Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных фирм
В общем случае существуют четыре основные стратегии развития, каждая из которых ориентирована на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся у производителя.
Силовая стратегия, характерная для крупных производителей. Эти производители добиваются преимуществ через широкомасштабное производство обычных (стандартных) товаров. Такое производство можно наладить более эффективным способом, сведя до минимума издержки, нежели при средне- и мелкосерийном производстве.
Стратегия виолентов: опираясь на гигантскую силу доминировать на обширном рынке за счет сравнительной дешевизны и добротности (средний уровень качества).
Нишевая стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на узко специализированную потребность. Свою рыночную силу эти производители имеют, благодаря превосходству своих товаров над стандартными. Они уклоняются от борьбы с большими производителями в производстве стандартных товаров и все усилия сосредоточивают на производстве необычных, отличающихся высоким качеством и ценой товаров.
Приспособительная стратегия, характерная для неспециализированных производителей, ориентирующихся на постоянно меняющиеся потребности рынка. Конкурентная сила таких производителей в быстрой приспособляемости к рынку, что можно делать только при небольших объемах производства.
Пионерская стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на поиск новых революционных решений. Преимущество ищется в опережении потребностей рынка и в поиске принципиальных нововведений. Открытие новой потребности и, соответственно, нового рынка может принести для небольшого производителя сверхбольшие прибыли. И хотя процент удачи невелик, стратегия привлекает многих.
Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.
Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений.
Оперативное планирование складывается из календарного планирования и оперативного регулирования.
В объем работ по оперативному планированию входит:
1. разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
2. составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
3. оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.
Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.
В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.
Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.
Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших
объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.
Годовой план маркетинга
Источники формулирования годовых целей плана маркетинга: стратегические планы и перспективы сбыта.
Итоговый годовой план включает:
- Задания по реализации продукции (продукт/ рынок сбыта);
- Задания по выручке (прибыли) от реализации продукции (продукт/ рынок сбыта);
- Задания по инвестированию развития производства и коммерческой деятельности;
- Меры и кампании (участие в ярмарках и выставках, составление новых рекламных проспектов, обучение представителей, поездки по продвижению товаров, системы стимулирования служащих);
- Бюджеты мероприятий;
- Графики проведения мероприятий;
- Ответственные лица;
- Формы и время надзора (контроля).
Бюджет маркетинга — это финансовый план маркетинга, в котором в детализированной форме приведены величины затрат и доходов от осуществления маркетинговой деятельности фирмы. Планирование бюджета маркетинга может основываться на целевой прибыли или исходя из оптимизации прибыли.
Затраты на маркетинг – это все расходы компании, необходимые для осуществления маркетинговой деятельности. Их можно разделить на три вида:
Организационные затраты (создание и содержание отдела маркетинга).
Затраты на стратегический маркетинг (разработка стратегии).
Затраты на тактический маркетинг.
В общем виде бюджет вложений в тактический маркетинг подразделяется на четыре крупных блока.
Статьи затрат на текущую маркетинговую деятельность:
1.Затраты на традиционную рекламу. Это размещение платной информации о компании, ее товарах или услугах в средствах массовой информации, а также использование для этих целей разных рекламных носителей. Обычно сюда входят затраты на ТВ-рекламу, рекламу на радио и в прессе.
2. Затраты на прямой маркетинг (директ-маркетинг). Эти расходы складываются из следующего:
· продажа через сеть распространителей;
· почтовая, электронная и факсовая рассылка;
· телемаркетинг;
· курьерская доставка;
· продажи по каталогу.
3. Затраты на стимулирование сбыта. Эти расходы обеспечивают:
· организацию работы демон- страционных залов;
· бесплатное распространение демонстрационных образцов;
· презентацию новых видов продукции (или новой торговой марки);
· снижение цен на продукцию;
· проведение распродаж, конкурсов, лотерей, купонные скидки;
· участие в выставках и ярмарках, организацию посещения предприятия и т. п.
4. Затраты на исследования
· рынка,
· конкурентов,
· потребителей.
Выбор метода. Методы определения бюджета на маркетинг приведены в таблице 1. Наиболее распространенный метод – определение бюджета как процента от ожидаемого (либо от достигнутого) объема продаж или от полученной прибыли. Методы определения маркетингового бюджета. Таблица 1
| Методы | Описание |
| По остаточному принципу | При планировании исходят из суммы, оставшейся после распределения средств на более приоритетные направления |
| Паритет с конкурентами | За основу берется приблизительный объем маркетинговых затрат конкурента |
| По целям | В зависимости от целей и задач компании в области маркетинга |
| От продаж | Бюджет определяется как процент от существующих либо планируемых объемов продаж |
| От достигнутого уровня | Увеличение или уменьшение затрат в зависимости от результатов прошедшего периода |
Определение размера затрат
При подготовке маркетингового плана затраты на маркетинг предыдущего года соотносятся с полученными результатами по продажам. В зависимости от показателей прошлого периода и с учетом изменений, произошедших на рынке за год, Как расходы на маркетинг зависят от целей.
Распределение затрат
Распределение маркетингового бюджета по основным статьям затрат зависит от отрасли, в которой работает компания, от стратегии решения маркетинговых задач и типа рынка.
Порядок разработки бюджета заключается в составлении двух параллельных частей.
В первую часть входят расходные статьи бюджета, т.е. для нее характерна целевая направленность распределения ресурсов и количественно-качественные характеристики бюджета. Как правило, эта часть составляется с использованием сметы расходов — документально оформленного размера затрат (трудовых, денежных, материальных), необходимых для выполнения комплекса и отдельных маркетинговых мероприятий.
Вторая часть — это доходные статьи бюджета, т.е. отношение суммы эффективности комплекса и отдельных мероприятий маркетинга к сумме ресурсов, затраченных на его планирование, разработку и реализацию. Здесь определяются уровень отдачи затрат и степень использования средств на маркетинг, т.е. рентабельность и прибыльность маркетинговых мероприятий, их экономическая целесообразность.
После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток корректируются с учетом операций неденежного характера (к примеру, амортизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженности.