Показники ефективності використання основних засобів 2 страница

Але виявилося, що це не єдині проблеми... Практично ко­жен керівник, який впроваджує зміни, на самому початку стика­ється з опором до них з боку працівників. На АТ «Промінь» най­важчим виявилося питання не опору змінам і не заробітної пла­тні, а забезпечення якості роботи. Працівники не могли «пере­ломити» менталітет щодо можливості працювати якісно і при цьому заробляти гроші. Думка про те, що вкладаючи більше ча­су в роботу над кожним виробом для забезпечення його якості, вони зменшать свою продуктивність і, відповідно, отримають менше грошей, не залишала їх протягом тривалого проміжку часу. Поділився своїми думками з цього приводу віце-президент Олег Панченко: «Важко було вимагати від людей виробляти які­сні речі, якщо вони втратили довіру до керівництва, особливо якщо вони не знали, чи ця фабрика буде працювати наступного дня. Багато з них віддали їй все своє життя, і почувалися ошука­ними...» Оскільки він був відповідальним за належну якість продукції, це стало для нього серйозним випробуванням та обу­мовило необхідність розробки ним плану відповідних дій. Про перші кроки до перемоги та зміцнення довіри працівників мож­на було говорити тільки тоді, коли за результатами річної робо­ти були збережені не тільки їх робочі місця, а ще й підвищена оплата.

Досягнення «Променя» щодо якості продукції не залиши­лися непоміченими. В кінці 2001 року підприємство стало най­кращим в рейтингу якості продукції серед 50 фабрик, які вироб­ляють продукцію для торгової фірми «SC». Для внутрішнього ринку підприємство виготовляло верхній одяг та продукцію для дітей, в тому числі і шкільну форму. Всього, з 1999 по 2005 рр. продажі на внутрішньому ринку збільшилися в п'ять разів: з 1 680 до 8 415 тис. грн. Але на підприємстві цими успіхами нев- доволені. За словами директора підприємства Дмитра Павлика, якість продукції абсолютно не програє західним виробникам; тканини, що використовуються на виробництві, здебільшого італійські та французькі, нове обладнання забезпечує їх якісну обробку. Все це дає підстави для більш успішної діяльності «Променя». Особливо перспективним напрямком він вважає виробництво курток та пальт під власною торговою маркою. Пошук шляхів розвитку власного бренду «Променя» продовжу­ються. Торгова фірма «SC» запропонувала нову колекцію. Дми­тро Павлик знову повернувся до думок про майбутнє «Проме­ня»...

Яка система планів була розроблена на підприємстві після приходу нового керівника?

Яка система планів була розроблена на підприємстві після початку спільної роботи з іноземним партнером?

Над якими планами замислився Павлик?

Ситуація 2.

Основні види продукції підприємства «Форвард» - лаки, смоли, емалі і барвники, пігменти і порошкові фарби. їх «Фор­вард» поставляє для наступних секторів ринку: автомобільні покриття для автозаводів; декоративні барвники для будівель­них та різних промислових компаній, індивідуальних клієнтів; лаки і смоли у вигляді напівфабрикатів для виробників покрить. З часом на підприємстві почали виникати проблеми. Перш за все, це величезна різниця між технологією для виробництва автомобі­льних покрить на підприємстві «Форвард» та сучасними світо­вими технологіями, а також значна частка старого обладнання. Наслідок такого стану - неможливість пристосування виробни­чих потужностей для випуску сучасних автомобільних покрить. Однак відставання «Форварда» в технології виготовлення деко­ративних барвників від світових стандартів незначне. Підприєм­ство почало випускати нові декоративні барвники на основі су­часних сполучних матеріалах (акрил, латекс), але у невеликих обсягах, тому що їх доводилось імпортувати. При плануванні одного з напрямів подальшої діяльності враховувався той факт, що автомобільні компанії ГАЗ і ВАЗ використовують катофоре- зний ґрунт «Форварда». ГАЗ купує у нього 70 % всього необхід­ного ґрунту, решту - в німецькій компанії «Herbert».

З метою залучення іноземних клієнтів та зміцнення стано­вища на внутрішньому ринку АТ «Форвард» вирішує придбати у неї ліцензію на виробництво катофорезного ґрунту. Рішення було прийняте керівництвом на основі: аналогічності технології виробництва; наявності контракту з замовником, що забезпечи­ло б додатковий прибуток на розвиток підприємства; наявності на підприємстві запасу сировини, що планувалося використати як замінник необхідної за технологією через схожість її за осно­вними характеристиками. Стратегія не спрацювала. Основною причиною стала нездатність підприємства дотримуватися вимог технологічного процесу та відсутність придатної сировини. Крім того, недостатньо був вивчений ринок збуту майбутньої продукції. Більшість виробників автомобілів у Росії не мали не­обхідних можливостей для використання катофорезного ґрунту. «Форвард» не має емалей «металік», що широко застосовуються на ВАЗі та ГАЗі. Компанія планує незабаром почати випуск цих емалей, але немає жодних гарантій, що ця продукція буде відпо­відати вимогам технології потенційних споживачів.

Вище керівництво підприємства переконане, що присут­ність компанії на ринку автомобільних покрить надзвичайно важлива і що його варто зберігати та поширювати при будь-якій можливості. Однак цей ринок вимагає величезних інвестицій у науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи. Значна ча­стина продукції «Форварда» - це декоративні покриття для вну­трішнього і зовнішнього застосування та різних поверхонь, що використовуються при будівельних та ремонтних роботах. Пос­тавки здійснювалися будівельним компаніям, тому покриття розливали у великі ємності (40-200 л). Нині ж підприємствам, що здійснюють ремонтні роботи, необхідна розфасовка серед­нього розміру (10-30 л). Будівельні компанії мали потребу у ви­сокоякісних декоративних покриттях для здійснення так званого «євроремонту». Компанія «Форвард» не могла постачати весь спектр таких покрить і не виявляла активності в постачанні про­дукції на ці ринки (1 % від обсягу виробництва). Більшістю продук­тів компанії були застарілі види продукції на основі розчинни­ків, при цьому багато покрить мали низьку якість.

На ринку декоративних побутових покрить, що є для «Форварда» найважливішим, характерним є сильний тиск імпо­ртних покрить, завдяки їх високій якості, кращій презентації, рекламі та порівняно невисоким цінам. Продукція для промис­лового застосування, наприклад, смоли і лаки для меблевої про­мисловості, побутових електроприладів випускається в невели­ких обсягах. «Форвард» могла б збільшити обсяг продажу, але існують певні труднощі з сировиною. Акціонерне товариство не проявляло активності в просуванні своєї продукції на ринку, майже не приділяло уваги рекламній діяльності. Положення ком­панії на регіональних ринках була неоднаковою: від 1 % до 17 %. На підприємстві була відсутня практика сучасного фінансового планування та складання бюджету, а також чітка політика ціно­утворення. Восени 2005 р. вона практично зупинила вироб­ництво.

В чому причина невдачі плану підприємства щодо като- форезного ґрунту? Обґрунтуйте.

Яку систему планів, на вашу думку, необхідно розробити на підприємстві?

Яку схему планування краще обрати? Запропонуйте склад служб планування.

Ситуація 3.

Відкрите акціонерне товариство «Птахокомбінат» заснова­не в 1928 році. Кількість працюючих - 610 чоловік. Основними видами діяльності підприємства є: виробництво м'яса, м'ясопродуктів, ковбасних виробів, копчених та м'ясних напів­фабрикатів. Прогресивна технологія виробництва екологічно чистих ковбасних виробів та копчення дала можливість ВАТ «Птахокомбінат» стати лідером серед підприємств м'ясної галу­зі України.

На початку ж діяльності ВАТ «Птахокомбінат» було неве­ликим підприємством з малими потужностями та незначним асортиментом продукції. На підприємстві своєчасно була чітко визначена стратегія подальшого розвитку «Птахокомбінат - 2000». Керівництво та трудовий колектив обрали курс розвитку шля­хом оренди і приватизації майна, перебудови його у відкрите акціонерне товариство за участю сільськогосподарських товаро­виробників. На підприємстві були встановлені потужності для переробки всіх видів сировини, розширено асортимент готової продукції, впроваджені новітні зарубіжні технології з одночас­ним збереженням українських традицій. Підприємство має ме­режу фірмових магазинів. Продукція підприємства з успіхом презентується на міжнародних та національних виставках. Якіс­ні параметри підвищуються шляхом удосконалення організації виробництва, впровадження нових технологічних процесів, тех­нічного переоснащення, освоєння нових видів продукції, засто­сування систем і методів контролю за якістю продукції. ВАТ «Птахокомбінат» щорічно нарощує обсяги виробництва.

Сильною стороною підприємства є те, що тут працює ко­манда однодумців - керівників та фахівців-професіоналів, що виважено та правильно здійснює політику вищого керівництва. Щодня протягом 20 хвилин голова правління проводить нараду, в якій беруть участь провідні спеціалісти, начальники цехів, ке­рівники служб та дільниць. На ній підводяться підсумки роботи за минулий день і виконання поставлених завдань, визначаються виробничі плани на поточний день, обговорюються пропозиції керівників та спеціалістів, розглядаються невирішені питання взаємовідносин між службами, здійснюється обмін інформаці­єю. Рішення наради, які щоденно доводяться до відома робітни­ків при визначені завдань на робочих місцях, є обов'язковими для всього персоналу. Керівникам цехів, служб, виробничих підрозділів і дільниць на підприємстві створені умови та нада­ється підтримка з боку керівництва для прояву ініціативи, само­стійності у виборі методів організації виробничого процесу та роботи з персоналом, пошуку необхідних резервів. Вони беруть участь у визначенні цілей підприємства, стратегічному плану­ванні. При цьому їх дії регламентуються у рамках визначених на підприємстві тактики і цілей. Спеціалісти та творчі групи виро­бничих дільниць завжди одержують підтримку в розробці нових видів продукції, вдосконаленні технологій та виробничих про­цесів. Керівники підприємства, виробничих підрозділів та служб працюють у тісному контакті з робітниками. Вони неодмінно залучаються до обговорення та визначення показників річних планів виробництва та організаційно-технічного вдосконалення. Особиста думка робітників провідних професій враховується при виконанні виробничого процесу.

Розробка планів та стратегії підприємства відбувається з урахуванням недоліків минулого періоду та недопущення їх у подальшій роботі. Для цього широко використовується інфор­мація, що надходить з різноманітних джерел. Працівники заці­кавлених підрозділів, провідні фахівці відбирають та аналізують її достовірність, можливість застосування без ризику збитків, оцінюють ділову репутацію потенційних партнерів. На підпри­ємстві укладаються наступні річні плани, що пов'язані зі страте­гією розвитку підприємства та узгоджені між собою, врахову­ють інтереси споживачів, постачальників, персоналу: план роз­витку виробництва та технічного переоснащення; виробничий план та план роботи фірмової торгівлі; план підготовки кадрів; фінансовий план; план соціального розвитку; план інноваційних досліджень; план заходів щодо забезпечення охорони праці. Для планування характерна відкритість, саме тому кожен працівник підприємства знає стратегічні плани підприємства та кінцевий результат своєї діяльності, це стимулює підвищення продуктив­ності праці, сприяє зацікавленості в досягненні кінцевої мети.

Одним з головних напрямів діяльності ВАТ «Птахокомбі­нат» є налагодження тісних зв'язків з постачальниками на заса­дах довіри та взаємної зацікавленості у співпраці. Основні пос­тачальники сировини є акціонерами ВАТ, що обумовлює їх за­цікавленість у ефективності результатів роботи, активну участь у затвердженні планів розвитку підприємства. Для кращих гос- подарств-постачальників худоби за обов'язковість та активність у співпраці запроваджено щоквартальне матеріальне заохочен­ня. Для завоювання ринку збуту керівництво підприємства пра­цює над налагодженням тісних партнерських стосунків із спо­живачами продукції. Підприємство тісно співпрацює з різними зарубіжними фірмами.

Щорічний план роботи кадрової служби пов'язаний зі стратегічним планом підприємства і передбачає всі аспекти кад­рової діяльності: прийом на роботу, освоєння суміжних профе­сій, підготовку кадрів у навчальних закладах, питання сти­мулювання та соціального забезпечення. На ВАТ «Птахоком­бінат» працює робітнича їдальня, де 75 % вартості обіду оплачу­ється за рахунок прибутку підприємства. Працівники мають змогу відпочивати в санаторіях та на базах відпочинку. На підп­риємстві вдосконалюються форми оплати праці. Однією з них є встановлення залежності величини заробітної плати від кількос­ті та якості праці та її результатів. При вдосконаленні виробниц­тва неодмінно враховуються вимоги щодо охорони праці. На підприємстві працює медпункт.

З 1998 року на підприємстві вдосконалюється робота слу­жби маркетингу, для чого створюється відділ маркетингу та ро­зширюється система фірмових магазинів. Він займається ви­вченням ситуації на ринку збуту і позиції конкуруючих фірм. З метою проведення післяпродажної підтримки службою мар­кетингу проводиться консультаційне навчання клієнтів прави­лам транспортування та збереження продукції, умов продажу (нарізка, упаковка). Через фірмові магазини проводиться систе­матичне вивчення споживчого попиту. Високий рівень техноло­гії та культури виробництва, впровадження сучасної оболонки, вакуумної фасованої нарізки, неповторний смак продукції за­безпечують її конкурентоспроможність. Підприємство виконує всі вимоги щодо захисту навколишнього середовища. Технічне переоснащення, впровадження нових технологічних розробок проводиться тільки за рахунок власних коштів.

Створення на підприємстві сильної команди, постійна мо­дернізація виробництва, підвищення професіоналізму трудового колективу, мобільність при формуванні асортименту продукції, її висока якість, зниження собівартості та гнучка цінова політи­ка підприємства - це шлях, що веде до стабільності та успіху.

Яка форма організації планування характерна для даного підприємства?

Яким чином на підприємстві знижують вплив зовнішнього середовища на процес планування та його діяльність взагалі?

Назвіть принципи планування, що використовуються на підприємстві. Як вони впливають на результати його діяльності?

На основі даних про діяльність ВАТ «Птахокомбінат» ви­значте можливий склад планового персоналу. Обґрунтуйте. Роз­робіть структуру планових органів (планового відділу) даного підприємства.

 

РОЗДІЛ 2. МЕТОДОЛОГІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1. Що передбачає стратегічне планування?

2. Які основні етапи стратегічного планування?

3. Що передбачає аналіз та оцінка інформації про органі­заційне середовище?

4. Що називають «критичними точками» підприємства?

5. За допомогою яких методів здійснюється оцінка інфо­рмації про організаційне середовище?

6. Для чого використовується метод SWOT?

7. Що таке стратегічний аналіз?

8. Назвіть основні етапи стратегічного аналізу.

9. Які існують методи стратегічного аналізу?

10. Що передбачає аналіз розриву?

Питання для поглибленого вивчення теми:

1. Особливості стратегічного планування.

2. Визначення основних елементів організаційного сере­довища підприємства.

3. Визначення критичних точок організаційного середо­вища.

4. Суть ключових чинників успіху.

5. Сутність методу упорядкування профілю зовнішнього середовища.

6. Найбільше поширені засоби спостереження за зовнішнім середовищем фірми.

7. Сильні і слабкі сторони підприємства, виявлені в процесі стратегічного аналізу.

8. Розкрийте утримання стратегії концентрованого росту, стратегії інтегрованого росту, стратегії диверсифицированного росту і стратегії скорочення.

Теми рефератів:

1. Роль стратегічного планування в ринкових умовах.

2. Інформаційна база стратегічного планування.

3. Моніторинг організаційного середовища при стратегі­чному плануванні.

4. Особливість декомпозиції цілей на підприємстві.

Ситуація 1.

Основним видом діяльності підприємства «Горизонт», пер­сонал якого налічує 30 чоловік, є виготовлення віконних рам та дверних блоків з деревини. Ринок готових віконних та дверних блоків складається з двох частин: фірми й приватні підприємці, що встановлюють блоки приватним замовникам (обсяг ринку - 190 млн. грн.), та будівельні організації (обсяг ринку - 220 млн. грн.). «Горизонт» постійно працював з фірмами, що спе­ціалізуються тільки на встановленні блоків. Його оборот складає 51 млн. грн. За цінами «Горизонт» займає середнє положення на ринку. Якісні показники не на багато відрізняються від конкурен­тів, а завдяки добре організованій рекламі, торгова марка «Гори­зонт» стала однією з найбільш відомих. Однак протягом останньо­го кварталу підприємству не вдається досягти запланованого обся­гу продажу. Основною причиною стала поява на ринку віконних блоків з синтетичних матеріалів, собівартість виготовлення яких значно нижча, а дизайн може бути більш різноманітним. Керівниц­тво підприємства стурбувала загроза втрати ринку, тому на «Гори­зонті» серйозно замислилися над виправленням становища, що склалося. З цією метою на підприємстві починають розробляти план для освоєння виробництва синтетичних блоків. У ході його розробки прийшли до висновку, що основні етапи виробничого процесу можна залишити без змін. Для впровадження нового ви­робництва необхідно переглянути питання забезпечення його но­вими матеріалами, а також обладнанням для нарізання та поліров­ки матеріалу. Крім того, «Горизонт» розглядає ще один напрям: освоєння виробництва корпусних меблів, насамперед шаф багато­цільового призначення, кухонних гарнітурів та настінних полиць. На підприємстві перевагу такого розширення асортименту вба­чають у тому, що це дає можливість повною мірою використати наявні виробничі технології. Крім того, ринок меблів більш широ­кий ніж ринок віконних та дверних блоків.

На спеціальній нараді, присвяченій питанням подальшого розвитку підприємства, висловлювалися різні думки. Панченко, начальник відділу маркетингу, зазначила: «Величезна перевага ринку меблів полягає в тому, що він дійсно дає нам великий шанс. Фірма «Шаре», яка займає значне місце на цьому ринку, виготовляє тільки м'які меблі. А компанія «Люм» спеціа­лізується на виробах з металу. Це наша сильна сторона». Шев­чук, замісник директора з виробництва, розмірковував над цим питанням вже як фахівець: «Перевага виробництва меблів за­мість віконних блоків з синтетичних матеріалів в тому, що ми можемо скористатися великою кількістю вже існуючих на підп­риємстві виробничих технологій». Шандін, директор підприємс­тва, мав свою власну думку: «Випуск синтетичних блоків, особ­ливо якщо розпочати його уже зараз, дозволить нам набагато більше виграти завдяки високій репутації, якою наша продукція завжди користувалася серед споживачів». Шевчук заперечив: «Перехід на синтетичні вироби ризикований, бо ми не впевнені в їх довговічності та екологічних властивостях. Хоч Асоціація захисту прав споживачів заявила, що з синтетикою проблем не­має, але наскільки ретельно все перевірено?» Шандін зауважив: «Наші вироби найкращі на ринку, тому не бачу причини для припинення роботи в цьому напрямку. Ми могли б спробувати продавати свої віконні та дверні блоки через дрібні будівельні фірми. В цій області є значний потенціал для росту. Хоча не слід відкидати й ідею про меблі». Панченко наполягала: «У стратегічному плані перевага меблів безперечна, тому що їх ри­нок набагато більший та надійніший. Якщо не запроваджувати новий напрям діяльності, а працювати як і раніше, ми втратимо можливість освоїти значний сегмент ринку меблів та закріпити­ся на ньому. Зробити це зараз значно простіше, тому що серйо­зних конкурентів практично немає. Ринок віконних блоків мо­жливо буде вже насичений через 25 років. Що тоді?» Шандін не погоджувався: «Дослідження перспектив в області виробництва продукції з синтетики показали, що більшість з них можуть бути ушкоджені радіацією, що є наслідком «озонової діри». А от на деревині це не позначиться». Дискусія тривала...

Яку систему планів має на меті розробляти підприємство? Зробити SWOT-аналіз.

Ситуація 2.

Підприємство «Мікро» випускало мікросхеми для військо­вої промисловості. Високоякісна складна продукція відповідно й мала високу вартість. Однак діяльність «Мікро» ускладнилась у зв'язку зі значним скороченням замовлень внаслідок зниження витрат на оборону. В цих умовах найкращим, на що можна було б сподіватися підприємству - це стабільність попиту. Директор «Мікро» Дмитро Саєнко розумів, що для збереження підприємст­ва необхідно терміново обрати нову стратегію та розробити що­до неї план відповідних заходів.

Основним завданням підприємства повинно стати не тільки збереження, а й збільшення обсягу продажу мікросхем. Досягти цієї мети неможливо тільки завдяки збільшенню кількості догово­рів з військовою промисловістю. Саєнко прийняв рішення вийти на новий для «Мікро» ринок: мікросхеми, що використовуються в побутовій та промисловій продукції. Споживачі цього значного за обсягом ринку, що до того ж постійно зростає, - виробники комп'ютерів, телевізорів, мікрохвильових печей, пральних машин, автомобілів, автоматів для харчової промисловості. Директор усві­домлював, що такий крок неодмінно призведе до необхідності змін у виробничій структурі, а отже додаткових витрат. Мікросхеми для побутової і промислової продукції відрізняються від тих, які доте­пер випускав «Мікро», хоча деякі існуючі технології можна вико­ристовувати й для їх виготовлення. Саєнко найняв нових інженерів - фахівців з побутових мікросхем. На підприємстві був розробле­ний план зміни технології виробництва, що передбачав розбудову нового цеху для виробничого обладнання з випуску побутових мі­кросхем.

В ефективній роботі підприємства значну роль відіграє дія­льність по збуту виготовленої продукції. На «Мікро» існував відділ збуту, але його структуру та організацію роботи необхідно було міняти відповідно до нової стратегії підприємства. Чисельність працівників відділу складала 25 чоловік, з яких 15 займалися про­дажем продукції, 10 - технічною консультацією та попередніми замовленнями. Частина продукції виготовлялася адаптовано до конкретного покупця, наслідком чого була зміна характеристик продукції, що вимагало додаткових витрат. Це ускладнювало ро­боту по збуту. Увесь персонал відділу збуту був висококваліфіко­ваним, але ефективність його роботи була невисокою через специ­фічність ринку. Переговори з урядовими комітетами, міністерст­вами велись часто по півроку, доки рішення про покупку було ух­валене. Оновлення структури відділу збуту передбачало створення двох окремих секторів: оборонний та промислово-побутовий. Обо­ронний складався з 4 співробітників на чолі з менеджером, що ра­ніше працював у відділі. Для промислово-побутового сектора в якості старшого менеджера була запрошена людина з досвідом ро­боти на ринку даного виду мікросхем. Кількість його співробітни­ків - 15 чоловік. Всього штат відділу збуту зменшився до 19.

Проблемою для «Мікро» була необізнаність щодо нових ринків - побутового та промислового. Поки що на підприємстві знали про невелику кількість споживачів, могли запропонувати дуже обмежений асортимент продукції. На розробку нових ви­робів потрібний був час. Оскільки побутова та промислова продукція була абсолютно новою для «Мікро», то майже не було інформації й про конкурентів, а також альтернативну продукцію ринку. Необхідно було з'ясувати, чи матиме про­дукція «Мікро» переваги перед товарами конкурентів і які са­ме. Новий ринок був менш передбачуваний, а підприємство вже готовилось впроваджувати свою продукцію в новій області застосування. Це також вимагало активізувати вивчення ринку, на якому правила торгівлі таі прийнятих рішень були іншими. Наприклад, час поставки товару, що диктується попитом, і де споживачі не звикли чекати. На ринку мікросхем для військо­вої промисловості реалізовувалася невелика кількість продук­ції за високими цінами, час складування був мінімальним, велика частина продукції виготовлялася за замовленням. Усе інакше було на промислово-побутовому ринку, де існували конкуренція та змагання цін. Підприємству «Мікро» необхідно було вивчити кон'юнктуру попередніх років, щоб мати можливість прогнозувати збут продукції.

Крім того, Саєнко сподівався, що прогнозування допоможе визначитися щодо цінової політики підприємства. Але на цьому проблеми не закінчувалися. Директора засмучувало те, що товарний знак «Мікро», який був відомий у військовій промисловості й кори­стувався гарною репутацією, на промислово-споживчому ринку ні­хто практично не знав. Чи зацікавлять покупців нові мікросхеми не­відомого виробника? Тож необхідно було провести серйозну рекла­мну роботу, довести, що «Мікро» - це конкурентоспроможне підп­риємство, що виготовляє різні типи високоякісної продукції за неви­сокими цінами. Хоч витрати на розгортання нового виробництва ще не обернулися в реальний прибуток, все ж Саєнко був задоволений, що справа зрушилася з мертвої точки. Поліпшення на оборонному ринку не відбувалося, але він очікував успіху в новому напрямку, тим більше, що робота була проведена чимала: підібраний штат співробітників, побудоване приміщення для виробництва нових мік­росхем та склад, реорганізований відділ збуту, сформована цінова політика, почалося проведення рекламної компанії.

 

 

Тема 6. Формування стратегічного плану підприємства

1. Назвіть основні етапи планування стратегії.

2. Які основі типи загальних стратегій?

3. Які існують конкурентні стратегії?

4. Які існують функціональні стратегії?

5. Як оцінюється обрана стратегія?

6. Назвіть основні розділи стратегічного плану.

7. Які існують методи зниження ризику при плануванні?

Питання для поглибленого вивчення теми:

1. Обмеження при формулювання стратегій.

2. Аналіз та планування ризику.

3. Використання аналізу чутливості при плануванні ри­зику.

4. Основні етапи конкурентного аналізу.

5. Особливості структури стратегічного плану.

6. Чинники, що здійснюють вплив на стратегічний вибір.

7. Етапи технологічного процесу розробки стратегії фірми.

Теми рефератів:

1. Формування системи стратегій підприємства.

2. Портфельні моделі аналізу, їх використання при стра­тегічному плануванні (на прикладі матриці БКГ).

3. Місце ризику у плануванні на підприємстві.

4. Обмеження та можливості підприємства щодо страте­гічного планування.

 

 

Ситуація 1.

Керівництво підприємства вирішило розпочати виробницт­во легкої вантажівки вантажопідйомністю 1,5 т для малого бізне­су, що швидко розвивається. У зв'язку з цим постало питання про планування виробничих потужностей. їх повинно вистачати для задоволення попиту на продукцію підприємства, але при цьому вони мають і ефективно використовуватися. В таблиці 1 наведені дані про можливий розмір прибутку підприємства при встанов­ленні різних потужностей і різному рівні попиту.

Необхідно вибрати одну з альтернатив, беручи до уваги величину майбутнього прибутку, за умови невизначеності фа­ктору попиту. Для прийняття рішення використайте критерії максиміна, максімакса, Лапласа. Необхідно вибрати одну з альтернатив, якщо відомо, що ймовірність низького попиту - 0,3, середнього - 0,5, високого - 0,2.

Таблиця 1.

Вихідні дані для розрахунку___________

Альтернативи потужностей Можливий майбутній попит, тис. грн.
низький середній високий
Малі потужності
Середні потужності
Великі потужності -40

Ситуація 2.

Головною метою функціонування обласного інформацій­ного центру завжди було надання фахівцям реферативної інфо­рмації про досягнення в науці, техніці, виробництві шляхом аналітичної обробки інформації, що надходить до нього. В останні роки основним напрямом його діяльності став марке­тинг, тобто збір та надання відповідної інформації, маркетингові дослідження ринку, підготовка статистичних даних. Раніше дія­льність його фінансувалась місцевою владою, але в нинішній час на це розраховувати...

Центр розташований в окремому двоповерховому будинку з великою кількістю приміщень. До скорочення персоналу вони всі були заповнені, а зараз майже третина пустих кімнат тільки нагадувала про минуле... Керівництво вже не раз замислювалось над можливістю надання їх в оренду. Колектив цент­ру - 20 осіб, 15 з яких не тільки фахівці в інформаційній сфері, але й досить професійно поєднали ці знання з сучасними комп'ютерними технологіями. Були непогані часи в житті центру, коли для створення баз даних закупили деяку комп'ютерну техніку. Це дало змогу персоналу зібрати великий фонд електронної інформації.

Технічне обладнання та програмне забезпечення інформа­ційного центру: комп'ютери у кількості - 10 шт., принтери - 2, ксерокс - 1, факс - 1, локальна мережа - 1, операційна система Windows 98 - 20 місць, MS Office - 20 місць. Центр виживає за рахунок платні за маркетингову інформацію та невеликі доходи від ксерокопіювання.

Невідомо, як склалося б майбутнє центру, якби не три «комп'ютерні фанати» - співробітники технічної групи. Вони звернули увагу керівництва на те, що нині, коли роль інфор­маційних ресурсів в житті суспільства особливо зросла, а роз­виток техніки надає необмежені можливості для організації дос­тупу до неї, центру потрібно замислитись над можливістю розши­рити свою діяльність по наданню інформаційних послуг, під'єд­натися до мережі Інтернет. Професійно наданням інформації в місті більше ніхто не займається, якщо не брати до уваги неве­лику мережу Інтернет-кафе, що останнім часом нараховує 5 оди­ниць. В місті 4 вищих навчальних заклади та велика мережа інших освітянських структур, активно працюють підприємства.