Модели управления персоналом
В условиях современной и мировой практики применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.
В общем современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:
– управление по целям;
– управление посредством мотивации;
– рамочное управление;
– управление на основе делегирования;
– партисипативное управление;
– предпринимательское управление.
Управление посредством мотивации базируется на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей персонала , а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации . Кадровая политика при такой модели построена на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
Рамочное управление образует условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности персонала, повышает уровень организованности и коммуникаций в фирме, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования. Наиболее современной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам предоставляется компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
В основе предпринимательского управления идет концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри фирмы , которую можно представить как общество предпринимателей, новаторов и творцов.
В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, превосходно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.
Рисунок 1 – Современные модели управления
Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в тех или иных условиях.
В наши дни многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая дает четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:
– экономического;
– органического;
– гуманистического;
Таблица 1.2 – Концепции и подходы в современном мире
| Период | Концепции | Подходы | |
| 20-40-е гг. ХХвека | Использование трудовых ресурсов(labour resources use) | Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины») | |
| 50-70-е гг. ХХ века | Управление персоналом (personnel management) | Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность) | |
| 80-90-е гг. ХХ века | Управление человеческими ресурсами (human resource management) | Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации) | |
| XXI век | Управление человеком (human being management) | Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей) |
Экономический подход дал начало введения использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода главное место занимает техническая, а не управленческая подготовка работников на предприятии. В начале XX в. Помимо человека в производстве рассматривалась еще его функция — труд, измерялся затратами рабочего времени и заработной платой. В итоге, организация — это набор механических отношений, и функционировать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция отыскала отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.
Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда работник рассматривался через формальную роль — должность, а управление возникало через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
В рамках концепции управления человеческими ресурсами работник стал рассматриваться некак должность (элемент структуры), а какневозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в обширности трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 20 лет и в годы перестройки дало распространение в «активизации человеческого фактора».
Именно органический подход дал новую перспективу управления персоналом, убрав этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.
В конце ХХ в. с распространением социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте образовалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.
Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:
– работник как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важнейший элемент процесса производства и управления;
– работник как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.
Иная часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.
Рассматривая все перечисленные подходы к анализу роли работника в производстве, можно следующим образом классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).
Рисунок 2 – Концепции управления персоналом
По оси ординат видно разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению работника как ресурса и как личности в процессе производства.
Управление персоналом — это своеобразная функция управленческой деятельности, главным объектом которого является работник, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции подразделяются на 2 вида, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
1.1 Модель управления персоналом в период адаптации сотрудников
В период адаптации новый сотрудник ознакамливается с компанией, изучает нормы и правила , которыми руководствуются в компании, получает от начальника задачи на определённый срок, знакомится с методами их выполнения , узнаёт от Руководителя о ожидаемых результатах. Период адаптации включает в себя следующие этапы:
Знакомство с фирмой. В первый день работы работника, после оформления всех необходимых при приеме документов спец по персоналу как всегда проводит экскурсию по территории, показывает все общеорганизационные вопросы и провожает Сотрудника на его рабочее место.
Для лучшей адаптации в компании разрабатывают «Справочник сотрудника», включающей в себя подробную информацию о фирме, ее структуре, корпоративной культуре и ссылку на базу данных по учету компетенций c указаниями о том, какие документы и в какие сроки должны быть сделаны . Он отправляется каждому сотруднику по электронной почте. При выходе на работу в фирму следующим важным этапом введения сотрудника в процесс, является установка целей на испытательный срок. Для работников, не участвующих в проектах руководитель в личном разговоре объясняет должностные обязанности, основные задачи и желаемые результаты работы работника по завершению испытательного срока.При необходимости оформляет план работ на период испытательного срока в виде документа произвольной формы. Работник, участвующий в проектах, включается в работу проекта и на период испытательного срока получает задание от руководителя проекта в соответствии с проектными планами. Начальник проекта ведет переговоры с работником, задание и план работы на испытательный срок, ставит цель на результаты.
Проведение вводного обучения. В течение месяца со дня приема, работник входит в курс дел, регламентирующими его деятельность компании. Непосредственный начальник проводит вводное обучение работника по необходимым для него задачам деятельности компании, а также специализированным стандартам и инструментарию работы по соответствующим производственным процессам. Результаты обучения непосредственный начальник оценивает при проведении оценки работы работника в период испытательного срока.
Потом поставленный менеджер проводит оценку деятельности работника. В период испытательного срока, работник исполняет поставленные задачи и свои прямые должностные обязанности. Начальник структурного подразделения решает рабочие проблемы сотрудника в период испытательного срока, осуществляет мониторинг деятельности сотрудника и в случае необходимости предпринимает корректирующие действия (обучение, прикрепление к более опытному сотруднику и т.п.).
Последний этап адаптации - Оценка деятельности за период испытательного срока. В период испытательного срока начальник структурного подразделения ведет контроль и оценку качества выполнения работником своих обязанностей и при необходимости ввести корректирующие меры. Оценка результатов деятельности сотрудника за период испытательного срока обязательному документированию не подлежит. Испытательный срок может быть досрочно закончен, в случае если работник успешно справляется с поставленными задачами и должностными обязанностями, либо показывает непригодность к выполнению возложенных на него обязанностей. Для работников, не участвующих в проектах решение о досрочном завершении испытательного срока ведет начальник структурного подразделения. Данные о результатах работы сотрудника в период испытательного срока используются в дальнейшем при проведении плановой аттестации сотрудника, а также при планировании обучения. Фирма заинтересована в максимально быстрой адаптации работников, в том, чтобы у работников появился позитивный настрой по отношению к выполняемой работе, у коллектива, было желание развиваться и постоянно повышать свой профессиональный уровень, чтобы недостаток необходимых знаний для выполнения текущих обязанностей своевременно восполнялся. Если данные условия соблюдаются можно говорить о том, что с моделью управления персоналом в компании все в норме.
За период адаптации новый работник знакомится с фирмой, изучает нормы и правила, принятые в фирме, получает от начальника задачи на испытательный срок, знакомится со способами их выполнения, информируется руководителем о желаемых результатах. Данные о результатах работы работника в период испытательного срока используются в дальнейшем при проведении плановой аттестации сотрудника, а также при планировании обучения.