно участвовал в работе над кейсом;
- предлагал творческие решения проблемы обозначенной в кейсе
-грамотно использовал терминологическую базу;
оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если он продемонстрировал
- не раскрыты ответы на вопросы;
- большое количество существенных ошибок
- полная пассивность в участии принятия решения группой.
Составитель
к.э.н., доцент базовой кафедры государственного и муниципального управления Л.А. Мануковская
(подпись)
«____»__________________2014г.
Кейс-задача
по дисциплине ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Задания:
СЕТЬ АПТЕК «36,6» (по материалам В. Грикевич)
Вначале 1998г. владельцы фармацевтического холдинга «Время» решили создать сеть аптечных супермаркетов «36,6», работающих по западным стандартам и ориентированных на средний класс. В результате кризиса, разразившегося в августе 1998г., потенциальная аудитория будущих аптек практически исчезла. Несмотря на это, руководство «Времени» не стало пересматривать концепцию сети. И проект оказался на грани провала.
Фармацевтический холдинг «Время» работает на российском рынке с 1991 г., занимается оптовыми поставками лекарств и производством препаратов на собственных предприятиях в Белгороде и Воронеже.
В 1998 г. холдинг трансформировался в ОАО «Аптечная сеть 36,6», в которое входят производственное подразделение ЗАО «Верофарм» и ЗАО «Аптеки 36,6», развивающее розничное направление. По оценке ЦМИ «Фармэксперт», в первой половине 2002 г. продукция «Верофарма» занимала 6,4% российского фармацевтического рынка. «Аптеки 36,6» сегодня представляют собой розничную сеть из 52 аптек в Москве. За шесть месяцев 2004 г. оборот сети составил 53,4 млн долл.
Первопроходцы
По словам генерального директора ЗАО «Аптеки 36,6» Анастасии Вавиловой, идею создания сети подсказали специалисты консалтинговой компании McKinsey (сотрудничать с ней руководители холдинга
«Время» начали в 1996 г.). «Они предложили, взяв за основу модель английской сети аптек Boots, создать вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя производство, дистрибуцию и розницу», — рассказывает госпожа Вавилова. В начале 1998 г. началась работа по разработке проекта, к которой была привлечена британская консалтинговая компания SCG.
Проект консультанты предложили через полгода. Он предусматривал создание под единой торговой маркой сети аптек в формате супермаркета — с системой открытого доступа к товарам, применением методики активных продаж (когда провизоры и консультанты работают непосредственно в торговом зале, помогая покупателю выбрать нужный товар), а также значительно расширенным по сравнению с обычными аптеками ассортиментом. Например, он включал в себя широкий спектр парафармацевтических препаратов и сопутствующих товаров (зубные пасты, шампуни, минеральную воду, детское питание и т.д.). Большую часть ассортимента составляли товары зарубежных фирм, а продукцию отечественных производителей из-за ее скромной упаковки в открытом доступе продавать не предполагалось. Уровень цен должен был примерно на 15% превышать среднерыночный.
Подобная концепция дистанцировала «36,6» от муниципальных аптечных точек и позволяла позиционироваться как аптеки для среднего класса. Таким образом, компания планировала одной из первых застолбить место в нише, которая только начала формироваться, но сулила немалые перспективы.
Юлия Ревзина, первый заместитель генерального директора компании «Аптеки 36,6» рассказывает: «В начале 1998 г. мы наблюдали подъем экономики. Это было время достаточно больших накоплений капитала и высоких зарплат. Сложилась значительная прослойка людей, которые имели приличный доход, много путешествовали и были знакомы с западными стандартами в сфере услуг. В них мы и видели своих потенциальных клиентов».
Две шишки на одну голову
Фатальным образом дата регистрации новой компании пришлась на 17 августа 1998 г. Однако несмотря на дефолт, было решено все же начать реализацию проекта, приняв ряд «пожарных» мер. Иностранных поставщиков товаров удалось убедить в том, чтобы они зафиксировали стоимость большинства открытых контрактов по докризисному курсу. Для снижения издержек штат компании сократили почти на 40%, а вместо открытия до конца года шести аптек, как предполагалось ранее, решили ограничиться тремя. А вот концепция магазинов для состоятельных людей, несмотря на тревожный звонок, никаких изменений не претерпела.
Анастасия Вавилова отмечает: «Тщательного анализа рыночной ситуации мы не проводили и тогда просто не предполагали, насколько тяжелыми окажутся последствия кризиса, какие изменения произойдут на рынке».
Проблемы начались уже через месяц-полтора после открытия первых аптек. Средний класс, на который сеть ориентировалась в первую очередь, в большинстве своем пал жертвой кризиса. Люди с невысоким достатком предпочитали обходить стороной «аптечные бутики», понимая, что покупка здесь им не по карману. Значительно изменилась и структура самого рынка. Девальвация рубля привела к резкому подорожанию зарубежных лекарств, в результате в 1999 г. доля отечественной лекарственной продукции возросла с 30 до 50%. А витрины «36,6» по-прежнему пестрели упаковками исключительно дорогих импортных препаратов. Результаты анализа продаж за первый же месяц 1999 г., по признанию госпожи Вавиловой, свидетельствовали о том, что проект близок к краху.
К проблемам, связанным с неправильным позиционированием сети, добавились просчеты в кадровой политике. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые «36,6», оказался не способен работать по западным стандартам.
Анастасия Вавилова рассказывает: «Работники следовали лучшим традициям советской торговли — полы в магазинах не мылись, половина полок пустовала, персонал был невежлив и ходил в грязной форме. Об использовании методики активных продаж не было и речи. Срабатывал менталитет советского продавца: "Зачем выкладывать товар на полки? Кому надо, тот подойдет и спросит"».
Хождение в народ
Решать обе проблемы пришлось практически параллельно. Чтобы поднять на должный уровень качество работы сотрудников, в компании внедрили весьма жесткую систему персональной ответственности. Были разработаны должностные инструкции. В них до мельчайших подробностей прописали все бизнес-процедуры — начиная с того, как надо расставлять товар на полках, осуществлять продажу и вручать покупку клиенту, и заканчивая тем, сколько раз в день и как нужно мыть пол.
Систему мотивации построили таким образом, чтобы работники были кровно заинтересованы не только в объеме продаж, но и в качестве сервиса. Зарплата сотрудника на 50% зависела от объема продаж, другие 50% были фиксированными, но могли ощутимо урезаться, если в торговой точке не соблюдались установленные стандарты сервиса. За соблюдением этих стандартов следил целый штат инспекторов. Кроме того, каждый топ-менеджер компании ежедневно должен был посещать одну из аптек. Изменили и саму систему подбора персонала. Вместо ветеранов советской торговли предпочтение стали отдавать вчерашним выпускникам институтов и фармацевтических училищ.
Устранением просчетов в маркетинговой политике в компании занялись после того, как провели исследования рынка и мозговые штурмы с привлечением консультантов. В итоге было решено перепозиционировать сеть.
Анастасия Вавилова рассказывает: «Новая концепция выглядела так: самые низкие в городе цены при самом высоком уровне сервиса. Высокое качество обслуживания всегда предполагает большие операционные расходы. Поэтому либо ты работаешь в формате дискаунтера при низких стандартах сервиса, либо предлагаешь высокий его уровень и соответствующие цены. Однако тогда совмещение полярных вещей казалось нам единственно верным решением. Тем более что терять все равно было нечего, а деньги мы вложили немалые». Госпожа Вавилова не разглашает объемы инвестиций, но, по оценкам участников рынка, открытие каждой аптеки обошлось холдингу «Время» примерно в 1 млн. долл.
После мониторинга столичного фармацевтического рынка в «36,6» цены были установлены на 10% ниже, чем в муниципальных аптеках. Далее изменениям подверглась система мерчендайзинга. На «горячие» места выложили отечественную продукцию. На прилавках оказались даже самые простые препараты, составляющие основу любой домашней аптечки (анальгин, валокордин, активированный уголь, йод, перевязочные средства), которые раньше вообще не планировалось продавать в открытой форме.
Наконец, надо было сломать в сознании покупателя стереотип аптек «36,6» как дорогих и недоступных, для чего разработали специальную рекламную кампанию. Ее целью было пропагандировать новую концепцию сети и доказать, что аптеки удобны и для простых покупателей. Поэтому рекламные сообщения не отличались концептуальностью, но, как показала практика, оказались весьма убедительны. Пожилая женщина восхищалась низкими ценами аптек «36,6»; некий господин, обегавший всю Москву в поисках нужного лекарства, обнаруживал его... догадайтесь где; а молодая мама находила в аптеке «36,6» все необходимое для ухода за своим чадом. Для демонстрации того, что цены в «36,6» ниже, чем в других аптеках, на окнах точек разместили стакеры с названиями лекарств и указанием их цен. Всего, по словам Анастасии Вавиловой, в 1999-2001 гг. в продвижение марки «36,6» было вложено 700 тыс. долл.
Пожиная плоды
Анастасия Вавилова говорит, что новая политика оправдала себя очень скоро — ситуация менялась буквально на глазах. Если еще в конце января 1999 г. сеть балансировала на грани банкротства, то уже с середины весны рост продаж составлял 100-200% в месяц. К концу лета 1999 г. уровень цен в аптеках «36,6» решили повысить до среднерыночного, после чего темпы роста оборотов снизились, но положительная динамика продаж все равно сохранялась. Все это позволило владельцам сети до конца 1999 г. открыть еще пять аптек.
Как считает Светлана Грудачева, аналитик ЦМИ «Фармэксперт», в момент появления аптек «36,6» предложенный формат казался слишком экзотичным, и это, безусловно, отпугивало покупателей. «Но как раз экзотичность проекта привлекла к нему пристальное внимание участников рынка и прессы, что послужило дополнительной рекламой, — говорит госпожа Грудачева. — Маркетинговая стратегия, избранная руководством «Аптеки 36,6», в дальнейшем полностью себя оправдала. Об этом свидетельствует тот факт, что «36,6» имеют самые высокие финансовые показатели среди сетей, а их опыт берут на вооружение конкуренты». По результатам исследования Gallup Media, в июле 2002 г. аптеки «36,6» в Москве занимали первое место по посещаемости среди розничных точек и четвертое — по знанию торговой марки, опережая такие сети, как «Седьмой континент», «Рамстор» и IKEA, и уступая лишь популярным еще с советских времен столичным магазинам ГУМ, ЦУМ и «Детский мир».
Григорий Брауде, начальник экспериментального отдела компании «СИА-Интернешнл», которой принадлежит сеть аптек «Фармир», говорит так: «"36,6" — это состоявшийся узнаваемый брэнд, имеющий свою стоимость. Они действительно были первыми, заложив в России стандарты так называемых фарммаркетов. Поэтому сейчас почти все аптеки, работающие в том же формате, являются «клонами» «36,6», отличаясь лишь вывеской и элементами дизайна».
ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ
1. Какие стратегические шаги были самыми эффективными?
2. Определите основы успеха компании.
3. Определите особенности организационной структуры управления компанией.
4. За счет каких инструментов достигается управляемость и координация в компании?
Критерии оценки:
оценка «зачтено» выставляется студенту, если он продемонстрировал
-полное раскрытие вопросов;
- активно участвовал в работе над кейсом;
- предлагал творческие решения проблемы обозначенной в кейсе
-грамотно использовал терминологическую базу;
оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если он продемонстрировал
- не раскрыты ответы на вопросы;
- большое количество существенных ошибок
- полная пассивность в участии принятия решения группой.
Составитель
к.э.н., доцент базовой кафедры государственного и муниципального управления Л.А. Мануковская
(подпись)
«____»__________________2014г.
Тест для самопроверки знаний студентов:
1. Плановая деятельность включает в себя следующие элементы:
а) прогнозирование;
б) планирование;
в) государственный заказ;
г) экономические нормативы;
д) программирование;
е) контрольные цифры;
ж) плановое регулирование;
з) государственное предпринимательство.
2. Методология планирования включает в себя следующие элементы:
а) принципы;
б) проекты;
в) методы;
г) критерии;0
д) показатели;
е) методику;
ж) процессы;
з) логику.
3. Основными методологическими принципами планирования являются:
а) принцип научности;
б) принцип социальной направленности и приоритета общественных потребностей;
в) принцип ликвидности плановых показателей;
г) принцип повышения эффективности общественного производства;
д) принцип пропорциональности и сбалансированности;
е) принцип единства теории и практики управления;
ж) принцип приоритетности;
з) принцип согласования краткосрочных и перспективных целей и задач.
4. По горизонту планирования система планов и плановых документов включает в себя:
а) оперативный;
б) текущий;
в) среднесрочный;
г) долгосрочный;
д) индикативный;
е) стратегический;
ж) финансовый.
5. Система планов предприятия включает в себя:
а) стратегический;
б) индикативный;
в) балансовый;
г) бизнес-план;
д) финансовый;
е) планирование культуры экономической организации;
ж) планирование внешнеэкономической деятельности;
з) государственный бюджет.
6. К объектам планирования организационной культуры относятся:
а) ценности;
б) цели;
в) лидеры;
г) культурные коммуникации;
д) культурные процедуры;
е) должностные инструкции;
ж) формы управления организационной культурой.
7. Совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией – это:
а) уровень управления
б) структура управления
в) подразделение, отдел
8. Отметьте признаки, не характерные для органических структур управления:
а) преобладание доверия, убеждения, а не власти
б) вопросы развития организации решаются на высшем уровне
в) замена регламентов работы на принципы
5. Интеграция структуры управления компании осуществляется:
а) между уровнями управления
б) между профессиональными группами
в) между подразделениями компании
9. Организация переходит на децентрализованную организационных структуру на стадии
а) становления
б) развития
в) зрелости
10. Контроль элементов на границах подпроцессов присущ:
а) процессному управлению
б) функциональному управлению
в) управлению по целям
11. Одним из ключевых решений в проектировании организации является:
а) определение реальных полномочий
б) степень разделения труда
в) определение межличностных отношений
12. Отсутствие бюрократической регламентации наиболее характерно для структур
а) проектных
б) матричных
в) дивизиональных
13. Необходимость увеличения числа каналов в сети возникает после ее проверки на:
а) адекватность
б) перегрузку
в) экономичность
14. Регламентация организационной структуры нацелена прежде всего на
а) достижение эффективной работы
б) установление порядка в организации
в) снижение загрузки руководителя
15. Общим признаком горизонтальных корпораций является:
а) построение организационных структур на базе процессного подхода
б) гибкость
в) высокая стоимость создания
16. Организационное проектирование рассматривается как…
а) деятельность управленческого аппарата.
б) разработка технологических производственных карт.
в) наблюдение операторов за производственным процессом.
г) ситуационный выбор характеристик организационной системы.
17. При проектировании систем на основе анализа организационных связей используют…
а) методы типового проектирования.
б) формирование дерева функций системы.
в) методы организационно-исследовательской деятельности.
г) прикладные функции, связанные с выполнением основных целей системы.
18. Разработка планов предприятия включает…
а) определение потребности в средствах и предметах труда.
б) контроль функционирования хозяйственной системы.
в) повседневное изучение выполнения плановых заданий.
г) оценку степени влияния различных факторов на отклонения от плана.