Роберт Дилтс и Джозеф Игер
Любое социальное взаимодействие в конечном итоге уходит корнями в наши убеждения и ценности. Мы покупаем вещи, которые, по нашему убеждению, принесут нам желаемую выгоду, как утверждает реклама. Мы вступаем в брак, потому что верим, что будем счастливы именно с этим человеком, которого мы нашли. Мы выбираем карьеру, которая, мы убеждены, соответствует нашим способностям и амбициям. Мы имеем самые разнообразные убеждения по поводу неисчислимого множества аспектов реальности.
Проблема, связанная с убеждениями, заключается в том, что они не всегда верны. У человека нет инстинкта, который говорил бы ему, что правильно, а что — нет. Мы создаем модели мира, основываясь на нашем личном опыте — как полученном от органов чувств, так и воображаемом. И мы можем вообразить вещи, не существующие в реальности. Далее, мы не можем воспринимать окружающий мир непосредственно, а можем осознать только то, что проходит через фильтр наших органов чувств — возможности которых ограничены. Неприятно, но факт, что наш мозг вынужден функционировать в мире неопределенности. Возьмем, к примеру, убеждение «мир —
4^*2('Ш______Приложение А___________________ _______________
плоский». В наше время оно кажется странным, но как вы сможете доказать человеку, который убежден в его истинности, что на самом деле мир — круглый (если у вас нет фотографии)?
Когда вы понимаете, что у нас есть великое множество подобных убеждений, необходимость работы с ними перемещается в фокус вашего внимания как вопрос огромной важности. Возможно, покупатель, который убежден, что ему не нужен данный продукт или услуга, просто плохо информирован. Однако просто «объяснить» клиенту ошибочность убеждения еще не означает изменить его. Если вы когда-нибудь встречали ревнивого мужа (жену), вы знаете, что усилия, потраченные на то, чтобы убедить его в верности партнера, могут только усилить уверенность, что тот действительно виновен. Очевидно, в сознании ревнивого человека происходит какой-то сложный процесс, который делает это убеждение таким стойким.
Если немного подумать, то становится очевидным, что внутри человека происходят какие-то процессы, которые позволяют ему сохранять его убеждение перед лицом фактов, свидетельствующих об обратном. Очевидно, это не просто упрямство, но способ мышления, который делает людей устойчивыми к обычным попыткам произвести какие-то изменения.
К счастью, наука о поведении — нейро-лингвистическое программирование (НЛП) — предлагает эффективные техники коммуникации, которые могут повлиять на убеждения путем определения системы ценностей, или критериев, человека. Давайте рассмотрим, как НЛП помогает нам изменить сознание путем некоторых простых, но убедительных методов коммуникации.
Во многих случаях убеждения человека «вложены» друг в друга наподобие луковицы — один слой внутри другого. Чтобы добраться до корней сопротивления в своих попытках его убедить, необходимо «снять» поверхностные слои. Так, часто в ответ на вопрос: «Почему вы не хотите делать то, что я имею в виду?» предлагается множество незначительных объяснений. Часто в ответ могут быть приведены две, три, четыре причины. Но, настаивая на этом вопросе, можно в конце концов обнаружить убеждение, которое лежит в основе всех этих объяснений. Если вы не вскроете реальную причину (центральное убеждение и его критерий), которая является источником сопротивления, маловероятно, что вы сумеете преодолеть сопротивление вашим усилиям.
Как правило, люди следуют фрейдовскому «принципу удовольствия». То есть они хотят получить больше позитивного и меньше
Приложение А______Ш^Ш^Ш
негативного опыта в каждом конкретном случае. Они стремятся получить удовольствие и избежать боли. Но удовольствие одного человека может быть болью для другого. Люди могут разделять такие ценности, как «уважение», «рост» или «безопасность», но иметь разные представления о том, как и когда этим ценностям следовать. Человек может иметь какое-то убеждение в результате ограниченного опыта, травматического события и даже потому, что научился неэффективному способу мышления, который не позволяет ему определить, что для него лучше. В НЛП есть термин «критериальное соответствие», который используется для опыта и правил, с помощью которых человек определяет, что данная ценность или критерий имеют место.
Один из секретов эффективного убеждения — умение определить и удовлетворить центральный критерий другого человека путем согласования критериального соответствия.
Часто, однако, сопротивление возникает потому, что человек имеет два или больше критериев, которые вступают в конфликт друг с другом. Например, некто хочет иметь много денег, чтобы обеспечить себе финансовую безопасность, но никогда не преуспеет в этом, потому что у него есть главенствующее личное убеждение, что люди, которые делают много денег, «неприветливые, небрежные, поверхностные твари, которые выкачивают сбережения пожилых людей путем сомнительных манипуляций». Очевидно, такое столкновение конфликтующих убеждений и критериев не позволит человеку достичь поставленных финансовых целей. Другой человек хочет популярности, но при этом убежден, что быть популярным — значит быть «искусственным» или «фальшивым».
Существует, по меньшей мере, два способа управлять процессом позитивного воздействия на сопротивление, возникающее в результате ограничивающих или конфликтующих критериев.
1. Вы можете выделить текущие критериальные соответствия и сравнить их с другими примерами, которые демонстрируют новые, не рассматривавшиеся ранее возможности или предлагают новое понимание выгод и проблем.
2. Второй путь — выделить текущие критериальные соответствия, показать их несостоятельность и заменить на более эффективные.
Любой из этих двух способов дает вам возможность предложить человеку новые критериальные соответствия, которые подразумевают большую гибкость и больше возможностей относительно их центральных ценностей.
^ШШ^Щ Приложение А
Здесь мы готовы спросить:
1) Как мы выделяем ограничивающие критериальные соответствия?
2) Как мы находим альтернативы и предлагаем возможности так, чтобы человек согласился?
3) Как мы устанавливаем их на место исходного критериального соответствия?
Один из основных методов выявления и изменения ограничивающих или конфликтующих критериальных соответствий с помощью НЛП — подстройка и ведение. Вначале человек подстраивается к другому, выясняя различные критерии, относящиеся к поверхностному уровню, до тех пор пока наконец не проявятся более глубокие критерии, находящиеся с ними в конфликте. Затем, путем использования наводящих вопросов и утверждений, могут быть определены и исследованы критериальные соответствия. Чтобы успешно осуществить подстройку и ведение, необходимо помнить о том, что человека нельзя провоцировать — всегда следует вначале подстроиться, а затем осторожно вести, задавая достаточно универсальные вопросы, например: «Что вы надеетесь сделать?»; «Какие проблемы, как вы думаете, у вас возникнут?»; «К какому результату вы на самом деле хотите прийти?»; «Вы действительно в этом уверены?»; «Как вы узнаете, что это то, чего вы действительно хотите?»
Когда критерии и критериальное соответствие успешно определены, наиболее быстрый способ привести человека к их переоценке — сравнить имеющее место критериальное соответствие с примерами из его собственного опыта, когда он уже делал исключения из своего критериального соответствия в определенных ситуациях. В НЛП это называется противоположный пример. Например, вы можете спросить: «Были ли какие-то ислючения из этого?»; «Было ли когда-нибудь так, что эти убеждения оказывались не вполне истинными?»
Ниже приведены примеры, показывающие, как можно определить и работать с ограничивающими убеждениями в повседневных ситуациях, используя подстройку и ведение.
В первом примере говорится о фирме, осуществляющей многоуровневый маркетинг. Опыт этой фирмы показывает, что люди могли бы посещать презентации компании, но, несмотря на улыбки и выражение добрых намерений, потенциальные распространители этого не делают и просто начинают торговать. Когда потенциальным распространителям предлагают встретиться с ведущим программы, сразу возникает множество обстоятельств, по которым они не могут этого сделать. По-
Приложение А ШЯХёШЬ
вторяющиеся неудачные попытки убедить их указывают на наличие определенных запрещающих убеждений, которые не позволяют этим людям попытаться использовать программу как средство делать деньги — в то время как они заявляют, что хотят заработать.
Один из авторов был приглашен в качестве консультанта, чтобы помочь решить проблему с использованием методов НЛП. Далее следует пример того, как автор использовал подстройку и ведение, чтобы определить и изменить конфликтующие критерии, являющиеся источником проблемы.
Автор.Теперь, когда вы увидели презентацию нашей продукции, она произвела на вас впечатление?
Потенциальный распространитель.О да! Продукция действительно производит впечатление.
А. Хорошо, давайте завтра организуем встречу, и вы начнете участвовать в программе.
Р. О, я не могу. Я должна пообедать с семьей. (Ценность = ответственность перед семьей)
А. Право, я вовсе не хочу, чтобы вы пренебрегали своей семьей. Мы можем назначить встречу позже. (Подстройка)
Р. Я ужасно занята все это время. (Ценность = ответственность по отношению к предыдущим обязательствам)
А. Естественно, я не хочу, чтобы вы пренебрегали вашими обязательствами. Мы можем работать в удобное время. (Подстройка)
Р. Я ценю это, но я думаю, что моей семье не понравится видеть все эти товары и материалы вокруг дома. (Ценность = не огорчать семью)
А. Действительно важно не причинить неудобства вашей семье. Я с удовольствием подержу их у себя для вас. (Присоединение)
Р. Да, но, как вы сказали, мне придется для начала продавать это своим друзьям. А я не думаю, что это хорошо — продавать что-то друзьям. И, кроме того, занятие торговлей не соответствует моим представлениям о достойной профессии. (Центральное убеждение и критерий)
Теперь становится очевидно, что возражения проистекали из убеждения, что торговля — это сомнительное занятие, которое может принести человеку дурную славу. Изменить это убеждение можно, изменив значение понятия «продажа». Вот как это было сделано.
А. О, я прекрасно понимаю. Мы бы не хотели, чтобы вы что-то продавали. В этом нет необходимости. Но поскольку вы такой дружелюбный человек, мне кажется, вы часто рассказываете своим друзьям о том,
^________Приложение А
что вызывает у вас интерес и производит на вас впечатление. (Подстройка и затем ведение к другому определяющему критерию)
Р. Что вы имеете в виду?
А. Случалось ли вам посмотреть фильм, который произвел на вас такое впечатление, что вы рассказали о нем друзьям и они решили тоже сходить на него, раз вы нашли его таким интересным? (Вопрос, ведущий к поиску противоположного примера, который оспаривает ограничивающее критериальное соответствие для «продажи»)
Р. Да, конечно.
А. А случалось ли вам когда-нибудь с таким энтузиазмом говорить о новом продукте, скажем, новой губной помаде, что ваши подруги тоже решались ее попробовать? (Вопрос, ведущий к поиску еще одного противоположного примера, который оспаривает ограничивающее критериальное соответствие для «продажи»)
Р. О да. Случалось. Это прекрасно, когда вы можете таким образом делать что-то для своих друзей.
А. Теперь вы знаете, что я имел в виду, когда говорил, что эта программа не подразумевает продажи. Если эти продукты действительно произвели на вас впечатление и вы передаете это впечатление, вы, таким образом, сообщаете вашим друзьям о том, что они, возможно, захотят приобрести. Затем они могут сами решить, хотят ли они это сделать. Это то же самое, что рассказать о новом фильме или губной помаде. Вы помогаете людям узнать о каких-то вещах, которые могут вызвать у них интерес. Вы можете считать, что оказываете им услугу. Это не накладывает на них никаких обязательств. (Использование противоположных примеров и наводящих вопросов для установки нового критериального соответствия для «продажи» — «помочь людям узнать о каких-то вещах, которые могут вызвать у них интерес»)
Р. Я понимаю, что вы имеете в виду. Я не думала об этом с такой позиции. Вероятно, мы все-таки сможем встретиться завтра.
Данная смена умонастроения была произведена путем определения и изменения убеждения, что заниматься продажами — «нехорошо». Автор смог переопределить продажу как дружеское сообщение о том, о чем другие люди могли бы хотеть узнать. Другими словами, конфликт убеждений у потенциального распространителя был разрешен установкой нового критериального соответствия для «продажи».
Процедура вскрывания слоев убеждений, критериев и критериальных соответствий может также оказаться очень полезной в продажах и рекламе. Например, методы продаж по большей части включают идентификацию группы людей, которым хотят что-то продать, оп-
Приложение А Ш$%Х<^
ределение их потребностей и ценностей и затем — попытку подать свою продукцию так, чтобы она удовлетворяла каким-то из этих потребностей. Ваш успех будет напрямую зависеть от того, в какой степени вы сможете удовлетворить определенные потребности и критериальные соответствия этих людей. Но, научившись понимать и использовать уровни иерархии ценностей, вы сможете расширить эгст подход за счет того, что получите возможность определять ценности более глубокого уровня и обращаться к ним, чтобы привлечь тех, чьи потребности, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к тому, что вы предлагаете.
Допустим, вы продаете пиво. Согласно традиционному подходу, вы проводите ряд интервью с вашими предполагаемыми покупателями, определяете, чего они хотят от этого напитка, и объясняете (путем рекламы), почему ваше пиво — именно то, что им нужно. Однако, обратившись к более глубокому уровню ценностей, вы можете расширить ваш рынок, определив, что могли бы получить люди, покупая ваше пиво, даже если на поверхностном уровне у них нет таких запросов. Например, человек, который всегда покупает самое дешевое пиво, какое только находит, может отвергнуть этот критерий, если получит что-то, важное для того, кто ему нравится. Так, он изменит критерий «беречь деньги» на критерий «оказать внимание». Следовательно, вы можете увеличить рынок сбыта, добавив к тем людям, которые обычно покупают ваше пиво, тех, кто этого не делает, если обратитесь к более глубокому уровню ценностей.
Ниже показано, как можно осуществить подстройку и ведение с использованием противоположных примеров в целях расширения критериев, используемых потенциальным покупателем пива.
Интервьюер.Какое пиво вы обычно покупаете?
Потенциальный покупатель.Ну, я обычно покупаю пиво XYZ.
И. Почему именно этот сорт?
П. Я всегда покупаю это пиво. Я думаю, я к нему привык. (Ценность = хорошо знакомое)
И. Да, я понимаю, как важно хорошо знать, что ты покупаешь, не правда ли? А вы когда-нибудь покупали другой сорт пива? (Подстройка, затем ведение с использованием противоположного примера)
П. Да, конечно. Иногда.
И. Почему вы купили другое пиво, хотя это не тот сорт, к которому вы привыкли? (Выделение критерия для противоположного примера)
П. Это было на распродаже. Они предлагали очень большую скидку. (Ценность = беречь деньги)
J^Wf'Jll.______Приложение А
И. Несомненно, бережливость иногда очень выручает нас. Я хотел бы знать, покупали ли вы когда-нибудь непривычный для вас сорт пива не на распродаже? (Подстройка, затем ведение с использованием противоположного примера)
П. Да. Я угощал нескольких друзей, которые помогали мне переехать в новый дом. (Ценность = оказать внимание)
И. Хороших друзей приобрести нелегко. Конечно, важно показать им, как высоко вы их цените. А есть ли какие-то причины, которые побудили бы вас купить незнакомый вам и не очень дешевый сорт пива, даже если это не будет ответом на оказанную вам услугу? (Подстройка, затем ведение с использованием противоположного примера)
П. Да, конечно. Я покупал более дорогое пиво, когда был с ребятами с моей работы. Я не скряга. (Ценность = произвести впечатление)
И. Да, я понимаю, что бывают такие ситуации, когда выбор марки пива говорит о положении человека. И я действительно хотел бы знать, есть еще какие-то причины, по которым вы могли бы купить более дорогой и незнакомый вам сорт пива, даже если вам не нужно будет отплатить за услугу или произвести впечатление? (Подстройка, затем ведение с использованием противоположного примера)
П. Думаю, я мог бы это сделать, если бы хотел вознаградить себя за проделанную трудную работу. (Ценность = вознаградить себя)
Полагая, что данный человек представляет определенную аудиторию потенциальных потребителей пива, интервьюер должен раскрыть другие критерии, к которым можно обратиться, чтобы продавать незнакомый и более дорогой сорт пива людям, которые обычно его не покупают.
Подстройка и ведение с использованием противоположных примеров действительно оказываются полезными с точки зрения эффективного убеждения. Предлагая человеку ответить на вопросы, подобные приведенным выше, вы помогаете ему изменить привычный стиль мышления и узнать кое-что новое о его собственной системе ценностей.
Эти сведения можно использовать для исследования границ того, что часто считается допустимым. Один из авторов как-то предложил подобный метод опроса группе мужчин, которые стеснялись знакомиться с женщинами, поскольку считали, что им нечем их заинтересовать. Эти мужчины получили инструкцию провести с женщинами интервью, в процессе которого им следовало определить у опрашиваемых женщин ценности, которые помогли бы им осознать, что на самом деле у них есть возможности для выбора. Вот одно из таких интервью.
Приложение А ШЯЬХШШ
Мужчина.Каким должен быть мужчина, с которым вы предпочли бы встречаться?
Женщина.Богатым и красивым, естественно.
М. Вам случалось когда-нибудь встречаться с мужчиной, который не был бы особенно богат или красив?
Ж. Да. Это был один парень, он был по-настоящему остроумным. Он мог заставить меня смеяться над чем угодно.
М. Все ли мужчины, с которыми вы встречались, были богатыми и красивыми или же остроумными, или вам случалось встречаться и с другими?
Ж. Да, конечно. Я встречалась с человеком, который был необычайно образован. Казалось, он знает все обо всем.
М. Что могло бы побудить вас встречаться с человеком, если он не богат и красив, если он не остроумен и не производит на вас впечатление необычайно образованного?
Ж. Был один парень, который мне действительно нравился. Он не имел ни одного из этих качеств, но, кажется, твердо знал, чего хочет добиться в жизни, и знал, как это сделать.
М. Случалось ли вам встречаться с мужчиной, который не имел бы денег, красивой внешности, остроумия, образования или цели в жизни?
Ж. Нет. Не припоминаю.
М. Можете ли вы представить, почему вы стали бы с ним встречаться?
Ж. Ну, если бы он сделал что-то необычное или волнующее или участвовал в чем-то подобном, меня бы это заинтересовало.
М. А кроме этого?
Ж. Если бы он действительно заботился обо мне и помог мне лучше понять себя... или узнать что-то особенное о себе.
М. Как вы узнали бы, что некто действительно заботится о вас?..
Этот диалог снова показывает, как с помощью нескольких простых вопросов можно перейти с поверхностных убеждений к убеждениям и ценностям более глубокого уровня и как это может расширить возможность выбора для человека.
Итак, происходит «снятие» слоев сопротивления с помощью подстройки и ведения. Затем, после того как определен критерий самого глубокого уровня сопротивления, используя противоположные примеры, можно прояснить и расширить критериальное соответствие.
Systemic Solution International
Systemic Solution International (SSI) была основана Робертом Дилтсом (Санта-Крус, Калифорния), Шарлоттой Бретто-Миллинер (Санта-Крус, Калифорния) и Джино Бониссоне (Милан, Италия), чтобы помогать предприятиям и организациям определять желаемое состояние и достигать его с помощью средств и методов НЛП. Ее миссия заключается в том, чтобы предоставить материалы и поддержку, необходимые для внесения эффективных и экологичных изменений в социальные системы.
Ядро SSI представляет собой набор методов, рассчитанных на крупные организации и выработанных в результате научных проектов и тренингов, которые проводились в таких компаниях, как Fiat, IBM, Apple Computer, Lucasfilms и «Государственная железная дорога Италии». Эти методы касаются большого числа важнейших навыков, необходимых для того, чтобы люди эффективно работали в организации. К ним относятся:
• навыки лидерства;
• управление творчеством и инновациями;
• применение навыков системного мышления;
Приложение Б 1РЛ!ТШ&
• навыки представления;
• навыки преподавания;
• навыки обучения;
• навыки самоуправления;
• оценка. ч
Характерным признаком серии продуктов SSI является уникальный подход к системным изменениям, который подразумевает сочетание семинаров, методов самообучения и обучения с инструктором. Технические материалы включают руководства для обучающихся, обучающие инструменты и материалы, программное обеспечение и другие материалы для самообучения. Все продукты SSI имеют модульную форму, так что легко могут быть скомбинированы и приспособлены для конкретных нужд компании или организации. Возможно сертифицирование и заключение лицензионных договоров для использования технических материалов.
Другие услуги, предоставляемые SSI, включают исследование и развитие на основе исключительной компетентности основателей компании в области
• консультирования;
• обучения;
• моделирования;
• учебных проектов;
• обучения тренеров;
• сертифицирования.
В качестве специальной услуги 55"/также может обучать персонал организации навыкам моделирования, создания учебных проектов, обучения и т. д.
Говоря кратко, SSI обеспечивает последовательную эпистемологическую, методологическую и технологическую поддержку долгосрочных системных изменений. Данный подход обладает множеством важнейших преимуществ, включая:
1. Фокус на практических результатах.
2. Гибкая модульная структура материалов и услуг, которые могут быть адаптированы к широкому диапазону конкретных ситуаций и потребностей.
Приложение Б
3. Акцент на целостный «путь» изменений, а не на отдельные семинары, встречи.
4. Многоуровневая организация услуг, адресующихся различным нуждам организации.
5. Исключительная компетентность в области исследований и развития, помогающая клиентам оставаться «на переднем крае» и поддерживать конкурентоспособность.
6. Использование различных средств в соответствии с различными потребностями и стилями обучения.
7. Технические материалы были успешно использованы как в международных, так и национальных организациях.
За дополнительной информацией обращайтесь:
343 Soquel Ave., #149 Santa Cruz, CA 95062 Тел.: (408) 662-6685 Факс: (408) 426-8345
Литература
Aubrey, В. & Cohen, P.; Working Wisdom;Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1995. Bagley, D. & Reese, E.; Beyond Selling: How to Maximize Your Personal Influence;
Meta Publications, Capitola, CA, 1987. Bandler, R. & Grinder J.; The Structure of Magic, Volumes I & II; Science and
Behavior Books, Palo Alto, CA, 1975, 1976. Bandler, R. & Grinder, J.; Frogs into Princes; Real People Press, Moab, UT, 1979. Bandura, A., Self-Efficacy Mechanism in Human Agency;American Psychologist,
1982, Vol. 37, No. 2,122-147. Bandura, A., Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change;
Psychological Review, 1977, 84: 191-215. Bass, В., Leadership and Performance Beyond Expectations; The Free Press, New
York, NY, 1985. Bass, Avolio & Goodheim, Biography and the Assessment of Transformational
Leadership at the World-Class Level; Journal of Management, XIII, 1 March,
1987. Bateson, G.; Steps To an Ecology of Mind; Ballantine Books, New York, NY, 1972. Bateson, G.; Mind and Nature; E. P. Dutton, New York, NY, 1979. Bennis, W. & Nanus, B; Leaders: the Strategies for Taking Charge; Harper and
Row, New York, 1985. Blanchard, K. & Johnson, S.; The One Minute Manager; Berkley Books, New York,
NY, 1983. Blanchard, K., Ziagarmi, P. & Ziagarmi, D.; Leadership and the One Minute
Manager; William Morrow and Company, Inc, New York, NY, 1985. DeLozier, J. & Grinder, J.; Turtles All The Way Down; Grinder, DeLozier &
Associates, Santa Cruz, САД987. Dilts, R., Grinder, J., Bandler, R. & DeLozier, J.; Neuro-Linguistic Programming:
The Study of the Structure of Subjective Experience, Vol. I; Meta Publications,
Capitola, CA, 1980. Dilts R.; Effective Presentation Skills; Meta Publications, Capitola, CA, 1994. Dilts R. with Bonissone, G.; Skills for the Future: Managing Creativity and Innovation; Meta Publications, Capitola, САД993. Dilts, R. В., Epstein, T. & Dilts, R. W.; Tools For Dreamers: Strategies of Creativity
and the Structure of Innovation; Meta Publications, Capitola, CA., 1991. Dilts R.; Changing Belie f Systems with NLP; Meta Publications, Capitola,
CA.,1990. Dilts, R.; Applications of NLP; Meta Publications, Capitola. CA, 1983. Dilts, R. & Epstein, Т.; Dynamic Learning; Meta Publications, Capitola, CA, 1995. Dilts, R.; Strategies of Genius, Volumes I, II & III; Meta Publications, Capitola,
CA, 1994-1995. Dilts, R. & Zolno, S.; Skills for the New Paradigm: Lessons from Italy, ASTD,
Spring 1991.
^ffiPflЛитература
Dilts, R.; NLP and Self-Organization Theory; Anchor Point, June 1995, Anchor
Point Assoc, Salt Lake City, UT. Dilts, R.; NLP, Self-Organization and Strategies of Change Management; Anchor
Point, July 1995, Anchor Point Associates, Salt Lake City, UT. Dilts, R., Epstein, Т., et al; Pathways to Leadership (audio tape series); Dynamic
Learning Publications, Ben Lomond, CA, 1991. Dilts, R. & Epstein, Т.; NLP in Training Groups; Dynamic Learning Publications,
Ben Lomond, CA, 1989. Dilts, R.; «NLP in Organizational Development»; OD Network Conference Papers,
New York, NY, 1979. Dilts, R.; «Let NLP Work for You», Real Estate Today, February, 1982, Vol. 15,
No. 2. Early, G.; Negotiations; I/S SM.. Olsen, Holbaek, Denmark, 1986. Eicher, J.; Making the Message Clear: Communicating for Business; Grinder,
DeLozier & Associates, Santa Cruz, С A, 1987. Gaster, D.; NLP — A Practical Technology for Trainers; Training Officer, London,
England, February, 1988. Gaster, D.; A Framework For Visionary Leadership, PACE, Henley-On-Thames,
Oxon, England, 1988. Hersey, P.; The Situational Leader; Warner Books, New York, NY, 1984. Hersey, P. & Blanchard, K.; Management of Organizational Behavior: Utilizing
Human Resources; Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1969. Kouzes & Posner; The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things
Done in Organizations; Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1987. Laborde, G; Influencing With Integrity: Management Skills for Communication
and Negotiation; Syntony Inc., Palo Alto, CA, 1982. LeBeau, M.; Negotiation: Winning More Than Money; Future Pace, San Rafael, CA,
1987. Maron, D.; Neuro-Linguistic Programming: The Answer to Change?; Training and
Development Journal, 1979, 33 (10), 68. McMaster, M. & Grinder, J.; Precision: A New Approach to Communication; Precision, Los Angeles, CA, 1981. Moine, D.; «Patterns of Persuasion»; Personal Selling Journal, 1981,1 (4), 3. Morgan, G; Images of Organization; Sage Publications, Inc., Beverly Hills, CA,
1986. Nanus, В.; Visionary Leadership; Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1992 Nicholls, J.; Leadership in Organizations: Meta, Macro and Micro; European
Management Journal, 1, Spring 1988. O'Connor, J., Seymour, J.; Introducing Neuro-Linguistic Programming; Aquarian
Press, Cornwall, England, 1990. Pile, S.; Vision into Action: Creating a Generative Internal Model of Trans-
formational-Transactional Leadership; Masters Thesis, Pepperdine University, 1988.
_____________________________________________________Литература ШЖТёЙЗЬ
Renesch, J. (Ed.); New Traditions in Business: Spirit and Leadership in the 21st
Century; Sterling & Stone, Inc., San Francisco, CA, 1992. Richardson, J. & Margoulis; The Magic of Rapport; Harbor, San Francisco, С A,
1981. Schein, E.; Organizational Culture and Leadership; Jossey-Bass, San Francisco,
CA, 1988. Sculley, J.; Odyssey; Harper & Row, Publishers, San Francisco, CA, 1987. Senge, P.; The Fifth Discipline; Doubleday, New York, NY, 1990. Smith, S. & Hallbom, Т.; Augmenting the One Minute Manager; The NLP
Connection, Columbus, OH, 1988. Tichy, N. & Devanna, M.A.; The Transformational Leader; John Wiley & Sons,
New York, NY, 1986. Williams, P.; New Focus in Differentiating Exceptional Leadership: Identifying
and Developing the Potential for Organizational Leadership; OD Network
Conference Papers, New York, NY, 1986. Williams, P.; Making Leaders Out of Managers; Northern California Executive
Review; August, 1987. Wheatley, M.; Leadership and the New Science; Berrett-Koehler Publishers, Inc.,
San Francisco, CA., 1992. Yeager, J.; Collection of Management Articles Related to NLP; Eastern NLP Inst,
Princeton, NJ, 1985. Zierden, W.E.; Leading Through the Follower's Point of View; Organizational
Dynamics; Spring 1980. Zolno, S.; Scoring a Place in OD: Skills for Transition; ASTD, Winter 1992.