Оценка персонала в современной организации
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля.
Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы повести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
- планирование профессионального развития и карьеры сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Но для успешного осуществления оценки персонала и его трудовой деятельности необходимо выполнение ряда условий. Во-первых, система оценки и, главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. А для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. И, наконец, сотрудники должны принимать систему оценки и сами активно участвовать в процессе оценки.
Одинаково сбалансированной с т.зр. точности объективности, простоты и понятности системы оценки практически нет, поэтому на сегодня существуют разные системы оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Наиболее распространенной является система периодической аттестации персонала.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудников своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.
В системе здравоохранения аттестация медицинских работников является добровольной и предполагает возможность материального стимулирования работника, получившего при аттестации квалификационную категорию.
По результатам аттестации присваивается квалификационная категория. Переаттестация на присвоение квалификационной категории производится через 5 лет.
Аттестация специалистов на присвоение квалификационной категории в системе Минздрава РФ производится аттестационными комиссиями, которые, как правило, создаются при органах управления здравоохранением субъектов России.
Порядок проведения аттестации предусматривает: выполнение ряда условий:
- обязательное повышение квалификации специалистов за последние 5 лет;
- предоставление в аттестационную комиссию заявления о желании пройти аттестацию (переаттестацию); аттестационного листа и отчета о работе за 3 последних года;
- наличие необходимого стажа по специальности;
- сдача аттестационного испытания.
Квалификация специалистов определяется аттестационной комиссией по трем квалификационным категориям второй, первой, высшей. При этом предъявляются требования к стажу по специальности, как для врачей, так и для средних медицинских работников.
Однако в системе управления персоналом аттестация предполагает также выработку личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, чего нет в системе аттестации в учреждениях здравоохранения. Личный план может быть представлен индивидуальным планом развития и личными целями.
Индивидуальный план развития – это самооценка сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.
Личные цели (индивидуальный план)- это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением в котором работает сотрудник. Для того, чтобы этого достичь, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем.
Профессиональное обучение подготавливает сотрудника к выполнению различных производственных функций, традиционной ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется ее профессиональной карьерой, а последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
Планирование и управление развитием карьеры требует от сотрудника и организации (если она поддерживает этот процесс) определенных должностных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.