Особенности управления в прединвестиционной фазе проекта

Основная отличительная особенность прединвестиционной фазы (pre-investment phase) состоит, прежде всего, в наличии фактора неопределенности. До момента принятия решения о начале инвестирования проекта все расходы, связанные с проработкой концепции проекта несет его инициатор. При этом, остается неизвестным вопрос о том, будет ли проект реализовываться вообще. Очевидно, что чем тщательнее проработана идея, чем полноценнее проведены исследования, тем выше вероятность получения положительных результатов при реализации проекта. Идеальным с точки зрения реализуемости проекта был бы вариант, когда на прединвестиционной фазе разрабатывался бы весь комплект проектной документации (project documents), однако, в реальных проектах, даже среднего масштаба полноценная проработка проектной документации составляет значительную часть бюджете проекта. Выполнять эту работу не заручившись финансовой поддержкой инвесторов может позволить себе не каждый инициатор проекта. В связи с этим полноценная и всесторонняя разработка проектной документации, как правило, выделяется в самостоятельную фазу, и задача финансирования этой фазы перекладываются на плечи инвестора. На прединвестиционной фазе разрабатывается чаще концепция проекта, которая призвана убедить предполагаемых участников проекта в целесообразности их участия.

Отечественный (да и мировой) опыт имеют немало примеров того, когда из-за недооценки значимости начальной фазы весь проект оказывается неуспешным. Вспомним хотя бы историю освоения уникального Самотлорского нефтяного месторождения, срок и эффективность эксплуатации которого могли бы быть намного выше при условии более тщательной проработки режимов его эксплуатации. Поучителен и пример строительства известного целлюлозно-бумажного комбината на Байкале, нарушившего экологическое равновесие этого удивительного природного заповедника, и этот неутешительный ряд можно продолжить. Общим в этих столь разноплановых примерах являются ошибки на начальной (прединвестиционной) фазе проектов. Именно по этому во всем мире сегодня прединвестиционной проработке проекта уделяется особое внимание, а анализ проектов стал самостоятельной, динамично развивающейся, областью знаний.

Одной из основных проблем прединвестиционной фазы является определение объемов работ и, как следствие этого, предполагаемых затрат на эти работы. С одной стороны, чем подробнее и всестороннее решены эти постановочные задачи, тем выше надежность предполагаемого проекта. С другой стороны, потраченные на разработку концепции проекта средства, могут не окупиться, так как предварительный анализ идеи может привести к отказу от идеи в целом. Решение этой «гамлетовской» задачи затрудняется отсутствием сколько-нибудь внятных алгоритмов, критериев и параметров, и, в этом случае приходится ориентироваться лишь на статистические данные. По данным Всемирного банка и ЮНИДО (подразделение ООН по промышленному развитию), затраты на прединвестиционные исследования составляют от 0,7% до 5,5% от стоимости проекта^[32]:

§ формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные предложения, ходатайство о намерениях) – 0,2–1%;

§ исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) –0,25–1,5%;

§ технико-экономическое обоснование проекта:

§ 1,0–3,0% (для небольших проектов);

§ 0,2–1,0% (для крупных проектов).

Инициатор проекта, обдумывающий наиболее выгодное направление вложения средств, прежде всего, должен ответить себе на следующие, в общем, достаточно очевидные, вопросы:

§ в какой проект стоит вложить средства?

§ сколько (хотя бы примерно) этих средств будет нужно?

§ когда вложенные средства начнут приносить доход?

§ сколько прибыли на вложенные средства можно ожидать?

§ каковы (хотя бы в общем виде) характеристики проекта?

§ где взять деньги для проекта?

Именно эти вопросы и составляют суть работы по созданию концепции проекта. Применительно к реальным условиям разработка концепции проекта может состоять из следующих этапов:

§ формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

§ исследование инвестиционных возможностей, иначе говоря, разработка обоснований инвестиций.

Итак, как только появились идеи, отвечающие целям проекта, специалист (аналитик проекта) должен «просеять» их через сито предварительной экспертизы и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Понятно, что на этом этапе причины, по которым идея будет отклонена, носят весьма общий характер, например:

§ недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

§ чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

§ отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

§ чрезмерный риск;

§ высокая стоимость сырья и т. д.

После того как идея была сформирована в общем виде, можно приступать к формированию инвестиционного замысла. Формирование инвестиционного замысла может состоять из следующих шагов^[33].

Шаг первый. Прединвестиционные исследования. На первом этапе формирования инвестиционного замысла, в зависимости от сложности проекта, могут быть проведены прединвестиционные исследования и изучены, например:

§ прогноз экономического и социального развития Российской Федерации;

§ отраслевые прогнозы;

§ градостроительные прогнозы и программы;

§ генеральные схемы расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и Российской Федерации в целом;

§ схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований;

§ генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также селитебных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;

§ территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;

§ прогноз деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;

§ документы государственного регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта;

§ проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;

§ проекты, аналогичные предполагаемому.

§ Обычно эту задачу выполняет специально создаваемая заказчиком группа, состоящая из:

§ специалистов по маркетингу. Их задача – ответить на вопрос, сколько и по какой цене можно продать продукции проекта;

§ производственников, оценивающих вероятную стоимость продукции и требования к сырью;

§ финансистов, оценивающих затраты на проект и определяющих источники и размеры финансирования;

§ специалистов, собирающих информацию об окружении проекта, законодательных и нормативных актах и др., имеющую существенное значение для конкретного проекта.

В задачи группы, занятой прединвестиционными исследованиями, как правило, входит:

§ сбор информации, на основе которой будет приниматься решение – быть проекту или нет. Для этого разрабатываются специальные вопросники. Обычно разрабатывается не менее двух типов (уровней) вопросников, имеющих целью:

§ отсев заведомо неприемлемых идей проекта;

§ детальный анализ предложений, признанных заслуживающими дальнейшей проработки. Этот же вопросник должен помочь оценить жизнеспособность вариантов проекта;

§ анализ предложений на основе информации, полученной на предыдущем этапе;

§ подготовка рекомендаций по принятию решения заказчиком проекта. Обычно на этой стадии оставляют для дальнейшего рассмотрения 2-3 варианта.

Шаг второй. Предварительная проработка целей и задач проекта. Проект как целостное понятие предполагает естественно и формирование единой цели. Очевидно, что такого рода задача, решаемая к тому же в условиях максимальной неопределенности, представляет в большей степени творческий процесс. Трудно представить, что может существовать единый алгоритм формулирования цели и задач проекта с заранее определенными критериями и параметральными характеристиками для всех без исключения классов, видов и направленности проектов. Однако некоторые наиболее общие подходы к формированию цели и задач проекта представить возможно.

Рисунок 3.1 – Цель проекта, как сочетание необходимого, возможного и желаемого в будущем

Ранее мы говорили о единстве цели проекта, однако, проблема заключается в том, что большинство проектов предполагает несколько результатов и далеко не всегда бывает просто выстроить иерархию (дерево целей) с тем, чтобы сформулировать в конечном итоге одну главную цель и подчинив ей другие цели. Кроме того, управление проектами предполагает не только понимание законченного результата, но и учет определенных ограничений по ресурсам, экологии, человеческому фактору, пространственным и временным критериям, инфраструктуре производственного процесса и т. д. Таким образом, цель нечто большее, чем результат. Принцип второй целеполагания – цель должна включать близкие и отдаленные последствия достижения результата. Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, так как только при этом условии может быть осуществим следующий шаг – формирование основных характеристик проекта (выполнено предпроектное исследование инвестиционных возможностей).

Шаг третий. Предварительный анализ осуществимости проекта. Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа представленной ниже. Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений. Начальной процедурой реализации данной методики является определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше. Далее процедура – факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся, и так далее. Получившаяся последовательность заносится в таблицу:

Таблица 3.1 – Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений

Номер п/п

Характ-ка, фактора

Показатель весомости

Номер проекта (или варианта проекта)

Интегральная оценка проекта

…

Всего:

–

1,0

–

Третья процедура – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма по столбцу 3 таблицы должна быть равна единице.

Четвертая процедура – проект(ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный – 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллам.

Пятая процедура – экспертная оценка влияния каждого фактора (графы с 10 по 15) получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 9 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам с 10 по 15.

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором – полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Полученные на этапе формирования идеи проекта результаты оформляют в виде т. н. резюме проекта – аналитической записки, излагающей суть проекта по следующим аспектам:

§ цель проекта;

§ основные особенности и альтернативы проекта;

§ организационные, финансовые, политические и другие проблемы, которые нужно в дальнейшем учитывать;

§ необходимые мероприятия по разработке проекта.

Шаг четвертый. Формирование декларации о намерениях. В процессе формирования декларации о намерениях должны быть получены ответы на следующие вопросы:

§ цель и объект инвестирования, место (район) размещения;

§ продукция проекта – характеристика и объем выпуска;

§ срок окупаемости;

§ доходность проекта;

§ назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

§ предполагаемые источники в сфере финансирования.

Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций. Этап, помимо инвестора (заказчика), подготавливается проектным институтом (по договору), заинтересованными юридическими и физическими лицами (определяются заказчиком), а также специалистами из консалтинговой фирмы.

После предварительного согласования ходатайства (Декларации) о намерениях заказчик (инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций^[34]. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности дальнейшего инвестирования и о разработке проектной документации, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта (акта выбора участка).

Финансирование проекта. Финансирование проекта представляет собой процесс аккумулирования и эффективного использования финансовых ресурсов в процессе осуществления проекта^[35]. При финансировании проекта решаются следующие основные задачи:

§ определение источников финансирования и формирование такой структуры инвестиций, которая позволит уменьшить финансовые затраты на проект и повысит эффективность вложенных средств;

§ распределение инвестиций во времени, что позволит уменьшить общий объем финансирования и использовать преимущества более позднего вложения средств в проект;

Способы и источники финансирования проекта. Различают следующие способы финансирования проекта: акционерные инвестиции, финансирование из государственных источников, лизинговое финансирование, долговое финансирование, авансы будущих потребителей продукции. Акционерное финансирование представляет собой вклады денежных средств, передачу оборудования, технологий. Финансирование из государственных источников осуществляется непосредственно за счет инвестиционных программ в форме кредитов (в том числе льготных) и прямого субсидирования. Лизинговое финансирование представляет собой долгосрочную аренду, связанную с передачей в пользование оборудования, транспортных средств и другого движимого и недвижимого имущества. Долговое финансирование осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических и физических лиц. Финансирование за счет авансовых платежей потребителей заинтересованных в реализации проекта, заключается в предоставлении ими финансовых средств, материалов, технического оборудования, консалтинговых услуг на осуществление проекта. При этом потребителям, внесшим средства в проект, предоставляется ряд льгот, но они не являются совладельцами проекта. Источниками финансирования проекта могут быть:

§ собственные финансовые средства предприятия (прибыль; амортизационные отчисления; суммы, выплачиваемые страховыми компаниями в виде возмещения ущерба);

§ привлеченные средства (средства от продажи акций; паевые и иные взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц; средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми и акционерными компаниями на безвозмездной основе);

§ инвестиционные ассигнования из федерального, регионального и местных бюджетов и внебюджетных фондов;

§ заемные средства (банковские кредиты; бюджетные кредиты (в т. ч. льготные); кредиты иностранных организаций; облигационные займы; векселя), лизинговые средства.

Структура инвестиций. По форме права собственности на проект все инвестиции (финансовые ресурсы), направляемые на реализацию, можно подразделить на: собственные и заемные. Под собственными инвестициями понимаются средства юридических и физических лиц, направляемые на финансирование проекта на условиях участия в прибыли. Под заемными инвестициями понимаются средства юридических и физических лиц, направляемые на финансирование проекта на условиях получения ими оговоренных договорами займа различных схем выплаты основной суммы и процентов вне зависимости от финансовых результатов реализации проекта. Соотношение собственных и заемных ресурсов создает структуру инвестиций проекта.

Проектное финансирование. Проектное финансирование – это особый вид долгового финансирования, базирующийся на следующих принципах:

§ продажа продукции, генерируемая проектом, должна служить источником погашения кредита;

§ формируемые проектом денежные потоки являются основой для анализа проекта и определяющим фактором при принятии решения о его финансировании;

§ бухгалтерский баланс разрабатывается непосредственно на проект;

§ план развития проекта является основой для формирования структуры его финансирования, отражающей потребности проекта в финансовых средствах во времени, а также внутренние возможности проекта по погашению задолженности;

§ распределение проектного риска осуществляется между всеми участниками проекта.

В зависимости от размера, вида, а также условия и способа вложения финансовых средств в проект, степени ответственности за принятие финансовых решений, контроля за процессом финансирования, степени риска по проекту в качестве основных участников финансирования проекта можно выделить: заказчика, кредитора и спонсора.

Заказчик – несет ответственность по планированию и организации полного финансового пакета, осуществляет выбор финансовых партнеров, принимает решение о структуре, методах и способах финансирования.

Кредитор – предоставляет денежные средства в виде кредита для финансирования проекта на условиях получения гарантированного вознаграждения. В нашей стране в качестве кредитора чаще всего выступают коммерческие банки, реже – инвестиционные компании, страховые общества, пенсионные фонды, государство с льготным кредитованием. В зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют три формы проектного финансирования: с полным регрессом на заемщика, без какого – либо регресса на заемщика, с ограниченным регрессом на заемщика.

Спонсор – принимает долевое участие в финансировании. По сравнению с кредитором он принимает на себя больший риск по проекту, но и в случае успешной реализации проекта имеет возможность получения большей прибыли. Для планирования и организации финансовой деятельности сложных и уникальных проектов привлекается финансовый консультант. Хотя финансовый консультант и не участвует в процессе финансирования, но он помогает заемщику в оценки жизнеспособности проекта, профессионально организует процесс финансирования и производит контроль за выполнением кредитных соглашений. При выборе участников финансирования проекта (кроме кредитора) учитываются:

§ показатели финансовой устойчивости предприятий (коэффициент покрытия инвестиций, эффект финансового рычага, рентабельность собственных средств, коэффициент финансовой независимости и др.)

§ показатели платежеспособности (общий коэффициент покрытия, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент маневренности и др.).

Проектное финансирование позволяет определить положительные и отрицательные моменты на начальном этапе реализации проекта и повышает шансы на его успешное завершение.

Разработка бюджета. Финансирование проекта должно осуществляться в соответствии с бюджетом проекта^[36]. Бюджет проекта – это план, в котором распределена сметная стоимость проекта во времени на основании календарного плана. Он составляется для того, чтобы знать динамику потребности проекта в финансовых ресурсах и отслеживать своевременное удовлетворение этой потребности в течение всего времени осуществления проекта. Разработка бюджета проекта ведется от общего к частному и осуществляется в трех уровнях.

Первый уровень характеризуется интегральной кривой освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта и распределением средств по годам.

Второй уровень представляет график, отражающий потребность в средствах на определенный отрезок времени; бюджет в этом случае включает всю сумму средств для выполнения работ, запланированных на данный период.

Третий уровень – распределение финансовых средств по каждому виду работ по статьям затрат.

При разработке бюджета рассматривается несколько вариантов освоения средств: нормальный, замедленный, ускоренный, что дает возможность выбора наиболее целесообразного варианта для каждого конкретного периода времени реализации проекта. Бюджет текущего года определяется наиболее тщательно: с поквартальной и помесячной разбивкой. Ежегодно бюджет должен корректироваться в связи с нестабильными ценами на сырье, материалы, оборудование, рабочую силу, консалтинговые услуги. Общий бюджет проекта является основным документом, по которому согласовывают свои планы все участники проекта. Однако, бюджет это не только план действий, но и инструмент, позволяющий вовремя заметить намечающиеся негативные изменения в реализации проекта. На протяжении всего жизненного цикла проекта должен осуществляться мониторинг и контроль за бюджетом. Задача контроля за бюджетом состоит в постоянном сравнении:

§ фактических затрат денежных средств с планируемыми;

§ фактических поступлений денежных средств с запланированными.

Сопоставление ведется регулярно по заранее установленным в плане денежных поступлений и выплат контрольным точкам. В случае выявления отклонений между фактом и планом нужно скорректировать и пересмотреть план, выявить причины отклонений и прогнозировать итоговую стоимость с учетом действительного выполнения проекта и фактически произведенных расходов.

Проектный анализ. Проектный анализ (project analysis) – методологическая система анализа проектов как взаимосвязанных процессов вложения ресурсов и получения результата. Система (как и сам термин) разработана и наиболее широко применяется в Мировом банке. Концепция проектного анализа положена в основу инвестиционных проектов^[37]. Проектный анализ проводится на основе выбранной концепции проекта с целью принятия решения о его осуществлении^[38]. Любой проект должен соответствовать определенным требованиям, которые отражают его реализуемость, результативность, эффективность и оптимальность. Под реализуемостью проекта понимается наличие организационных, технических, финансовых и других объективных условий для своевременного завершения проекта. Результативность проекта определяется разностью между достигнутым результатом и затратами по проекту. Эффективность отражает уровень доходности проекта для инвесторов и других участников, а оптимальность связана с выбором наиболее выгодного проекта из нескольких альтернативных вариантов.

Целью проектного анализа получение общей оценки целесообразности реализации проекта. Полученные в результате проектного анализа данные используются в дальнейшем для составления бизнес-плана и технико-экономического обоснования инвестиций. В процессе проектного анализа следует применять комплексный подход к оценке всех аспектов проекта, а именно его технической обоснованности, коммерческой состоятельности, финансовой жизнеспособности, экологической оправданности и долговечности результатов проекта.

Центральной задачей проектного анализа является установление ценности проекта. Для ее решения необходимо оценить все результаты проекта и установить их превышение над затратами. При этом следует учитывать, что сравниваются выгоды, получаемые в будущем через длительные промежутки времени, с производимыми в настоящее время затратами по проекту. Указанная экономическая неравнозначность результатов затрат при определении суммарного эффекта отражает понятие временной ценности денег, или неодинаковой стоимости денег во времени. Различная ценность равных денежных сумм в разные моменты времени объясняется, прежде всего, естественным обесценением денег вследствие инфляции и, кроме того, их способностью приносить доход в результате инвестирования. Применяемый для приведения текущих и будущих денежных потоков к сопоставимому виду в проектном анализе метод дисконтирования основывается на финансовой аксиоме «полученный сегодня рубль стоит больше, чем рубль, который будет завтра».

Вторым фундаментальным понятием проектного анализа является альтернативная стоимость. Ее смысл заключается в том, что оценка затрачиваемых на реализацию проекта ресурсов базируется на максимально возможном эффекте их применения в других проектах (направлениях). Любые ресурсы ограничены и могут быть потенциально использованы различными способами, поэтому необходимо доказать, что затраты ресурсов для достижения целей проекта исключают возможность их иного применения. Из концепции альтернативной стоимости вытекает принцип не учета так называемых необратимых издержек. Это затраты, сделанные в связи с проектом до проведения анализа, которых уже нельзя избежать и которые невозможно возместить, отказавшись от реализации проекта. Подобные затраты следует исключать из стоимости проекта при решении вопроса о том, продолжать ли работы по проекту. На данном этапе прединвестиционных исследований значение имеют только те затраты, которые предстоит сделать в будущем и которых еще можно избежать. Определение ценности проекта следует производить не путем сравнительного анализа ситуаций «до проекта» и «после проекта», а на основе сопоставления ситуаций «с проектом» и «без проекта». То есть, при определении ценности проекта следует сопоставлять изменения выгод и затрат при переходе от ситуации «без проекта» к ситуации «с проектом».

Особое внимание при проведении проектного анализа следует уделять правильному учету влияния инфляции. Учет инфляции заметно меняет выгодность проектов, ориентированных как на внутренний рынок, так и на экспорт продукции. Под инфляцией обычно понимают процесс роста средних цен, измеряемого с помощью индексов цен. Практическое применение индексов цен в проектном анализе связано с расчетами на основе текущих цен, по которым можно приобрести ресурсы в данный момент времени. Проектный анализ должен опираться на всестороннюю, многоаспектную оценку достоинств и недостатков рассматриваемого проекта. Методология проектного анализа предусматривает возможность переоценки роли и степени влияния различных аспектов проекта в ходе их изучения. Любая новая информация может дать основание для пересмотра и изменения решений, принятых ранее в ходе подготовки проекта.

Проектный анализ включает следующие разделы: технический, организационный, коммерческий, социальный, экологический, финансовый и экономический^[39]. Технический анализ изучает техническую возможность реализации проекта. В ходе технического анализа рассматривается месторасположение объекта, масштабы и сроки его осуществления, технология производства, поставка материально-технических ресурсов и оборудования, условия, необходимые для расширения производства. В рамках технического анализа также определяется предварительная смета расходов на осуществление проекта и график работ по проекту.

Организационный анализ определяет степень соответствия организационных структур, задействованных в проекте, цепям и требованиям проекта, а также организационно, правовым и политическим условиям его осуществления. В рамках организационного анализа определяется методы и способы управления проектом, потребности в изменениях организационной структуры, рекомендации по обучению персонала и координации взаимоотношений как между организациями-участниками, так и с внешним окружением проекта.

Коммерческий анализ ставит перед собой задачу оценить инвестиции с точки зрения потребителя продукции, а также возможности по обеспечению проекта ресурсами. В изучение рынка сбыта продукции проекта входит: анализ расположения и емкости рынка, прогноз спроса, определение эластичности продукции проекта к изменению цены, изучение степени соответствия установленным нормам и стандартам, определение наилучшей стратегии маркетинга и затрат на сбыт. Изучение рынка ресурсов, используемых проектом; означает определение надежности существующей системы поставок, выявление потенциального круга поставщиков, возможности проведения торгов, определение требований к контрактной документации, а также изучение действующих государственных и отраслевых норм и стандартов, регламентирующих обеспечение проекта ресурсами.

Социальный анализ изучает социокулътурные, демографические характеристики населения, попадающего под влияние проекта, социальную структуру, культурные традиции, действующие организации и др.; существующий производственный потенциал региона, включая наличие производственной деятельности, уровень подготовки рабочей силы, существуйте условия труда.

Экологический анализ определяет размер потенциального ущерба, наносимого проектом окружающей среде. В нем оцениваются различные альтернативы, касающиеся месторасположения, технологии, графика, организации осуществления проекта с точки зрения воздействия проекта на экологию. В результате экологического анализа создается план уменьшения или нейтрализации ущерба, включающий состав и порядок проведения мероприятий и определяется остаточный ущерб после проведения этих мероприятий.

Финансовый анализ основывается на результатах рассмотренных выше разделов проектного анализа. В нем определяются: финансовая рентабельность проекта, потребность в финансировании, финансовое состояние участников проекта. Финансовая рентабельность проекта определяется на основании сопоставления выявленного потока доходов и затрат по проекту со стоимостью привлеченного инвестором капитала в данный проект. Цепью финансового анализа является определение финансовой устойчивости организации, реализующей проект, которое проводится по данным балансового отчета, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств.

Экономический анализ является важнейшей частью проектного анализа не только в случаях централизованного финансирования капитальных вложений, но и при реализации предприятиями крупных инвестиционных проектов, затрагивающих интереса всей страны. Этот вид анализа изучает эффективность проекта с точки зрения всего общества и его целью является определение влияния проекта на реальное значение национального дохода, в рамках экономического анализа при соотношении выгод и затрат учитываются внешние по отношению к проекту затраты (экологические, социальные последствия проекта и др.) и выгоды (дополнительные знания, рабочие места и др.). В тоже время так называемые «трансфертные платежи» – налоги, субсидии и пошлины, – с позиций общества не являются ни затратами, ни выгодами и исключаются из рассмотрения. Результаты проектного анализа используются при обосновании инвестиций, составлении бизнес-плана, при подготовке и согласовании проектно – сметной документации, а также учитываются при реализации проекта. Существуют разнообразные методы проектного анализа, которые подразделяется на численные (количественные) и нечисленные (качественные). Качественные модели появились раньше. Их основными разновидностями являются:

«Священная корова». В этом случае проект предлагается высшим руководством организации для оценки подчиненными. Естественно, что проект «священен» в том смысле, что он будет поддерживаться всеми, вплоть до полной успешной реализации, или до тех пор, пока начальник сам не обнаружит, что идея ошибочна.

«Производственная необходимость». Существует ряд проектов, осуществление которых необходимо для обеспечения поддержания производства, и не зависит от результатов его опенки. Примером может служить строительство защитной дамбы для установки, которой угрожает наводнение;

«Конкурентная необходимость». Этот метод используется в случае необходимости модернизации и реконструкции существующего производства с целью поддержания конкурентоспособного уровня.

Использование количественных методов проектного анализа позволяет выразить эффективность проекта в виде численных показателей чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости.

Показатели эффективности инвестиционных проектов. Показатели эффективности проекта служат для оценки реализуемости и определения экономической эффективности инвестиционного проекта, а также для сравнительной оценки нескольких проектов. Показатели эффективности подлежат расчету и обязательному включению в следующие документы, разрабатываемые на прединвестиционной фазе жизненного цикла проекта: обоснование инвестиций, бизнес-план, технико-экономическое обоснование, а также в любые другие документы, связанные с оценкой эффективности инвестиционной деятельности. Показатели эффективности основаны на сопоставлении поддающихся количественному учету выгод и затрат от реализации проекта. Основное показатели эффективности инвестиционных проектов представлены в таблице 3.2^[40].

Таблица 3.2 – Показатели эффективности проекта

Наименование показателя	Формула
Чистый дисконтированный доход (ЧСД) – величина превышения выгод от проекта над затратами на его реализацию, приведенных к начальному моменту вложения финансовых средств в проект.
Индекс доходности (ИД) – отношение дисконтированных (приведенных) выгод от проекта к дисконтированным (приведенным) затратам по проекту.
Внутренняя норма доходности (ВНД) – такая ставка дисконта, при которой приведенные выгоды равны затратам по проекту.
Срок окупаемости (СО) – временной интервал от начала осуществления проекта, необходимый для покрытия затрат.

где

СД – ставка дисконта;

B_t – выгоды от проекта в год t;

З_t – затраты по проекту в год t;

Т – продолжительность жизненного цикла проекта.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) показывает абсолютный эффект (прибыль) от реализации рассматриваемого проекта. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект, отрицательная величина ЧДД говорит о неприемлемости проекта для инвестора. Индекс доходности (ИД) представляет собой относительную величину эффекта от проекта. ИД показывает, какой доход получит заказчик (владелец) на единицу затрат. Если ИД > 1, то проект эффективен. Реализация проекта не принесет дополнительного дохода на вложенный капитал, если ИД = 1, или обернется убытками, если ИД < 1. Показатели ЧДД и ИД дают ответ на вопрос: является ли проект эффективным или нет при определенной ставке дисконта. Внутренняя норма доходности (BНД) определяет максимально возможную ставку дисконта при которой проект остается эффективным. Инвестиции в проект считаются оправданными, если внутренняя норма доходности равна или выше ставки дисконта, принятой при расчете ЧДД и ИД: ВНД > СД. Чем ВНД больше, тем проект эффективнее.

Срок окупаемости определяет такой момент, когда возвращаются вложенные в проект средства. Представленные выше показатели эффективности учитывают фактор времени. Приведение разновременных потоков выгод и затрат по проекту к единому моменту времени осуществляется с помощью коэффициента дисконтирования (КД):

Ставке дисконта (СД), используемая в расчетах, представляет собой норму платы за капитал и включает как минимум три составляющие: реальную альтернативную доходность (или стоимость) капитала для инвестора (АД); так называемую премию за дополнительный риск (ПР) и величину инфляции (ВИ). Для стран с низким уровнем инфляции формула для определения ставки дисконта выглядит следующим образом:

СД – АД + ПР + ВИ.

Для проектов, осуществляемых в странах с достаточно высоким уровнем инфляции при расчетах в прогнозных ценах ставка дисконта должна учитывать не только саму величину инфляции, но и ее влияние на реальную доходность и премию за дополнительный риск. При этом формула для определения ставки дисконта принимает вид:

СД = АД + ЯР + (1+ АД + ПР) х ВИ.

Величина дисконта для каждого проекта, каждой организации и ее подразделений может быть различной. Необходимо иметь ввиду, что специфика проекта, а также интересы его участников могут потребовать расчета дополнительных показателей эффективности, таких как: приведенные затраты, модифицированная внутренняя норма доходности, точка безубыточности, прибыль в первый год эксплуатации и других. При сравнении инвестиционных проектов и выборе лучшего из них показатели эффективности могут быть разнонаправленны.

В этом случае, когда требуется выбрать один из нескольких альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (или вариантов), их следует ранжировать по максимальному ЧДД. Для независимых проектов, т. е. в случае, когда проекты могут осуществляться независимо друг от друга, а также при неограниченных финансовых ресурсах или при формировании инвестиционных программ, ранжирование проектов для наиболее выгодного распределения инвестиций следует производить, отдавая предпочтение показателю ВИД. Решение о реализации проекта должно приниматься с учетом значений всех перечисленных показателей, а также интересов всех участников проекта, результатов анализа риска, а также целого ряда факторов, не поддающихся формальному учету.

Анализ рисков. Понятие риска в управлении проектами связано с возникновением непредвиденных событий, которые могут повлиять на конечные результаты проекта или нанести какой-либо ущерб при его реализации. Риск оценивается вероятностью появления таких событий^[41]. В проект-менеджменте в подавляющем большинстве случаев решение, сопряженное с риском является неизбежным, уклониться от рисковых действий, обойтись без них просто невозможно. Именно по этому риск является важнейшим элементом деятельности команды УП. В общем случае – риск (Risk) опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемей прибыли, дохода или имущества, денежных средств, в связи со случайным изменением^[42]. Из этого определения следует, что риск представляет собой неясную, неопределенную обстановку, где возможны как положительный результата (значительный выигрыш), так и отрицательны (значительные потери).

Рисунок 3.2 – Вероятности будущих событий в контексте риска

Понятие «полная определенность» представляет собой некую идеализацию анализа рисков, так как единственная определенность в отношении будущего – это то, что оно неопределенно. Достичь полной определенности можно только тогда, когда событие уже свершилось. Иначе говоря, исходной позицией анализа рисков является преимущественно «полная неопределенность». Лишь использовав весь возможный арсенал инструментов оценки и снижения рисков, мы можем, в какой-то степени приблизиться к полной определенности. Можно выделить три основные причины, порождающие неопределенность. Прежде всего, отсутствие полной информации для принятия верного решения, ранее уже говорилось о том, что любой проект в определенной степени уникален. Второй причиной является случайность, которая связана с тем, что те же события происходят в иной отрезок времени. И, наконец, третья причина связана с непредсказуемостью изменения жизненного пространства проекта.

Трудно прогнозировать, например, изменения налогового законодательства, или международные события, влияющие на конъюнктуру рынка. Понятие «риск» существует исключительно в контексте будущих событий, так как-то, что уже свершилось нельзя сделать не свершившимся, все, что можно было потерять, уже потеряно и, следовательно, риска потерь уже не существует. Графически можно представить вероятность развития событий применительно к категориям затрат и времени на протяжении всего жизненного цикла проекта (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 – Относительная неопределенность категорий времени и издержек по фазам жизненного цикла проекта

По отношению к проекту риски могут быть внешние и внутренние. Факторами внешних рисков являются: неожиданные государственные меры регулирования; природные катастрофы; преступления; неожиданные социальные и экологические воздействия; политическая нестабильность; экономические изменения; банкротство; нарушение контрактов; повышение стоимости сырья; изменения требований потребителя; усиление конкуренции; потеря позиций на рынке; нарушение безопасности; изменение валютных курсов; нерасчетная инфляция и др. Внутренние риски подразделяются на нетехнические, технические, правовые и страхуемые. К факторам возникновения внутренних не технических рисков относятся:

1. Срывы планов работ из-за недостатка рабочей силы; нехватки материалов; плохих условий работы; нереальности планов; недостатка координации работ; смены руководства; изменений требований заказчика.

2. Перерасход средств из-за срывов планов работ; неправильной стратегии снабжения; неквалифицированного персонала; переплат по материалам, услугам и т. д.; параллелизма в работах; неучтенных внешних факторов.

Внутренние технические риски возникают из-за изменения технологии, несоответствия проектных решений техническим условиям, ухудшения качества работ, снижения производительности и др. К факторам возникновения правовых рисков относят: отсутствие лицензий и патентных прав; ошибки в контрактах; судебные процессы; форс-мажор. Факторы возникновения страхуемых рисков включают: прямой ущерб имуществу; косвенные потери; риски, страхуемые в соответствии с нормативными документами посторонним лицам; несчастные случаи на производстве. В зависимости от последствий появления того или иного рискового события риски подразделяют на допустимые, критические и катастрофические.

В качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта. Критический риск сопряжен не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным является катастрофический риск, приводящий к банкротству предприятия. В зависимости от уровня возникновения риски подразделяются на: экономический риск, отраслевой риск, риск проектно-строительных решений, риск подрядной строительной организации. Экономический риск зависит от развития экономики страны в целом и отрасли в частности. Этот риск является неуправляемым для конкретного проекта.

Отраслевой риск связан с особенностями функционирования отрасли. Источниками риска являются изменения в налоговых формах, правилах, инструкциях, трудовых отношениях и т. п., действующих в данной отрасли. Риск проектных решений обусловлен особенностями проекта, такими как: тип проекта, географическое размещение объекта, применяемое оборудование и материалы и т. п. Риск подрядной организации включает три основных элемента: деловой риск, финансами риск и производственный риск. Деловой риск обусловлен уровнем конкурентоспособности организации; финансовый риск обусловлен возможностью оперативного реагирования на изменения в финансовой среде; производственный – применением методов стратегического (долгосрочного), текущего и оперативного планирования. Риск подрядной организации и риск проектных решений являются управляемыми в отличие от экономического и отраслевого рисков. Управление рисками как процесс можно рассматривать состоящим из четырех основных фаз (рисунок 3.4):

Рисунок 3.4 – Четырехфазный подход к процессу управления риском

Естественно, разделение процесса управления риском на фазы носит условный, в большей степени смысловой, характер. При этом, восприятие (иначе говоря, идентификация) и оценка риска являются частями такого понятия как «анализ риска». Как отмечалось ранее, анализ риска заключается в выявлении факта риска и оценки его значимости (рисунок 3.5). С помощью анализа риска оценивается его влияние на предполагаемые результаты проекта и участники проекта получают необходимые данные для принятия решений по защите от возможных финансовых потерь.

Исследование основных проблем планирования и организации управления проектом

Для дальнейшего рассмотрения цели и задач планирования проекта необходимо определить объемы и содержание основных понятий. Необходимо обратить внимание на то, что определения понятий являются номинальными и не претендуют на широкое применение вне контекста УП. И так^[43]:

План проекта (project plan) – комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенной последовательности и в установленные сроки. По своей сути план это модель будущего, сценарий развития событий. План проекта, как сводный, руководящий документ, содержит основные положения проекта, выраженные через его цели, их обоснование и способы достижения. В плане должно быть показано, как надлежит выполнять все основные работы в рамках каждой функции управления проектом, включая контроль реализации проекта. План проекта обычно содержит описание этапов (фаз) развития проекта и способов достижения плановых показателей, распределения ресурсов и т. д. План является результатом процесса планирования.

Планирование проекта (project planning) – приведение системы от желательного состояния к возможному. В широком понимании термина планирование проекта включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование занимает центральное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, потребности в ресурсах всех видов, необходимых для выполнения работ, установления взаимодействия между всеми организациями участниками проекта и т. д. Важно также отметить, что планирования не является единовременной акцией.

Процесс планирования (project planning process) – динамичный, систематический, непрерывный процесс осознания перспективных целей и задач, и нахождения путей их решения. Проект является динамичной системой, подверженной влиянию изменений внешней среды, и вынужденной в связи с этим постоянно изменяться. Поэтому процесс планирования является непрерывным: начинается фактически с момента зарождения идеи проекта и продолжается на протяжении всего жизненного цикла. Уже на концептуальной фазе, при формулировании миссии, видения и целей необходимо ориентировочно определять стоимость проекта, сроки его выполнения и качество работ. Процесс планирования продолжается при выборе стратегических предпосылок проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ и заканчивается при завершении проекта.

Цели планирования (planing targets) – формирование взаимно согласованных характеристик желаемых и потенциально осуществимых результатов реализации проекта в рамках заданных ограничений на основе предвидения возможной динамики развития проекта и вариантов будущих решений. Следует обратить внимание на то, что у любого проекта может существовать только одна генеральная цель, которая, однако, может быть детализирована в виде нескольких подцелей. Таким образом, формируется иерархия целевых установок, которую принято называть «деревом целей». В этом случая имеются ввиду индивидуальные цели участников проекта (personal development objectives), а также исполнительские цели (performance objectives) – конкретные цели исполнения определенных работ и заданий в рамках генеральной цели проекта. Основными задачами планирования являются:

§ обоснование целей и способов их достижения на основе выявления более детального комплекса предстоящих работ, показателей их объемов и конкретных итогов их выполнения;

§ выбор эффективных методов выполнения работ и определение потребных для этого ресурсов всех видов;

§ определение временных характеристик комплекса работ, в том числе, установление технологической и производственной последовательности выполнения работ и распределение их во времени;

§ подбор организаций-участников проекта, определение последовательности и контрольных сроков заключения контрактов и выполнения работ сторонними организациями, способов взаимодействия между организациями-участниками проекта;

§ определение условий закупок и поставок, оценка надежности контракторов, этапов и условий сдачи объектов заказчику и финансирования проекта;

§ выбор методов оперативного и стратегического контроля за ходом реализации проекта (для нужд оперативного управления);

§ назначение мероприятий по управлению отклонениями от плановых показателей.

В связи с этим, планирование проекта, основанное на одном значении каждой переменной, в реальности оказывается неверным.В процессе реализации проекта количество поступающей информации постоянно увеличивается, расширяются горизонты планирования, в связи с этим план находится в состоянии непрерывного обновления^[44]. Кроме того, на определенных этапах развития проекта появляется необходимость в создании отдельных планов, детализирующих и уточняющих основные положения первоначального плана. Прежде всего, такого рода локальные планы создаются для организаций, участвующих в реализации проекта и основным их назначением является синхронизация взаимодействия в рамках конкретного проекта. Кроме того, локальные планы могут быть предназначены для специализированных подразделений, входящих в организационную структуру УП. В таком случае, эти планы носят выраженную функциональную направленность. Как было отмечено ранее, процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 – Примерный алгоритм процесса планирования

Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. Ранее были перечислены основные задачи, решаемые в процессе планирования. Тем не менее, на каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (таблице 3.3).

Таблица 3.3 – Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач

Концептуальный план	Стратегический план	Тактические реализации проекта	Планы завершения проекта
Цели и задачи проекта;	Определение целевых этапов и основных вех, характеризующихся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпускаемой продукции;	Уточнение сроков выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах;	Подготовка кадров для эксплуатации;
Альтернативные варианты действий по достижению заданных целей с оценкой положительных и отрицательных аспектов;	Определение этапов проекта, характеризующихся сроками завершения комплексов работ или поставки продукции;	Установление границ ответственности между участниками работ;	Пусконаладочные работы;
Установление основных направлений реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития	Кооперация организаций-исполнителей;	Разработка оперативных планов, детализирующих задания участникам на коротких промежутках времени;	Предэксплуатационный контроль;
Предварительные оценки стоимости, продолжительности и потребности ресурсов.	Определение потребности в материальных, технических, финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.	Определение мероприятий по контролю за выполнением планов.	Согласование процесса сдачи проекта или его этапов заказчикам.

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:

§ определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

§ устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

§ назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рисунок 3.6).

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются:

§ целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

§ этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

§ порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

§ потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша».

Рисунок 3.6 – Схема разработки стратегического плана

Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:

§ текущие планы – устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.

§ оперативные планы – детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта:

§ сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

§ детальный (частный) по организациям-участникам;

§ детальный (частный) по видам работ.

Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп:

§ показатели объемов продукции и конкретных работ;

§ пространственно-временные характеристики;

§ стоимостные показатели;

§ показатели потребности и расходования ресурсов.

В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.

Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д. В процессе составления расписания работы увязываются между собой во времени и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов^[45].

При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.

Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для УП наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата^[46].

На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические – определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ. Ранее в монографии была рассмотрена одна из общих функций управления проектом – планирование. Между тем, как следует из предложенной в первом разделе модели, не менее значимой функцией УП является организация управления проектом (organization), понимаемая как формирование организационной структуры системы и определения способов функционирования ее элементов.

Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей