Процесс принятия управленческих решений
Управленческое решение —это выбор альтернативы ради достижения целей организации. Каждое управленческое решение должно включать шесть составляющих:
- субъект (инициатор) решения: руководитель, специалист, отдел, компания в целом;
- объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания в целом;
- предмет решения;
- цель разработки решения;
- причина разработки или реализации решения;
- персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческое решение.
Классифицировать управленческие решения можно с разных точек зрения. 1) По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические; 2) По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные.3) В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. 4) По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.5) По форме решения могут быть правовыми и неправовыми. 7) По способом принятия выделяют интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.
Рассмотрим этапы принятия рационального решения.
1)Диагностикапроблемы. На этом этапе должно появиться представление о том, что и почему является неудовлетворительным, какое состояние считается желательным. Диагностика затрудняется взаимосвязанностью проблем, поэтому структурирование проблем и их связей — трудная и ответственная работа, требующая высокой квалификации.
2) Целеполагание и формированиекритериев. Определение целей работы и их формализация в виде каких-либо критериев (обычно стремятся иметь количественные критерии) задают направление разрешения выявленных проблем и во многом определяют результаты деятельности организации.
3) Формулированиеограничений. Для выполнения любой работы требуются ресурсы, которые всегда ограниченны. Кроме того, обычно есть ограничения на возможные способы функционирования. Одни ограничения могут иметь правовой характер, другие могут быть связаны с распределением полномочий, некоторые могут носить неформальный характер.
4) Определениеальтернатив. Определение набора альтернатив — во многом искусство менеджмента, ибо формализованных способов и четких алгоритмов для этого этапа нет. Тем не менее, такой работе можно и нужно учиться как на своем, так и на чужом опыте.
5) Анализ и оценкаальтернатив. Данный этап работы, по-видимому, является наиболее формализованным, для него предложен большой набор методов и рекомендаций. Достаточно подробно изучен и вопрос учета неопределенности будущих состояний системы и ее окружения.
6) Выборальтернативы. Практически всегда реализация любой альтернативы влечет какие-то отрицательные последствия. Поэтому выбор альтернативы представляет собой компромисс. В силу этого, а также в силу того, что представления менеджера обычно шире, чем формальные критерии, выбранная альтернатива может оказаться «не лучшей».
7) Реализациярешения. Любое решение ценно именно своей реализацией. Именно на этапе реализации видно, насколько хорошо продумал руководитель, что и как делать.
8) Обратнаясвязь. Обратная связь означает поступление сведений о состоянии системы до принятия решения и о ходе его реализации, что позволяет корректировать решение.
Инновационные стратегии.
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей предприятия, отличающегося от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и , возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Выделяют следующие виды инновационных стратегий:
1.Наступательная. Необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новейших технологий. Требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовывать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. (характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера) Высокий уровень риска.
2.Защитная (Оборонительная). Высоких уровень технических разработок и определенной завоеванной рынка. При этой стратегии предприятие отличается высоким уровнем техники технолог-о пр-ва, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками пр-ва и пытаются удержать свои рыночные позиции. (Небольшой риск)
3. Лицензирование (имитационная стратегия). Предприятие использует выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технолог-е, управление) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Новая технология приобретается у других, например, путем покупки лицензии.
4. Оппортунистическая (промежуточная стратегия). Использование слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия.
5. Создание рынка. Большинство новых продуктов и процессов замещают продукты и процессы внутри существующего рынка. Однако может быть создан и совершенно новый рынок, на котором передовая технология позволяет реализовывать совершенно новый продукт, создав совершенно новую потребность. В тех случаях, когда это достижимо, можно обеспечить высокую норму прибыли без особого риска.
6. Разбойничья. Может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико- эксплуатационные параметры изделий(повышение срока службы, надежности) выпускавшихся ранее.(Характерна на начальных этапах малых предприятий).
7. Традиционная. предприятие не стремится ни к чему другому. кроме повышения качества существующих продуктов. Полная гарантия того, что в долгосрочной перспективе предприятие отстанет сначала в технико-технологическом, а потом и в экономическом отношении.
8. Зависимая. Наблюдается главным образом на малых предприятиях, технологически связанных с крупными, которым последние внедряют новый продукт или технологический метод.
9. Покупка компаний. Крупные корпорации исходят из посылки, что выгодно покупать малое предприятие с разработанными идеями. Меньше риск.
10. Переманивание специалистов. Главный инновационный потенциал в головах у людей.
Возможно сочетание видов стратегий.