Пять фокусирующих (направляющих) шагов

Теория ограничений Э.Голдратта

 

 

Теория ограничений (Theory Of Constraints – ТОС) – это популярная философия менеджмента, разрабатываемая доктором Элиаху М. Голдраттом и его коллегами с 1975 года и призванная помочь организациям непрерывно достигать своих целей. ТОС – это системный подход, основанный на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения.

 

ТОС гласит, что любая управляемая система обладает очень небольшим количеством ограничений и что именно они являются ключом к ее управлению. Именно ограничение, блокирующее систему, способно и «поднять» ее на новый уровень. Именно разрыв между тем, что есть, и желаемыми уровнями деятельности дает управленцам предприятий и компаний энергию и настойчивость для проведения улучшений.

 

Основа теории

 

Ключевое допущение

 

Исходное условие Теории ограничений состоит в том, что деятельность организации можно оценить и контролировать тремя мерами: производительность (выработка), текущие затраты и запасы.

Производительность (выработка) увеличивается согласно количеству прибыли системы, которую она получает за счет продаж.

Запасы – это все деньги, которые система вложила в покупку того, что впоследствии станет предметом продаж.

Текущие (операционные) затраты (издержки) – это деньги, которые система тратит на преобразование запасов в производительность (выработку).

 

ТОС, как и любая научная теория, оперирует определенными понятиями-инструментами, алгоритмами и классификациями, которые необходимо знать, чтобы пользоваться методом. Основные понятия такие: «узкие места» (ограничения), пять фокусирующих шагов, процесс непрерывного улучшения (POOGI), «буферы» запасов (buffers) и метод «барабан-буфер-веревка». Рассмотрим каждый из них.

 

«Узкие места», или ограничения (constraints)

 

«Узким местом», или ограничением, может быть все, что препятствует системе достичь своей основной цели или резко улучшить результаты ее деятельности. Существует множество способов, чтобы увидеть их, но центровой принцип Теории ограничений заключается в простой идее о том, что нужно найти не десять или сотни ограничений, а всего лишь одно или несколько самых важных для конкретной системы «узких мест». Они могут быть как внутри, так и снаружи системы.

Внутренние ограничения – например, ограничение времени, когда время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, и это ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Внешнее ограничение – например, ограничение рынка: система может производить больше, чем рынок способен реализовать; или количества заказов меньше, чем компания может дать для поддержания требуемого роста системы.

 

Чтобы научиться управлять системой через ее ограничения, Голдратт рекомендует следовать пяти простым шагам.

 

Пять фокусирующих (направляющих) шагов.

 

Теория ограничений основана на предпосылке, что скорость достижения цели уменьшается, по причине как минимум одного ограничивающего фактора («узкого места»). Только за счет увеличения потока сырья/продукта/процесса работы через «узкое место» можно увеличить общую производительность (выработку).

 

Предположим, цель организации была сформулирована так: «делать деньги сейчас и в будущем». Далее для достижения эффективности работы компании необходимо выполнить следующие шаги:

1. Определить «узкое место» (ограничение, CONSTRAINT). Это может быть ресурс или политика, которые препятствуют организации достигнуть цели. При этом надо выделить только главные ограничения.

2. Правильно использовать (EXPLOIT) ограничивающий фактор, выбрать стратегию преодоления ограничения, чтобы получить наибольший потенциал из ограничивающего процесса. Важно установить связь участка процесса, имеющего ограничения, с участками ресурсов, не имеющих ограничений, чтобы поток взаимодействия между первым и вторым не останавливался.

3. Подчинить (SUBORDINATE) все другие элеметы системы («не-ограничения») принятому решению, согласовать всю систему или организацию для поддержки решения, принятого ранее. И проконтролировать, что работа всех «неограничивающих» элементов следует выбранному пути.

4. Расширить «узкое место» (ограничение) системы. Преодолеть ограничение путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

5. Если в результате этих шагов ограничение было преодолено, вернитесь к шагу 1. Не позволяйте инерции стать ограничением.

 

Пять фокусирующих шагов призваны помочь выработать стратегию, которая позволит прилагать непрерывные усилия, концентрируя их в радиусе действия «узкого места» системы. В литературе о ТОС это называется «процесс непрерывного улучшения» (POOGI).

 

Эта методология позволяет ответить на четыре ключевых вопроса, которые необходимо задать себе, если система страдает от ограничений и если есть настрой на обеспечение непрерывных улучшений:

Что изменить? – определить ключевую проблему.

На что изменить? – разработать простые практичные решения.

Как обеспечить перемены? – заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.

Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

 

Концепция «узких мест» в Теории ограничений отличается от ее эквивалента в системе математической оптимизации. В Теории ограничений понятие «узкого места» (ограничивающего фактора) используется для фокусирования на механизме менеджмента систем. В оптимизации ограничивающий фактор выражен в математических выражениях в виде установления границ решения (Х может быть не больше, чем 5).

 

Пожалуйста, обратите внимание: у организаций может быть множество проблем с оборудованием, людьми, политикой и т.п. Но, необходимо помнить, что поломка – это всего лишь поломка, а не «узкое место» в том понимании этого понятия, которое заложено в концепции Теории ограничений. «Узким местом» можно считать что-то, что препятствует организации в получении большей производительности компаний (обычно проблемы возникают с доходом от продаж).

 

Отдельного внимания в ТОС заслуживают понятие «буферы» запасов (buffers) и метод «барабан-буфер-веревка» (Drum-Buffers-Robe).

 

«Буферы» запасов (Buffers)

 

Если следовать ТОС, «буферы» запасов должны становиться результатом использования ограничений и подчинения «неограничений» (всех остальных элементов) системы. То есть «узкие места» надо не только расширять, снимать с них напряжение, но и защищать. И чтобы в них не происходил простой, Голдратт советует создавать «буферы» запасов – то есть те самые горы недоделанной работы, которые обычно принято считать проблемой. Но в данном случае, если перед «узким местом» будет запас работы на случай сбоев системы, которых нет причин не ждать, так как не бывает идеально-надежных систем, то можно избежать простоев в работе. Один из вариантов реализации залежей «буферов» запасов – это «производство на склад», другой – «производство для обеспечения наличия». Последнее создает системе решающее конкурентное преимущество за счет обеспечения наличия товара по всей цепи поставки при значительном сокращении общего объема запаса в цепи, что приводит к резкому увеличению оборачиваемости запаса.

 

Операции, или метод «барабан-буфер-верёвка»

 

Производственный и управленческий менеджмент в поисках оптимального решения скорее стремится к тому, чтобы пропустить сырье через систему, чем к тому, чтобы вкладывать сырье в систему. Первый метод, к которому здесь следует обратиться – это метод «барабан-буфер-веревка» (DBR).

 

«Барабан-буфер-веревка» – это методика управления производственным процессом. В ее названии лежит метафора, состоящая из трех компонентов: барабана, буфера и веревки.

 

«Барабан» символизирует физическое ограничение в работе предприятия: или станок, или машину, или операцию, которые препятствуют всей системе производить больше, так как сами работают медленнее всех. Если все остальные машины/станки/операции предприятия будут функционировать в ритме «барабанной дроби» работы самого слабого звена, то не будет сбоя в общем процессе (когда одни убегают вперед, а другие тянутся позади) и удастся наладить регулярность и постоянность производства.

 

«Веревка» символизирует связку самых быстрых рабочих сил с самой медленной, чтобы синхронизация, вызванная «барабанной дробью», не нарушалась естественным убыстрением более скоростных. Длина «веревки» обеспечивает «буфер» (запас), балансируя колебания в скорости каждой рабочей силы. Понятно, что это метафора и что нужно правильно определить на предприятии и «барабан», и «веревку», и «буфер».

Развитие и практика ТОС

 

Метод «фокусирующих шагов», иначе «Процесс непрерывного совершенствования», применим к таким разделам теории, как Производство, Управление проектами, Сеть поставщиков/дистрибьюторов. Другие инструменты (главным образом, касающиеся «Мыслительного процесса») касаются сфер маркетинга, продаж и финансов. Для любого из разделов-инструментов, помогающих сделать бизнес эффективным и начать получать неограниченную прибыль, существует решение.

 

Тысячи компаний уже используют ТОС в качестве основного подхода к управлению своим бизнесом в целом или к управлению конкретным функциональными операциями внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

 

Теорию ограничений иногда называют «Менеджментом ограничений». ТОС можно сравнить с большим мозгом, обладающим богатым опытом, глубокими знаниями и следующим сильной философии развития и роста.

 

 

Продолжение

 

Концепция была впервые сформулирована и развита Элияху Голдраттом в книге «Цель», вышедшей в США в 1986 году. Теория была подхвачена и преобразована в систему учета в Великобритании, где стала известна под названием учета пропускной способности. Голдратт развил теорию и инструменты, помогающие менеджерам повышать прибыль компаний, ориентируясь на системный подход. Этот подход подразумевает фокус на глобальные (для всей компании) параметры управленческого учета. В отличие от господствовавшего до последнего времени фокуса на измерение локальной эффективности отдельных цехов, участков, рабочих мест. ТОС сосредотачивает внимание на ограничениях («узких местах») организации, которые тормозят темпы производства. Основная идея ТОС заключается в том, чтобы максимально повысить темпы производства и продажи, то есть пропускную способность организации.

 

Важная концепция, лежащая в основе теории ограничений, заключается в том, что темп производства компании зависят от темпов работы в «узком месте» / бутылочном горлышке / ограничивающем ресурсе. Для достижения наилучших результатов, ТОС делает акцент на важности управления ограничениями. Если они не могут быть устранены, ими нужно грамотно управлять, чтобы максимально снизить влияние ограничений на суммарный объем производства.

 

Для выявления ограничений полезным может стать описание основного бизнес-процесса. Рассматривая рисунок 1, можно предположить, что процесс сборки и тестирования представляет собой ограничение (узкое место) и что в целях максимального повышения пропускной способности системы резервные запасы должны накапливаться перед этим процессом так, чтобы работникам никогда не нужно было ждать комплектующих, поступающих из предыдущих процессов.

Рис. 1. Графическое описание основного бизнес-процесса

 

Метод назван Голдраттом барабан-буфер-веревка. Узкое место (барабан) задает общий темп работы. Какой смысл запускать в производство исходные материалы, если узкое место не сможет их своевременно обработать!? Нужно как бы связать веревкой узкое место и начало производственного цикла. Производительность барабана будет вытягивать запуск в производство новых партий. Товарно-материальные запасы следует (в ограниченном количестве) накапливать только перед барабаном (узким местом), где они станут буфером, который позволит продолжить работу узкого места, даже если на предыдущих процессах произойдет непредвиденный сбой.

Решения в отношении «узких мест» являются задачами линейного программирования, так как теория ограничений пытается выполнить следующее:

 

Максимизировать пропускную способность с учетом:

- производственной мощности (ограничений предложения);

- спроса на продукцию (ограничений спроса).

 

Если один станок задерживает производственный процесс в силу своей неэффективности, или несоответствующей мощности, от него мало проку при работе с другими 100%-но эффективными станками, так как производимые детали будут направляться на склад до того момента, когда станок, находящийся в «узком месте», сможет обработать их. В конечном счете, когда детали уже не помещаются на склад или складируются по всему заводу на полу, эффективные станки придется остановить на время, чтобы позволить станку в «узком месте» нагнать объем. Поэтому параметры локальной эффективности, требующие повышения эффективности отдельных станков, и не справляются с управлением производством и не способствуют максимизации прибыли. То же самое относится к эффективности производственного персонала, занятого на производственных процессах не в «узких местах». На самом деле бонусы, которые выплачиваются для поощрения более быстрой работы, в лучшем случае просто выбрасываются на ветер, а в худшем случае приводят к увеличению складских издержек. Более того, если рабочих поощрять работать слишком быстро, они, вероятно, будут производить больше брака и тратить дополнительные материалы.

Доходность в период времени можно рассчитать и для отдельных продуктов. В этом случае основным параметром будет доходность, полученная в единицу времени работы ограничения. Если при производстве того или иного продукта не потребляется дефицитное время узкого места, то и нет никаких внутренних ограничений для наращивания производства этих продуктов (только рынок ограничит объем). Если же при производстве задействовано узкое место, то продукты конкурируют за время работы этого ограничения. Для определения того, сколько единиц каждого типа продукции должно быть произведено для максимизации прибыли, используют следующий параметр:

 

Продукты ранжируются в соответствии с данным параметром; то есть, в соответствии с тем, как они используют ограничение. Продукт, имеющий самое высокое значение доходности на ключевом / лимитирующем факторе, является самым лучшим с финансовой точки зрения.

 

Вопрос. Какой производственный план должен быть у компании для максимизации прибыли?

Решение. Для начала необходимо выявить факторы, которые ограничивают возможность бесконечного увеличения прибыли; чем больше ограничений, тем сложнее решение задачи. В самом простом случае, когда существует только одно ограничение, решение по максимизации прибыли заключается в максимальном повышении маржинальной прибыли на единицу дефицитного ресурса, то есть, на ограничение. Линейное программирование может использоваться для решения задачи с более чем одним ограничением. Если количество видов продукции ограничено двумя, и таких ограничений сравнительно немного, решение задачи по максимизации прибыли может быть легко показано графически, и/или задача может быть выражена в виде системы уравнений. При увеличении количества ограничений, использование компьютера становится единственно возможным способом решения требуемого количества системы уравнений.

 

Продолжение