Научные школы и методы менеджмента

Годы Главные проблемы экономики и менеджмента организаций Научные школы и подходы Главные направления методических разработок
1890-1935 Эффективное функционирование крупных организаций Научный менеджмент и Классическая школа Методы рационализации труда и производства, формирования иерархических структур менеджмента
1936-1955 Максимизация выпуска продукции и эффективности Школа человеческих отношений и поведенческих наук Методы совершенствования труда и мотивации работников
1956-1970 Усиление управленческого контроля за всеми параметрами бизнеса Количественный и системный подходы Исследования операций, моделирование, экономико-математические методы, системный анализ
1971-1985 Усиление конкурентного статуса на рынках и эффективная реализация целей организации Ситуационный подход Методы стратегического планирования и управления, методы управления инновациями
1986-90-е Адаптация к растущим и ускоряющимся изменениям и максимальное использование потенциала организации Формирующиеся новые подходы и теории изменений в организациях Методы управления организационными изменениями, культура организации, лидерство

Він вважав, що, використовуючи спостереження, заміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити виробничі операції, досягти їх ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. На основі отриманої інформації розроблялися рекомендації для усунення зайвих, непродуктивних рухів з метою підвищення ефективності виробництва.

Менеджмент характеризувався ним як процес злиття матеріальних ресурсів і технології з власне людським потенціалом для досягнення мети організації.

Основними завданнями адміністрації, на думку Ф.Тейлора, є:

· розробити науковими методами кожний елемент роботи замість використання примітивних емпіричних методів;

· на науковій основі здійснювати відбір, навчання та розвиток робітників, тоді як в минулому вони самостійно обирали собі роботу і готувалися до неї, як могли;

· поєднувати робітників та науку воєдино, забезпечити дружнє співробітництво з людьми для виконання роботи відповідно до розроблених наукових принципів;

· забезпечити більш суворий розподіл праці між робітниками та менеджерами, щоб на боці перших концентрувалася виконавська праця, а на боці других – розпорядництво та нагляд. Завдяки цим заходам, за Ф.Тейлором, суб’єктивізм старих методів управління замінюється “науковою логікою” правил, законів та формул.

Із своїх досліджень та експериментів Ф.Тейлор вивів ряд загальних принципів, які лягли в основу його системи. Для їх числа відносяться:

1) розподіл праці – цей принцип реалізується не лише на рівні цеху, а й розповсюджується на всю управлінську діяльність. За менеджером повинна бути закріплена функція планування, а за робітником – функція виконання. Крім того, Ф.Тейлор рекомендував здійснювати розподіл конкретних завдань, щоб кожний робітник, менеджер був відповідальний за одну функцію;

2) вимірювання праці – цей принцип передбачає вимірювання робочого часу за допомогою так званих “одиниць часу “;

3) завдання-розпорядження – згідно з цим принципом виробничі завдання повинні бути не тільки похвально розписані, але й супроводжуватися детальним описом оптимальних методів їх виконання;

4) програми стимулювання – для робітника повинно бути зрозуміло, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від обсягів виробництва продукції, а у випадку досягнення вищої продуктивності робітнику виплачуються преміальні;

5) праця як індивідуальна діяльність – вплив групи робить робітника менш продуктивним;

6) мотивація – особиста зацікавленість є рушійної силою для більшості людей;

7) роль індивідуальних здібностей (існування відмінностей між здібностями робітників та менеджерів): робітники працюють заради сьогоднішньої вигоди, а менеджери – заради вигоди в майбутньому;

8) роль менеджменту – відстоювання всіх авторитарних методів управління, за якими організаційні правила, стандарти, що регламентують працю, повинні бути посилені;

9) роль профспілок – скептичне ставлення до профспілкового руху, оскільки лише широке впровадження принципів менеджменту здатне зменшити конфлікт між робітниками та адміністрацією;

10) розвиток управлінського мислення – з управлінської практики повинні бути виведені певні закони, а управління повинно набути такого ж наукового статусу, що й інженерна справа.

Наряду с вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего исследовались проблемы методов воплощения в жизнь общих принципов организации труда. Родоначальник этого направления, получившего название классической административной школы, А.Файоль сконцентрировал свои исследования на анализе деятельности администрации и сформулировал на этой основе известные принципы управления, за которыми последовала разработка методов рационализации производства и организации управления с позиции эффективности.

Важным направлением в развитии методического инструментария стала подготовка рекомендаций относительно того, как осуществлять административную деятельность менеджеров, занятых планированием, организовыванием, укомплектовыванием штата, координацией, отчетностью и составлением бюджета.

Погляд на організацію з точки зору широкої перспективи та прагнення визначити загальні характеристики і закономірності розвитку організацій стимулювали класичної школи в менеджменті (школи адміністративного управління). З її виникненням спеціалісти почали вивчати процеси вдосконалення управління на рівні організацій в цілому.

А.Файоль розбив всі можливі операції, які зустрічаються на підприємствах, на 6 груп:

1) Технічні операції (виробництво, обробка).

2) Комерційні операції (купівля, продаж).

3) Фінансові операції (залучення засобів та розпорядження ними).

4) Страхові операції (страхування та охорона майна і осіб).

5) Облікові операції (бухгалтерія, статистика тощо).

6) Адміністративні операції (передбачення, організація, розпорядництво, координація, контроль).

А.Файоль підкреслював, що яким би не було підприємство, ці шість груп операцій, або суттєві функції, зустрічаються в ньому завжди. Саме Файоль був першим дослідником, який класифікував вивчення менеджменту за цого функціональними ознаками, і головним його внеском у теорію управління є розгляд останнього як універсального процесу, що складається з кількох взаємозв’язаних функцій.

Наступним важливим внеском А.Файоля в теорію менеджменту є вироблення загальних принципів побудови структури організації. Однак, на думку Файоля, ці принципи повинні бути унукими і здатними пристосуватися до будь-яких запитів, оскільки “в адміністративних засадах немає нічого негнучкого та абсолютного; все в них є питайням міри. Майже ніколи не використовується один і той самий принцип в схожих умовах: потрібно враховувати різні та змінювані обставини, відмінності та заміну людей та багато інших змінних елементів”. Таких принципів управління за Файолем є чотирнадцять:

1. Розподіл праці. 2. Влада та відповідальність.

3. Дисципліна. 4. Єдність розпорядництва.

5. Єдність керівництва.

1. Підпорядкування індивідуальних інтересів загальному.

7. Винагорода персоналу. 8. Централізація.

9. Ієрархія. 10. Порядок.

11. Справедливість. 12. Стабільність персоналу.

13. Ініціатива. 14. Єдність персоналу.

Отже, для А.Файоля джерелом ефективності системи управління є управлінські принципи, головним суб’єктом використання яких повинна бути адміністрація.

Цілком очевидно, що практично всі названі принципи є корисними для організацій і сьогодні, незважаючи на зміни, що відбулися. А.Файоль ствержував, що сформульовані ним принципи управління придатні для використання не лише в економіці, а й в урядових закладах, в армії тощо.

Закономерным завершением методических разработок классической школы послужили труды М.Вебера, создавшего стройную теорию организации идеального (бюрократического) типа. Формальное закрепление разделения труда в управлении стало фундаментом построения иерархических структур как одного из важнейших методов бюрократической организации. Его основу составили рекомендации и правила принудительной системы работ и жестокого нормирования, исключающих индивидуализированное влияние работников на производство. В этих условиях от человека не требовались ни инициатива, ни творчество, ни самостоятельные решения.

Крім того, Файоль склав перелік якостей, якими, на його думку, повинні володіти менеджери, та першим поставив проблему організованного навчання менеджменту.

На межі 20-х і 30-х років США почали формуватися передумови, які через два десятиліття привели до якісно нової ситуації в управлінні. В умовах розпочатого переходу від екстенсивних до інтенсивних методів ведення господарства визріла необхідність пошуку нових форм управління, для яких характерним був чітко виражений соціологічний і психолгічний ухил. Метою цих методів було усунення деперсоналізованих стосунків на виробництві та заміна їх концепцією співпраці між робітниками та підприємцями.

В период с 1936 по 1955 гг. произошли существенные изменения в проблемах, стоящих перед зарубежными корпорациями. Крупные предприятия, задействовавшие огромные ресурсы и капиталы, активизировали поиск путей и способов максимизации выпуска продукции и роста эффективности производства. В этом им помогли разработки школы человеческих отношений, которая изучила влияние социальных и психологических особенностей малых неформальных групп на результативность работы организаций. Среди рекомендаций школы необходимо отметить методы привлечения рабочих к планированию и нормированию операций, а также способы обогащения содержания и повышения разнообразия труда, что имело ключевое значение в условиях углубления специализации. Наряду с этом в центре разработок представителей данной школы был поиск методов совершенствования труда участников управления.

Изучение человеческих отношений и поведения людей на рабочем месте, использующее научные положения психологии и социологии (бихевнористикая теория), привело к обоснованию методов, учитывающих различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, использования власти и авторитета, оргструктуры и коммуникаций, лидерства, обогащения содержания работы и качества трудовой жизни. Это обеспечивало повышение эффективности работы организации, прежде всего посредством более полного использования потенциала человеческих ресурсов.

В 50-е годы разработки в области менеджмента разворачивались параллельно по пяти направлениям: классическому, человеческих отношений, поведенческих наук, количественному и системному подходам. Такая много стройность исследований отвечала потребностям послевоенной экономики, в которой под влиянием новых технологий (их базу составили ЭВМ и информационные системы) начали активно формироваться рыночно-предпринимательские структуры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к значительному росту числа средних и малых организаций, которые не ориентировались на массового потребителя, а удовлетворяли спрос отдельных групп населения. Для эффективности развития этим организациям требовались новые системы управления, учитывающие динамизм внешней среды и позволяющие быстро приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие корпорации, усиливавшие в послевоенный период конкурентное соперничество. Требовались методы, которые, с одной стороны, позволяли бы оптимизировать принимаемые решения, а, с другой, - сохранять сложные организационные отношения между всеми составными частями крупных организаций. Этим запросам удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту. Формирование этих подходов было связано с развитием таких научных направлений, как теория систем и исследование операций. Для решения сложных управленческих проблем в 60-е годы стали широко использовать математические модели и методы оптимизации. Были разработаны и успешно применялись в практике менеджмента количественные методы управления запасами, распределением ресурсов, заменой устаревшего оборудования. На основе этих методов решались задачи массового обслуживания, выбора стратегии поведения и условиях неопределенности и т.д. Рассмотрение организации с позиций системного подхода существенно повысило возможности управленческого контроля за всеми ее параметрами, подсистемами и элементами.

До проблем мотивації праці теоретики менеджменту звернулися в 30-ті роки. Вчені прийшли до висновку, що необхідно виробити нове розуміння ролі людської мотивації та поведінки людей в організаціях. Велика частка людської поведінки мотивується не логікою та фактами, а почуттями. Намагатися усунути цей емоційний, в чомусь ірраціональний елемент людської поведінки – значить намагатися розрушити цінності людей. Оскільки попередні школи менеджменту випускали з поля зору вказані аспекти, школу людських стосунків часто називають неокласичною.

Засновником цієї школи став американський соціолог та психолог Елтон Мейо (1880-1949). Фундаментом для його досліджень були здобутки у теорії психології людини, а саме праця Зігмунда Фрейда “Психологія підсвідомого”.

Основні тези Е.Мейо:

1. люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими людьми;

2. у результаті промислової революції та раціоналізації процесу праці сама робота значною мірою втратила привабливість, тому люди шукають задоволення в соціальних взаєминах;

3. люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукань і засобів контролю, що використовуються керівниками;

4. робітник виконає розпорядження керівника, якщо останній зможе задовольнити соціальні потреби своїх підленлих і їх бажання бути зрозумілими.

Завдання менеджменту на цьому етапі розвитку управлінської думки полягало також і в розвиткові плодотворних неформальних контактів в організації, оскільки дослідження показали, що вони є вагомою оргпнізаційною со\илою, здатною або бойкотувати розпорядження, або сприяти їх реалізації. Тому неформальні стосунки ні в якому разі не можна ігнорувати, ними слід керувати на основі співпраці між робітниками та адміністрацією.

Отже, школа людських стосунків зосередилася, в основному, на методах налагожування міжособових стосунків (концепція взаємин між членами колективу). Було доведено, що за умови виявлення більшого піклування керівництва про своїх підлеглих, рівень задоволення працівників повинен зростати, а це, в свою чергу, приведе до зростання продумкитвості праці. Рекомендувалось використовувати прийоми управління людскими стосунками, які охоплювали бульш ефективні дії безпосередніх керівників, консуьтації з робітниками та надання їм більш ширших можливостей для спілкування на роботі.

Особливості доной концепції зволяться до наступного:

1. Більність людей хочуть, щоб їх не лише людили, поважали, але й щоб їм давали можливість брати участь у здійсненні гіднихцілей.

2. Основним обов’язком керівника є створення такої обстановки, при якій підлеглі можуть спрямувати всі свої таланти на досягнення цілей організації. Прицьому він повинен прагнути до розкриття та використання на практиці всіх своїх творчих здібностей.

3. Керівник повинен забезпечити участь персоналу у вирішенні як дуже віжливих, так і поточних питань. Чим важливішим є рішення, тим більш енергійними повинні бути спроби залучити підленлих до його прийняття.

4. Керівник повинен безперервно прагнути до того, щоб підлеглі більш ширко використовували самоконтроль та прагнули до визначення напрямів своєї діяльності в міру розвитку та вияву своїх знань та здібностей.

5. З використанням керівником досвіду, знань та творчих здібностей своїх підлеглих, підвищуватимуться якість рішень і роботи.

6. Задоволення персоналу роботою приводить до підвищення продуктивності праці і сприяє її зростанню при творчому підході.

Осномним завданням кількісної школи в менеджменті є забезпечення керівників інформаційною базою, необхідною для прийняття рішень. Представники інженерних наук, статистики, математики зробили вагомий внесок у розвиток кількістної школи. Суттево впливає на впровадження рекомендацій даной школи і процес комп’ютеризації.

Найчастіше проблеми кількісної школи пов’язують з дослідженням операцій (проектуванням та функціонуванням операційних систем), процесами розробки та прийняття управлінських рішень, побудовою інформаційних систем.

Найбільш відомими представниками цієї школи є Д.Мрач, Г.Саймон, Р.Акофф, Д.Вубворд, Д.Томпсон, Н.Лоуренс.

Дослідження в межах кількісної школи передбачає реалізацію певних дій (процедур):

1. Виявлення операційної проблеми.

2. Вироблення моделі ситуації, яка спрощує реальність і подає її абстрактно.

3. Надання змінним моделі кількісних значень з метою описати кожну змінну та зв’язати між ними.

Більшість методів і засобів кількісної школи мають такі характеристики.

1. Головна увага зосереджується на прийнятті рушення. Основний кінцевий результат аналізу повинен втілюватися у вигляді керуючого впливу. Процес прийняття рішення є головною складовою частиною повсякденної діяльності керівників виробництва.

2. Критерієм обирається економічна ефективність. Вибір керуючого впливу повинен здійснюватися на основі порівняння величин, які характеризують стан підприємства і впливають на його процвітання в майбутньому (затрати, доходи, норма прибутку тощо).

3. Використання формалізованих математичних моделей, які є, по суті, можливими варіантами вирішення проблеми.

Модель –це форма зображення реальності. Звичайно, модель спрощує реальність або зображує її абстрактно. Моделі полегшують розуміння складностей реальності. Процедури перетворення даних повинні бути досить зрозумілими і докладними, щоб будь-який аналітик міг отримати на основі однакових даних одні і ті ж результаті.

4. Залежність від комп’ютера. Необхідність використання комп’ютера пояснюється складністю математичних моделей, великим обсягом даних, а також значною кількістю обчислень, які виконуються при розв’язку моделей.

 

 

Критерії оцінки результату Зростання продуктивності праці за рахунок інтенсифікації Рентабельність виробництва Підвищення ефективності діяльності підприємства крізь задоволення інтересів працівників Ефективність процесу управління
Вклад в методологію Методи аналізу робочого часу і робочих рухів, нормування праці, правила підбору і навчання робочих Принципи функціонального розділу праці, моделі лінійної і штабної організаційних структур Використання психології і соціології в управлінні людськими відносинами Методи моделювання процесів управління, розробки управлінських рішень
Елементи об’єкту Трудовий процес, працівник, як виробничий фактор Управлінський процес Людський фактор, працівник як соціальний фактор Процес управління
Об’єкти управління Виробничий процес Підприємство Підприємство, як соціальна система Сукупність процесів виробництва і управління
Характеристика періоду Головне завдання функціонування фірм склалося в удосконаленні механізму масового виробництва, що давало зростання випуску при зниженні витрат Попит на основні споживчі товари став близьким до насищення. Виникла необхідність вивчати ринки і їх стан По мірі насищення ринків, посилення конкуренції ускладнилась технологія і покращилась якість виробів Поява ЄОМ і широке застосування кібернетики
Наукові школи Наукового менеджменту 1890-1920 рр. Тейлор Адміністративна (класична) 1920-1960 рр. А.Файоль Поведінських відносин 1950-1996 рр. Якісного підходу 1940-1980 рр.

 

У вітчизняній економіці поступово формуються умови для суттевого підвищення ефективності та прибутковості робот підприємств, їх орієнтації на реального споживача.

Теорія і практика менеджменту демонструє два чітко сформованих підходи в управлінні – японську та американську моделі менеджментк. При збігу загальних, стратегічних напрямів боротьби за лідерство існують і особливрсті в підходах провідних японських та американських компаній до того, як забезпечити свої переваги в економічному суперництві на світовому ринку. Принциповою відмінністю двох названих моделей менеджменту є те, що японська, побудована на колективізмі, а американська – на індівідуалізмі та конкуренції між людьми. Всі інші відмінності є похідними від названої више табл.??

Таблиця ??

Порівняльна характеристика японскої та

американської моделей менеджменту

Критерії Японська модель Модель США
1. Характер прийняття управлінських рішень   Прийняття рішень за принципом консенсусу Індивідуальний характер прийняття рішень
2. Відповідальність Колективна Індивідуальна
3. Структура управління Нестандартна, гнучка Суворо формалізована
4. Характер контролю Колективний Індивідуальний контроль керівника
5. Організація контролю М’який неформалізований контроль Чітко формалізована жорстка процедура контролю
6. Оцінка результатів діяльності керівника Сповільнені оцінка роботи працівників і службове зростання Швидка оцінка результату та прискорене просування по службі
7. Оцінка якостей керівника Вміння здійснювати координацію дій та контролювати Професіоналізм та ініціатива
8. Спрямованість управління Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини Орієнтація управління на окрему особу, увага до людини як до виконавця
9. Оцінка результатів діяльності персоналу Досягнення колективного результату Досягнення індивідуального результату
10. Стосунки з підленлими Особисті неформальні стосунки Формальні стосунки
11. Кар’єра Просування по службі з врахуванням віку, вислуги років та лояльності до фірми Ділова кар’єра зумовлюється особистими досягненнями
12. Підготовка керівників Подготовка універсальних керівників Підготовка вузькоспеціалізованих керівників
13. Оплата праці Оплата праці за показниками роботи групи, стажем Оплата праці за індивідуальними досягненнями
14. Термін зайнятості на фірмі Довгострокова зайнятість керівника на фіриі, довічний нійм Зайнятість на контрактній, договірній основі, короткостроковий найм
15. Загальний принцип управління “Знизу - догори” “Зверху-донизу”
16. Штатний розпис Відсутність чітко визначених посад і завдань всередині організації Функціональна підпорякованість і чіткі межі повноважень
17. Підвищення кваліфікації Без відриву від виробництва (на робочому місці) Відокремлено, за спеціальними програмами підготовки

 

Слід підкреслити, що сьогодні відбувається взаємне збагачення підходів (моделей) у менеджменті.

Для створення та реалізації “власної” моделі менеджменту, яка дасть можливість у конкретних умовах економічного розвитку України, вивчати та узагальнювати прогресивну управлінську практику, розроблені основні напрями розвідку науки управління ці напрями об’єднані в так звану систему “нова управлінська парадигма”

1. Виснувається проблема гнучкості і адаптуємості до постійних змін зовнішнього середовища

2. Головні передумови успіху підприємства знаходяться в зовнішньому середовищі. Підприємство, як система, не самозабезпечується, а залежить від ресурсів, що находять ззовні.

3. Застосування до управління ситуаційного підходу, згідно з яким вся організація всередині підприємства є відповіддю на різні дії ззовні.

4. Визнання соціальної відповідальності менеджменту. Організація спільної роботи, в процесі якої кожна людина може в максимальній мірі розкрити свої можливості.

5. Основними факторами являються лідерство, стиль керівництва, кваліфікація і культура працюючих, мотивація поведінки.

В 70-е годы возникает и активно развивается принципиально новый подход к решению управленческих проблем, получивших название ситуационного. Именно он был положен в основу решения таких ключевых проблем менеджмента последней трети ХХ в., как стратегическое планирование, культура управления, инновационный менеджмент. Ситуационных подход предполагает выбор приемов и методов, которые максимально соответствуют конкретным условиям. Это позволяет учитывать всю совокупность факторов, воздействующих на организацию в тот или иной период.

Менеджмент стад меньше опираться на механические и рационалистические решения, базирующиеся исключительно на количественном инструментарии. Дело в том, что эти методические подходы вступили в противоречие с новыми экономическими реалиями: передовые технологии потребовали не столько исполнительства, сколько простора для проявления индивидуальной инициативы, а резкое усложнение взаимосвязей между организациями и непосредственность поведения окружающей среды стали разрушать самые точные и обоснованные оптимизационными расчетами стратегии и планы. Логично, что на последнем этапе внимание исследователей переключается с планов на людей, их реализующих; с детально выполненных расчетов на формирование культуры, которая должна объединить людей, создавать творческую атмосферу в организации. Этому способствовало действие множества факторов, среди них особое значение имели такие, как эволюция нравственных ценностей, повышение требований к качеству продукции и услуг, резко усиливавшаяся конкуренция.

Система – це сукупність взаємопов’язаних елементів (частин), які, постійно взаємодіючий, визначають її характер. Усі організації (об’єкти управління) є системами, які складаються з таких елементів, як структура, завдання, технологія, люди і цілі.

Існують закриті (мають фіксовані жорсткі межі, не залежать від навколишнього середовища) та відкриті (взаємодіють зі зовнішнім середовищем) системи. Всі організації є відкритими системами.

Великі частини систем самі можуть утворювати системи, які стосовно першої системи можна називати підсистемами (цехи, відділи тощо). Цей поділ можна продовжити. Слід вивчати всі підсистеми організації (технічну, економічну, соціальну та ін.). Попередні школи зосереджували увагу на якійсь одній підсистемі, а це вело до невдач (наприклад, біхевіористи вивчали тільки соціальну підсистему).

В последнее десятилетие ХХ столетия в конкуренции стали выигрывать предприятия, быстрее адаптирующиеся к изменениям. Поэтому стратегии все в большей мере базируются на методических разработок, обеспечивающих эффективное управление организационными сдвигами.

Розроблений наприкінці 60-х років ситуаційний підхід випливає з поняття ситуації як конкретного набору обставин, що діють на організацію протягом певного часу. Він спрямований на підбір прийомів менеджменту для розв’язання конкретних управлінських ситуацій з метою найбільш ефективного досягнення цілей організації. При цьому менеджер повинен:

1. розуміти процес управління, аспекти індивідуальної та групової поведінки, процедури системного аналізу, методи планування, мотивації і контролю, кількісні методи прийняття рішень;

2. уміти оцінювати сильні та слабкі сторони методик, які використовуються;

3. правильно оцінювати фактори, які відіграють найважливішу роль у даній ситуації, і ефект від переміни змінних величин;

4. знаходити прийоми менеджменту, Які будуть мати найменший негативний ефект.

Главным методом решения проблем бизнеса ныне считается развитие лидерства. В отличие от менеджмента, механически манипулирующего системами, структурами, людьми и показателями (в литературе этот тип управления получил название менеджэеризма), основу лидерства составляют гуманизм в управлении совместным трудом, создание творческой атмосферы и коллективной заинтересованности в достижении результатов. Работа в строгом соответствии с толстыми сводами инструкций и распоряжений заменяется инициативой каждого.

Науковці виділяють сім етапів розвитку управлінської науки за радянських часів.

І етап (жовтень 1917 р. – березень 1921 р.). Розроблено форми й методи державного централізованого управління виробництвом, обгрунтовано принципи централізованого управління виробництвом, обгрунтовано принципи централізму, організаційні методи управління, диктатури та державного регулювання.

ІІ етап (1921-1928). Здійснювалося подальше вдосконалення адміністративного управління виробництвом, зроблені спроби застосування так званого госпрозрахунку як основи економічних методів управління, з’явилися трести й синдикати, а також формально вивчалася можливість участі трудящих в управлінні.

ІІІ етап (1929-1945) пов’язаний з організацією індустріальної бази суспільного виробництва і присвячувався вдосконаленню структур управління, методів підбору та підготовки кадрів, планування і організації виробництва.

IV етап (1946-1965) характеризується пошуком нових форм функціонування і взаємодії державних органів управління, спробою переходу територіальної і територіально-галузевої системи управління, що врешті-решт призвело до поглиблення адміністрування.

V етап (1965-1975). Здійснена спроба господарської реформи шляхом посилення ролі економічних методів управління. Цей етап підтвердив нееферкивність економічних реформ у рамках адміністративно-командної системи.

VI етап (1975-1985) характеризується все більш глибоким усвідомленням неможливості реформування адміністративно-командної системи. Він підтвердив необхідність радикальної зміни економічних відносин і корінних економічних реформ, проведення яких слід віднести до VII етапу. В свою чергу, VII етап можна поділити на п’ять підетапів, започаткованих у 1985 р.

І підетап – робота підприємств за першою моделлю господарського розрахунку, побудованою на нормативному розподілі прибутку.

ІІ підетап – застосування другої моделі господарського розрахунку, побудованої на нормативному розподілі доходу, розвиток орендних відносин.

ІІІ підетап – упровадження прогресивних форм організації праці, посилення кооперативного руху, збільшення економічної свободи.

IV підетап – упровадження територіального госпрозрахунку на всіх рівнях управління.

V підетап – початок ринкових реформ. Реалізація цього підетапу здійснюється вже в умовах розвитку незалежної національної економіки України.

Управління господарським механізмом і суспільним виробництвом являє собою сукупність методів, форм ведення господарства, взаємопов’язаних та планомірно діючих структур, що забезпечують найбільш ефективний розвиток усього народногосподарського комплексу України, який сьогодні повинен об’єднувати державні та приватні формування.

Тема 3. Планування.

· Процес стратегічного планування.

· Аналіз матриці БКГ

· Процес планування реалізації стратегії.

 

1. Під плануванням розуміють відокремлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. За допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об’єктивної, оцінки власних позицій, вимагає спільних зусиль і участі всіх складових організації.

Планування передбачає вибір мети, розробку шляху по її досягненню та просування цим шляхом.

Головне завдання планування – створення і перегляд, відповідно до змінних умов, поточних і перспективних планів організації.

В американському менеджменті виділяють два види планування: стратегічне планування; планування реалізації стратегії.

Стратегічне планування включає визначення місії та мети організації, аналіз середовища й стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.

Планування реалізації стратегії є логічнім продовженням стратегічного планування і спрямоване на розробку способів реалізації та оцінки стратегії порівняно з місією організації.

Стратегічне планування являє соболю набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Стратегіяявляє собою детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують.

Теория и практика управления выработали применительно к данной функции специфические принципы, в своей основе сформулированные еще А.Файолем. Их перечень и краткие характеристики таковы.

Единство планирования, означающее, что планы всех элементов системной организации (подразделений или отдельных хозяйственных единиц) следует рассматривать в тесной взаимозависимости: изменение одних планов (плановых показателей) влечет за собой изменение других. Решающую роль во взаимоувязке отдельных планов играют внутренние механизмы координации деятельности отдельных подразделений (единиц) организации. Процесс эффективного планирования предполагает должную согласованность планов в разрезе как ее вертикальных, так и (прежде всего) горизонтальных внутренних связей.

Непрерывность планирования, связанная с необходимостью учета в планах организации построенных изменений во внешней среде и одновременной разработки совокупности взаимоувязанных долгосрочных, среднесрочных, годовых и оперативных (на полугодие, квартал, месяц, декаду) планов. Корректировки планов должны: а) исходить из того, что приоритеты и ценности организации могут меняться в зависимости от превалирования благоприятных внутренних возможностей или нарастания разнообразных внешних угроз, и это обуславливает настоятельную потребность увеличения или уменьшения запланированных показателей; б) осуществляться как можно более оперативно по отношению к моменту появления соответствующих непредвиденных изменений во внешней и (или) внутренней среде организации. Данное принципиальное требование вытекает из необходимости избегать накопления массы непредвиденных проблем, которые с течением времени могут стать неразрешимыми для организации.

Гибкость планирования, заключающаяся в способности организации предусматривать альтернативные варианты планов, которые учитывают различные сценарии развития факторов, определяющих ключевые параметры внешней и внутренней среды. Высокое качество плановой работы предполагает, таким образом, составление наряду с основным вариантом плана двух других: пессимистического и оптимистического. Наличие заранее подготовленных сценариев и вариантов планов свидетельствует о профессионализме менеджеров организации, о ее мобильности и способности к выживанию даже в неблагоприятных внешних условиях.

Принцип участия, предполагающий привлечение широкого круга работников организации к процессу планирования. При этом достигается позитивный эффект двоякого рода: а) повышается реалистичность планов – в связи с использованием дополнительного числа квалифицированных экспертных оценок; б) облегчается реализация плановых установок, что вытекает из их лучшего понимания персоналом и из более высокой его мотивации вследствие сопричастности к принятию ключевых управленческих решений.

Важно отметить, что между стратегическими, тактическими и оперативными планами существуют тесные прямые и обратные связи (см. рис. ??)

 
 

 


Рис. Логика взаимодействия между различными видами планов организации.

Если стратегический план определяет, что должно быть сделано, то тактический и оперативный планы – как это сделать: когда, в какие этапы, посредством каких мероприятий и кем. В ходе стратегического планирования менеджмент организации должен ответить на три вопроса: 1) где находится организация? (дать описание внешней среды, в том числе характеристику конкурентов, угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон); 2) каким курсом должна двигаться организация? (выявить главные сферы и цели деятельности, конкретизированные как количественно определенные перспективные целевые задачи); 3) каким образом организация может достичь перспективных целей и задач? (определить важнейшие приоритеты распределения соответствующих ресурсов и комплекс других мероприятий по обеспечению желаемых тенденций развития).

Принципиальная особенность стратегического планирования – многомерность, многоаспектность єтого процесса, в котором интегрируются частные стратегии корпорации. К последним (далее трансформируемым в конкретные разделы стратегического плана компании) относятся прежде всего такие.

Стратегия реализации продукции на рынках, цель которой – обоснование перспективной позиции руководства фирмы по отношению к объемам продаж решающей номенклатуры изделий на целевых рынках. Выбор этой стратегии в свою очередь предполагает ответ на вопрос о приоритетной мотивации либо на максимизацию прибыли, либо на увеличение доли присутствия на рынке. Если исходить из приоритета укрепления рыночной позиций и расширения рынков (что характерно, например, для японских компаний), необходимо добиваться постоянного обновления производства и сокращения сроков внедрения результатов НИОКР, осуществлять систематическую переподготовку кадров и активное проникновение на зарубежные рынки (вплоть до открытия там представительств, создания дочерних фирм, размещения дополнительных производств). Стратегическая же ставка на получение максимальной прибыли может быть оправданной лишь при наличии серьезного научного задела, рациональной структуры спроса на основные виды продукции. При этом следует иметь в виду, что выбор данной стратегии, сопрягаемой с минимизацией капитальных затрат, может привести к моральному устареванию производственного оборудования, снижению качества продукции и суждению спроса на нее, постепенному вытеканию фирмы с рынков и в конечном счете – к падению прибыли. Нередким итогом необоснованного следования стратегии максимизации прибыли становится прекращение деятельности предприятия.

Стратегия производства, определяющая: главные приоритеты ассортиментной политики фирмы; задачи по обеспечению должной структуры производственных мощностей и уровня их использования; соотношение специализации и диверсификации; требования к качеству и объемам производства продукции, к поставщикам сырья, материалов, комплектующих.

Научно-техническая (инновационная) стратегия, конституирующих направления и задачи выполнения НИОКР по созданию новых товаров и технологий их производства. В ее рамках определяются приоритеты разработки прорывных и модернизирующих (совершенствующих) технологий.

Инвестиционная стратегия, задающая приоритеты перспективной политики формирования и использования инвестиционных ресурсов фирмы, включая распределение финансовых средств в основной и оборотный капитал, в уставные капиталы создаваемых предприятий, на приобретение ценных бумаг.

Стратегия организационно-экономического развития, связанная с определением: будущего статуса и организационной структуры предприятия; задач совершенствования хозяйственного механизма (методов планирования, ценообразования, снижения затрат); политики в отношениях структуры акционерного капитала, интеграции или дезинтеграции компании, внутрифирменного распределения управленческих функций.

Стратегия социального развития, сопряженная с: выбором приоритетных направлений подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, постепенного высвобождения персонала с тех или иных направлений бизнеса; выявлением возможностей повышения доходов работников, укрепления социальной инфраструктуры предприятия, улучшения охраны и условия труда.

Найбільш прикладне значення має схема процесу стратегічного планування, запропонована Месконом, Альбером та Хедоурі (рис.1)

Рис. 1. Схематична модель процесу стратегічного планування.

Місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрямки та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності – похідна від її місії. В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів:

1. Вибір зовнішнього середовища організації;

2. Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

3. Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

1) бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру;

2) мати різну тривалість дії;

1. оперативній, поточні – декада, місяця, квартал;

2. середньострокові – 1-го року;

3. довготермінові – від 1-го до 5-ти років;

4. перспективні – на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі.

1. бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є в розпорядженні);

2. не повинні вступати у протиріччя, а навпаки – взаємоподтримувати одна одну.

 
 

 


* - цифри показують приблизну послідовність

Мал 2. Процес визначення місії та цілей організації.

 

Опис цілей організації.

№ п/п Назва цілі Показника, за допомогою яких цілі підлягають виміру
Прибутковість Обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж, частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків і розрахунків з учасниками.
Ринки Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді діяльності), обсяг реалізації в грошовому чи натуральному вимірнику, галузева ніша.
Рентабельність Економічний ефект, фінансовий результат або співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами.
Продукція Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і найменувань продукції.
Фінансові можливості Структура капіталу, його поділ на власний і залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованість, зобов’язань.
Виробничі потужності Вартість основних фондів, фондовіддача та фондоємкість, амортизація, постійні витрати на одиницю продукції
R&D Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх впровадження, технологічний рівень, ступінь моральної застарілості продукції
Зміни в структурі чи діяльності Створення, виділення чи ліквідація спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля, освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв.
Використання персоналу Продуктивність праці, кількість та якість працівників основного та допоміжного виробництв, адміністрації (управлінців).
Соціальна відповідальність Екологічна безпека, ресурсозбереження, безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги для працівників, пенсійне та медичне забезпечення, філантропічна діяльність, розвиток сфери послуг та побутового обслуговування.

 

Розробка планів забезпечення досягнення цілей є функцією реалізації стратегій.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів.

Фирма, как таковая характеризуется сведениями о ее производственном, техническом, технологическом, научном, трудовом потенциале, модели осуществления внутренних процессов, информационных каналах, научно-технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.

Внешнее окружение фирмы состоит из делового и фонового. К деловому, относятся те субъекты, на которых можно оказать непосредственное влияние – партнеры и конкуренты. В отношении последних, например, собираются сведения о том, кто из них наиболее опасен; какова их вероятная стратегия и готовность к риску; какими возможностями они обладают и какие конкурентные преимущества дают им эти возможности. Фоновое окружение формируется «за спиной» фирмы, и влиять на него (например, на политику правительства) она не в состоянии, но знание его необходимо, поскольку помогает более успешно к нему приспосабливаться.

Главные препятствия и помехи в деятельности могут быть также внутренними и внешними. К внутренним относится слабая организация дела, недостаток знаний и опыта исполнителей, служебные конфликты, ошибки в руководстве. К внешним – негативные действия правительства и конкурентов, «несговорчивость» покупателей, неудовлетворительная репутация фирмы и продукции, которую она выпускает (собственное представление об этом чаще всего бывает «розовым»).

Управлінське дослідження сильних та слабких сторін здійснюють у напрямі вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, виробництва, культурі (образу), організації, використання робочої сили, а також позиції організації на ринку (маркетингові дослідження).

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінки чотирьох можливостей для організації варіантів:

1. обмежене зростання;

2. зростання;

3. скорочення;

4. поєднання.

· Обмежене зростання.Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах – 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринкового часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

· Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (змітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішніх галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності ти ін.

· Скорочення. Альтернатива “останнього засобу”, що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить занепад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація– найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) “відкидання зайвого”– відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукуються ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація- намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатуру продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

· Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи /БКГ/.

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними – високими чи низькими (відносно питомої ваги).