Факторы потенциальной нормы управляемости

Прежде всего подчеркнем, что под термином «потенциальная норма управляемости» подразумевается не только число работников, находящихся в подчинении у одного руководителя, но и круг работ (задач), которые он может выполнять при соответствующих конкрет­ных условиях, которые фактически не всегда наличествуют.

То, что мы определяли в предыдущем параграфе как масштаб управляемости, предполагает достаточно широкий диапазон при опре­делении численности структурной единицы: 9—15, а конкретное чис­ло работников устанавливается в зависимости от решаемых ими задач, условий деятельности, иными факторами, влияющими на определение нормы штата.

Факторы, определяемые порученными задачами.

• Значимость выполняемых группой задач. Не все административные звенья и не все индивидуально рассматриваемые работники вы­полняют задачи, в одинаковой степени важные с точки зрения инте­ресов органа управления. Если, например, из двух подразделений одно готовит протоколы по стенограммам заседаний, а другое гото­вит нормативно-правовой акт, то никто не сомневается, что руковод­ство вторым подразделением требует большего нервного напряжения, внимания, контроля. Этот факт уменьшает потенциальную норму управляемости.

• Трудность задач. Контролирование работников, выполняющих какую-либо простую работу, дело относительно легкое. Сложность управленческой работы растет по мере возрастания сложности работ,
выполняемых группой специалистов. А по мере роста сложности управления уменьшается число подчиненных, которых может кон­тролировать один руководитель.

Разнородность задач. Независимо от степени трудности задач, стоящих перед данным аппаратом, легче руководить той группой, члены которой выполняют одинаковую работу. Увеличение разнородности работ подчиненных уменьшает норму управляемости, ибо внутренние нажимы и разногласия, противоречивые интересы со­трудников проявляются чаще при распределении работ между члена­ми группы, проявляются сложности в обучении персонала, интегра­ция отдельных задач .отнимает много времени, возникает неясность требований, предъявляемых к подчиненным.

Рассматриваемый фактор не всегда проявляется с одинаковой си­лой, особую роль он играет в сложных проблемах. Если же мы имеем дело с простыми вопросами, то их разнородность лишь в небольшой степени ограничивает потенциальную норму управляемости. При раз­нородности задач фактором, ограничивающим возможность управле­ния, иногда является объем знаний руководителя.

Среди решаемых руководителем задач нужно уметь разглядеть те задачи, которые вызывают необратимые последствия и которые руко­водители не могут передать подчиненным, так как в случае неудачи подчиненного они не в состоянии кардинально поправить ситуацию. Такие задачи сужают норму управляемости.

• Координация. Самостоятельным фактором потенциальной нор­мы управляемости является степень координации совместных дейст­вий. Фактор этот имеет мало общего со сложностью задач. Даже если вся группа занята относительно трудной работой, к примеру разра­боткой нескольких проектов, причем каждый проект делает отдель­ный работник, — в этом случае нет необходимости в координации. Координация деятельности группы иногда сильно влияет на потен­циальную норму управляемости: чем шире координация, тем меньше потенциальная норма управляемости.

Факторы, зависящие от характера внутриорганизационных управ­ленческих отношений.

• Степень самостоятельности руководителя. Руководитель, кото­рый в большей степени зависит от вышестоящих начальников, выну­жден беспрерывно контактировать с ними как для получения деталь­ных указаний, так и для отчета обо всем, что происходит в руководи­мом им подразделении. К тому же вышестоящие начальники часто поправляют такого руководителя, иногда многократно по одному
и тому же вопросу. Такая ситуация уменьшает потенциальную норму управляемости.

• Стиль управления. Как правило, автократический стиль руковод­ства вызывает необходимость создания очень малых рабочих групп. Необходимость согласования противоречивых директив отнимает время, дополнительно уменьшая норму управляемости.

Деятельность, не связанная с руководством. В некоторых учреж­дениях рабочее место руководителя организовано так, что в состав его обязанностей входят работы, не имеющие ничего общего
с управлением подчиненными. К ним относятся представительская деятельность, личное участие в проведении исследований в научных институтах и т. п. Чем больше таких обязанностей, чем более они трудоемки, тем меньше потенциальная норма управляемости.

• Планирование. Круг работ, связанных с планированием, в кото­рых руководителю приходится участвовать лично, бывает разным. Чем шире этот круг, тем меньше потенциальная норма управляемо­сти.

• Метод управления. Можно руководить подчиненным персона­лом путем постановки задач, оставляя свободу в выборе средств для их выполнения или же дополнительно инструктируя относительно
этих средств. Ясно, что второй способ как более трудоемкий умень­шает потенциальную норму управляемости. Следует также вспомнить о параметричности управления. Чем более параметрично и менее не­посредственно управление на всех ступенях, тем больше норма управляемости. В отношениях между руководителем и подчиненным эквивалентом параметричности управления является ознакомление
подчиненного с принципами политики, проводимой руководителем, а не указания, касающиеся каждого вопроса в отдельности.

• Квалификация персонала. Чем выше квалификация всей группы (как подчиненных, так и руководителя), тем больше возникает воз­можностей предоставления самостоятельности отдельным работникам и тем выше потенциальная норма управляемости.

• Трудовая интеграция. Управление аппаратом требует тем мень­ше усилий со стороны руководителя, чем выше в нем степень инте­грации. А как нам известно, эта интеграция заключается в воспри­ятии рабочими группами целей учреждения как своих собственных, т. е. в убеждении, что путь к удовлетворению личных жизненных ин­тересов лежит через добросовестный и производительный труд для учреждения. Правда, полная интеграция — явление скорее исключи­тельное, однако достижение определенного ее уровня вполне воз­можно.

Фактором, влияющим на потенциальную норму управляемости, также является выбор целей группы и отношение к ним ее членов. Это следует понимать так, что чем ближе работникам цели, которые ставит перед собой учреждение, чем больше эти цели пользуются их поддержкой, тем быстрее и полнее происходит интеграция. Надлежа­щее формулирование цели учреждения и его подразделений становит­ся элементом, укрепляющим интеграцию.

• Деятельность неформальных групп. Под неформальными группа­ ми, как известно, понимаются группы, образующиеся в учреждении самопроизвольно и спонтанно на почве личных товарищеских кон­
тактов, общих интересов, совместных развлечений и т. п.

В неформальных группах: а) формируется мнение работников о различных событиях, происходящих в учреждении; б) формируются Н0рмы поведения, которым обычно следуют участники группы; в) бы­стрее узнают о событиях, которые трудно обнаружить с помощью формального контроля. Можно высказать убеждение, что положитель­но настроенные по отношению к деятельности учреждения нефор­мальные группы облегчают руководителю работу, а тем самым увели­чивают и потенциальную норму управляемости.

• Культура общения. В данном случае под культурой общения следует понимать предрасположенность к гармоничным, бескон­фликтным взаимоотношениям людей. В этом плане основополагаю­щее значение имеет способность быть внимательным к сотрудникам, т. е. умение считаться с их реакциями, переживаниями и потребно­стями. Чем выше культура общения в данном подразделении, тем легче роль руководителя этого подразделения, а тем самым больше его потенциальная норма управляемости.

• Вертикальный диапазон руководства. Потенциальная норма управляемости уменьшается по мере продвижения вверх по ступеням иерархической структуры. Происходит это, несомненно, вследствие
укрупнения проблем. При прочих равных условиях большую значи­мость имеет поручение, данное министром начальнику управления, нежели поручение руководителя отдела инспектору или непосредст­венному исполнителю. Кроме того, во многих случаях порученное высшим руководством задание носит значительную эмоциональную нагрузку и, даже постепенно уменьшаясь при прохождении через
очередные ступени вниз, сохраняет достаточную мотивационную силу на самом нижнем уровне.

Далее проблема — неизбежная потеря информации и ее ис­кажение при прохождении поручения через очередные ступени иерар­хии. Поэтому поручение должно быть точным и продуманным, чтобы, пройдя через все ступени, попасть к основному адресату, находяще­муся на последней ступени, сохранив полную и ясную форму. Если руководители наивысших ступеней недооценивают этой проблемы и создают нормативные акты поспешно, то этим они не уменьшают свою работу, так как вынуждены издавать новые документы, целью которых является разъяснение ранее переданных актов. Часто руково­дителю, находящемуся на высшей ступени иерархии, приходится за­ниматься делами лиц, расположенных в структуре дальше его непо­средственных подчиненных (перемещения, продвижения, награды, санкции и т. п.). Следовательно, не только непосредственные, но и в некоторой степени косвенные подчиненные загружают сферы его управленческих возможностей.

Иногда создается впечатление, что фактор вертикального диапазо­на руководства легко изменим по числу ступеней подчиненности. Од­нако это не так просто, поскольку дистанция между соседними ступе­нями в учреждениях различна.

• Текучесть кадров. Текучесть кадров является показателем усло­вий труда. Чем лучше условия работы, создаваемые руководителем, тем постояннее состав его подчиненных, а значит, выше норма
управляемости.

• Привитие навыков исполнения заданий. Следует подчеркнуть, что чем яснее и точнее определена цель деятельности учреждения, тем реже возникает необходимость систематического вмешательства ру­ководителя в работу подчиненных. Подобную же роль выполняют приспособленные к потребностям процедуры, уменьшая число случа­ев, когда подчиненный не знает, как поступить, и обращается к ру­ководителю за указаниями. Следует, однако, помнить, что процедуры могут играть две противоречивые роли. Они увеличивают потенци­альную норму управляемости там, где устраняют различные сомне­ния исполнителя, но, с другой стороны, если в основу их заложено недоверие к исполнителям, то они действуют в обратном направле­нии. Руководитель затрачивает много времени на контроль того,
придерживаются ли подчиненные в своей деятельности многочислен­ных процедурных предписаний, вследствие чего уменьшается норма управляемости.

Существенное влияние оказывают на норму управляемости приме­няемые показатели труда. Если с их помощью можно определить, со­ответствует ли выполняемая работа норме или нет, то роль руководи­теля значительно облегчается.

Наконец, еще один важный вопрос: если структурное подразделе­ние представить чем-то вроде системы, относительно обособленной и связанной с внешним миром элементами «ввод» и «вывод», то пользоваться установленными процедурами и показателями можно тем шире, чем стабильнее будет ситуация в этих «вводах» и «выводах» и чем меньше в них будет неожиданностей и помех.

Факторы технического характера. К факторам технического харак­тера, влияющим на норму управляемости, относятся следующие.

• Оснащение. Снижение потенциальной нормы управляемости вызывается недостатком обеспечения оборудованием и штатами. Если работники какого-либо учреждения лишены достаточного коли­чества электронно-вычислительной техники, шкафов для хранения документов, столов и т. д., если они работают в тесноте, то часто возникают затруднения в организации их работы. Руководитель тако­го аппарата тратит много времени на установление очередности ис­пользования машин, решение споров из-за столов, комнат и т. д. (имеются в виду прежде всего небольшие учреждения).

В подразделениях, испытывающих нехватку работников, поспеш­ность и нервозность в работе группы снижает потенциальную норму управляемости. В этом случае может возникнуть парадоксальное на первый взгляд положение: увеличение персонала до необходимой численности не уменьшит, а увеличит резерв потенциальной нормы управляемости.

• Структура учреждения. Легче руководить группой, привыкшей выполнять определенные задачи и являющейся элементом гармонично работающего административного целого, чем группой, не привыкшей
% согласованной работе с другими группами и не вполне овладевшей навыками в решении задач. В первом случае ситуация способствует увеличению потенциальной нормы управляемости, поскольку лишает
руководителя многих затруднений. А для того чтобы какая-то группа почувствовала себя частью объединенного целого, необходимы время и относительная стабильность структур.

Структура учреждения оказывает определенное влияние на потен­циальную норму управляемости. Если аппарат управления слишком раздроблен и если раздробленность не опирается на надлежащие кри­терии и искусственно разрывает комплексные проблемы, то руково­дители теряют много времени на различные согласования, тем самым их управленческие возможности уменьшаются.

• Социотехнические элементы. Если отдельные рабочие места тес­но связаны технологическим процессом и занимающие эти места ра­ботники взаимозависимы, то многие координационные обязанности,
осуществляемые в порядке служебных связей руководителя с подчи­ненными, работники могут выполнять в порядке технических связей между собой. Это в значительной мере разгрузит руководителя и тем
самым увеличит его норму управляемости.

• Размерный темп работы. Некоторые учреждения работают в от­носительно равномерном темпе, но много и таких, в которых рост нагрузки и темп работы бывают весьма неравномерны. Если рост на­
грузки превысит определенные пределы, то это в свою очередь по­влечет большую вероятность ошибок и затруднит самоконтроль. В итоге вследствие необходимости усиленного контроля со стороны
руководителя уменьшается его потенциальная норма управляемости.

• Информационная система. Фактором, ограничивающим потенциальную норму управляемости, может стать недостаточно развитая информационная система. В традиционных структурах господствует
явная тенденция к локализации информации, проходящей по кана­лам служебной связи. В современных условиях на многих рабочих местах требуется гораздо больше информации, чем та, которая может
Доходить путем служебных контактов. Недостатки информационной системы, ограничивая объем знаний, косвенно ограничивают воз­можности управления группой, особенно группой, имеющей дело
с разнородной проблематикой.

Техника обработки информации. Широкое и умелое применение ЭВМ создаст во многих подразделениях административного аппарата такие возможности, которых мы сегодня еще не в остоянии пред ставить себе. Можно, пожалуй, лишь отметить, что благодаря ЭВМ вертикальные структуры администрации могут быть заменены более горизонтальными, так как введение электронной обработки данных влечет за собой передачу компьютерам решения отдельных задач и одновременно расширяет возможности общения руководителя с подчиненными звеньями. Следовательно, увеличивается норма управляемости, и тем самым структура может принять более гори­зонтальную форму.

Трудно при этом удержаться от следующей мысли: если в ближай­шем будущем нас ждет перспектива широкого распространения ЭВМ, то не следует ли использовать любые возможности преобразования вертикальных структур в более горизонтальные, чтобы постепенно уменьшать число руководителей средних ступней, деятельность кото­рых станет ненужной?

Мы рассмотрели немало факторов, влияющих на потенциальную норму управляемости. Разумеется, в практике нужно учитывать те из них, которые в данной ситуации наиболее существенны. Проиллюст­рируем это примером.

Несколько ранее мы говорили о роли текучести кадров в управле­нии группой. Этот фактор не будет иметь почти никакого значения, если выступит в соседстве с такими факторами, как, например, мини­мальная степень трудности выполняемых заданий. Однако он окажет большое влияние, если вследствие большой трудности работы персо­нал будет вынужден длительное время привыкать к этой работе и приобретать соответствующие навыки. В этом случае текучесть кад­ров может вырасти до размеров катастрофы.

Так же обстоит дело с фактором координации: выполнение тре­бований в этом направлении может или очень сильно загружать ру­ководителя, или же совсем не отвлекать его внимания, в зависимо­сти от того, какую роль играет социотехнический фактор, т. е. в ка­кой степени проблему координации внутри группы возьмут на себя работники.

После проведенного обзора важнейших факторов потенциальной нормы управляемости и рассмотрения их особенностей следует поста­вить вопрос: какое все это имеет практическое значение? Мы не мо­жем с достаточной точностью определить качественную значимость отдельных факторов, силу их взаимного влияния, и в результате не­возможно указать оптимальное с точки зрения потенциальной нормы управляемости в данной ситуации число подчиненных. Несмотря на это несовершенство теории, все же можно извлечь из нее немало по­лезных практических выводов. С ее помощью можно устранить в структуре аппарата административного управления многие ошибки, применив сравнительный метод. Если рассмотреть две одинаковые ад­министративные единицы, например два одноименных отдела в двух учреждениях одного уровня управления, и отметить, что у одного из руководителей имеется восемь подчиненных, а у второго — пятна­дцать, то подобная констатация ничего конкретного в отношении ка­чества структуры не даст. Но если сравнить факторы (исключив несу­щественные) потенциальной нормы управляемости в обеих ситуациях, то с полным убеждением можно утверждать, что имеющаяся структу­ра несовершенна: или один из руководителей перегружен руководя­щей работой и не справляется с обязанностями, или же второй руко­водитель работает вполсилы.

Последствия превышения потенциальной нормы управляемости. До последнего времени в специальной литературе обращалось внимание главным образом на необходимость и целесообразность полного ис­пользования управленческих возможностей путем создания более крупных, чем это обычно практикуется, организационных подразделе­ний. Практика дает много примеров, подтверждающих мнение о том, что, как правило, потенциальная норма управляемости используется недостаточно. Наряду с этим необходимо уяснить последствия, выте­кающие из превышения границ потенциальной нормы управляемости.

Руководитель многочисленного, непосредственно ему подчиненно­го персонала обычно не имеет времени для подробного знакомства с положением дел на отдельных участках работы подчиненных, и по­этому у него нет достаточного количества материалов ни для полных и правильно составленных отчетов, которые он обязан пересылать на вышестоящие уровни, ни для хорошо обдуманных поручений, направ­ляемых вниз.

Насколько чрезмерно число ступеней структуры приводит к иска­жению информации, настолько же превышение потенциальной нор­мы управляемости ведет к утрате определенного процента информа­ции. Говоря образно, в определенном пункте информационного кана­ла возникает нечто вроде трясины, в которой тонет часть информации, и лишь некоторая ее часть перебирается через болото.

Поэтому даже в наиболее правильно организованном учреждении, если хотя бы одна ступень руководства страдала превышением потен­циальной нормы управляемости, последствия этого давали бы знать о себе вплоть до вершины организационной пирамиды. Ни самая нижняя ячейка, ни самая верхняя, ни любая другая, расположенная в любой точке информационного канала, не имели бы необходимой информации.

Руководитель, потенциальная норма управляемости которого пре­вышена, попадает в своеобразный порочный круг, так как, не имея достаточного времени для информирования подчиненных об установ­ках, идущих сверху, он не может тем самым предоставить им больше самостоятельности. Ограничивая самостоятельность подчиненных (или не расширяя ее в должной мере), руководитель уменьшает по­тенциальную норму управляемости.

Превышение потенциальной нормы управляемости приводит к тому, что руководитель не может полностью разобраться в ситуации и старается сконцентрировать внимание лишь на тех вопросах, кото­рые контролируются вышестоящим руководством, откладывая в сто­рону остальные вопросы, даже если они объективно более важны. Та­кой руководитель найдет, например, время для приема работника, го­товящего ответ на запрос министра, хотя сам вопрос и не особенно важен, но не окажет помощи другому работнику, занимающемуся бо­лее важным делом, но не связанным с заданием начальства. Как ви­дим, превышение потенциальной нормы управляемости приводит к возникновению ситуации, деморализующей административный пер­сонал.

Методы, предупреждающие превышение потенциальной нормы управ­ляемости. Если по тем или иным причинам данная организационная ячейка слишком велика для того, чтобы ею мог руководить один че­ловек, то появляется мысль о разделении этой ячейки на две. Допус­тим, что интересующая нас ячейка насчитывает 15 человек: один ру­ководитель и 14 исполнителей, а мы считаем, что этот руководитель в данных условиях способен управлять самое большое восемью под­чиненными. Делим данную ячейку на две по семь человек и в каждой из ячеек назначаем руководителя. Получаем следующую структуру: один руководитель организационного целого, два руководителя ниж­ний ступени и 12 исполнителей. Эта операция привела к увеличению ступеней в структуре, изменила численное соотношение руководите­лей и исполнителей (троекратно увеличив число первых), словом, уве­личила пирамидальность структуры, обнаружив множество недостат­ков, вытекающих из ее раздробления. В случае перегруженности руко­водства увеличение пирамидальное™ структуры путем создания дополнительной ступени вовсе не является единственным выходом. Можно применить и другие способы, например один из следующих.

Первый заключается в том, чтобы снять с руководителя часть на­грузки. Как правило, руководителя и подчиненного объединяет связь двух видов: служебная, содержащая полномочия отдавать приказания и контролировать их выполнение, и функциональная, заключающаяся в том, что подчиненный обращается к своему руководителю за сове­том и помощью в трудных служебных ситуациях как к специалисту, который больше и лучше разбирается в работе. Во втором случае ру­ководитель выступает не как вышестоящее лицо, а как советник и эксперт. Эта роль зачастую бывает весьма трудной. Если добавить к этому элементы обучения, то в преобладающем числе случаев дан­ная работа является более трудоемкой, чем работа по управлению.

Чтобы облегчить участь руководителя, можно в состав подчинен­ной ему группы ввести опытного специалиста, превосходящего по своей квалификации других членов группы, и передать ему работу консультативно-инструктивного характера. Такой работник не увели­чит числа иерархических ступеней, поскольку не получит никаких распорядительных полномочий и прав контроля. Просто каждый ра­ботник сможет обратиться к нему за советом, а он должен давать та­кие советы в пределах своей профессиональной компетенции. Таким образом, специалист возьмет на себя значительный круг обязанностей руководителя и расширит его потенциальную норму управляемости. Необходимость создания дополнительной ступени отпадает.

Второй способ ликвидации превышения потенциальной нормы управляемости без увеличения иерархических ступеней заключается в перемещении резерва этой нормы с данной ступени на ту ступень, где она недостаточна. Представим себе учреждение, где руководителю всей организации, имеющему потенциальную норму управляемости в пределах 6—8 человек, непосредственно подчинены только три ру­ководителя нижней ступени, каждый из которых работает с 14 работ­никами-исполнителями. Но потенциальная норма управляемости на нижней ступени превышена, ибо ее уровень тоже ограничен 6—8 ра­ботниками.

Поступая, как обычно, традиционным методом, делим группы из 14 человек пополам, в каждой группе выделяем руководителя и полу­чаем три ступени иерархической лестницы. Но можно использовать резерв потенциальной нормы управляемости на ступени руководителя учреждения, придав ему не трех, а шесть руководителей второй ступе­ни. Тогда на каждого из этих шести руководителей нижней ступени придется не по 14 подчиненных, а по семь или шесть. При равномер­ности потенциальной нормы управляемости на двух уровнях отпадает необходимость создания третьей ступени. Кажется, на практике этот простой метод почти никогда не применяется. Распространена нездо­ровая тенденция к увеличению ступеней структуры без попыток обду­мывать другие решения.

Наиболее важную роль должен играть третий способ освобожде­ния руководителя от груза излишних или не относящихся к нему обя­занностей. Он заключается в анализе факторов потенциальной нормы Управляемости и выборе среди них таких, которые поддаются нашему воздействию, с последующим формированием их в направлении уве­личения этой нормы.

Пример использования этого метода выглядит следующим обра­зом.

Осуществляя анализ факторов потенциальной нормы управляемо­сти, следует заранее исключить группу факторов, связанных с полу­ченными заданиями. Ибо мы рассматриваем задачи как нечто данное, и никаких изменений в этой области произвести нельзя. Воздейство­вать арсеналом организационной техники на сложность, значимость, вес или разнородность задач мы не в состоянии.

Такое же замечание относится к требованиям фактора координа­ции. Вне сферы нашего вмешательства остается также фактор необра­тимых событий.

Однако совершенно иначе выглядит дело с группой факторов, связанных с деятельностью руководителя. Если, например, речь идет о степени самостоятельности руководителя, о мере ограничений и степени отвлечения со стороны верхних ступеней, то вполне оче­видно, что такие вещи можно регулировать, причем в широких преде­лах. Там, где резерв времени и энергии руководителя образуется за счет увеличения его свободы, ее можно увеличить до границ, обуслов­ленных уровнем его квалификации. В крайних случаях руководителя с недостаточной квалификацией следует заменить другим. Можно также использовать вспомогательный персонал.

Помимо этого, нужно пересмотреть фактор деятельности, не свя­занной с руководством. В любой ситуации можно задуматься над тем, не выгоднее ли освободить руководителя от некоторых не связанных с управлением занятий, чем создавать дополнительную ступень.

Группа факторов, зависящих от персонала, также дает много воз­можностей для вмешательства, направленного на расширение потен­циальной нормы управляемости. Начнем с вопроса квалификации персонала. Руководитель не только может, но и должен влиять на уровень квалификации персонала. Рост квалификации персонала по­вышает уровень исправности (рациональности) управления. Слабой стороной этого фактора, рассматриваемого с данной точки зрения, является то, что он медленно влияет на работу учреждения, в то вре­мя как конкретная ситуация может требовать быстрых изменений.

Таким же образом складывается ситуация под воздействием фак­тора неформальных групп.

Среди факторов технического характера находим такие, на кото­рые можно воздействовать относительно быстро. Несомненно, что со­вершенствование связи всегда возможно при определенных финансо­вых затратах (например, расширение сети телефонной связи или мо­дернизация этой связи). Явно поддается воздействию фактор процедур. Мы всегда можем проанализировать, полностью ли исполь­зована возможность алгоритмизации определенных повторяющихся действий, можно ли разработкой или усовершенствованием некото­рых процедур устранить без вреда для качества работы некоторые эле­менты неуверенности в работе персонала, вызывающие необходимость периодического вмешательства руководителя. Можно также подумать, нельзя ли точнее и яснее выразить основные цели структурного под­разделения, чтобы расширить самостоятельность исполнителей, работающих в этом подразделении. Эти мероприятия способствуют отно­сительно быстрому увеличению потенциальной нормы управляемости.

Так вкратце выглядит метод расширения потенциальной нормы управляемости путем воздействия на ее отдельные факторы.

Анализ факторов потенциальной нормы управляемости облегчает создание крупных рабочих групп и позволяет избежать отрицательных моментов превышения этой нормы.