Рыночная власть покупателей
| Параметр оценки | Оценка параметра, баллы | Комментарии | ||
| Доля покупателей с большим объемом продаж | более 80% продаж приходится на нескольких потребителей | Незначительная часть потребителями держит около 50% продаж | Объем продаж равномерно распределен между всеми потребителями | Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, предприятие будет вынуждено постоянно идти им на уступки |
| Склонность к переключению на товары-заменители | товар предприятия не уникален, существуют полные аналоги | товар предприятия частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов | товар предприятия полностью уникален, аналогов нет | Чем ниже уникальность товара предприятия, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков |
| Чувствительность к цене | покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой | покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене | покупатель абсолютно не чувствителен к цене | Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов |
| Неудовлетворенность потребителей качеством существующего на рынке товара | неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара | неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара | полная удовлетворенность качеством | Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом |
| Итоговый балл: ≥4 балла –низкий уровень угрозы ухода потребителей 5-8 баллов – средний уровень угрозы ухода потребителей 9-12 баллов –высокий уровень угрозы потери потребителей |
Анализ рыночных сил по М. Портеру позволяет определить интенсивность конкурентной борьбы в отрасли. Чем больше товары предприятий схожи и взаимозаменяемы друг с другом, тем интенсивнее будет ценовая конкуренция.
1.3. Анализ с помощью цепочки добавленной стоимости (ценности) по М. Портеру
Модель цепочки добавленной стоимости основана на том, что всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения любое производство можно рассматривать как процесс создания стоимости товара.
Цепочка добавленной стоимости предприятия (рис.1.1) отражает развитие деятельности предприятия и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности. На каждом предприятии цепочка добавленной стоимости индивидуальная, поэтому сравнивать и оценивать издержки конкурирующих предприятий очень трудно. Издержки промышленного предприятия, автономно производящего все комплектующие для своей продукции, выше, чем организаций, закупающих комплектующие и выполняющих лишь сборку готовой продукции.
Рис.1.1. Графическое изображение стандартной цепочки добавленной стоимости
М. Портер разделил деятельность предприятия на основные и поддерживающие виды деятельности.
К основным видам деятельности относятся:
- входящая логистика: включает получение, хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;
- производство: преобразование поступивших ресурсов в готовый продукт.
- исходящая логистика: доставка готового продукта потребителям. Включает хранение на складах, выполнение заказа, управление сбытом.
- маркетинг и продажи: действия, связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, включая выбор канала сбыта, рекламу, продвижение, продажи, ценообразование и т.д.
- сервисные услуги: действия, которые поддерживают и повышают ценность продукта, включая клиентскую поддержку, ремонтные услуги, установку, и т.д.
К вспомогательным видам деятельности относятся:
- научные исследования и разработки: действия, издержки и активы, связанные с работами по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологий проектирования, систем телекоммуникаций и т.д.
- управление персоналом: действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации.
- инфраструктура (администрирование): действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, информационной системе управления, заключению стратегических альянсов и развитию партнерских отношений, а также другим функциям высшего руководства.
Реализация модели цепочки добавленной стоимости состоит из четырех этапов:
На первом этапе выявляются виды деятельности предприятия, которые предопределяют конечную ценность продукта предприятия для покупателя. Наименование видов деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме. Основная сложность – выделить наиболее значимые виды деятельности.
На втором этапе – выявление сильных и слабых сторон – виды деятельности, определенные на предыдущей стадии, оцениваются с точки зрения качества выполнения. Базой для сравнения могут быть собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатам планируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.
На третьем этапе – виды деятельности оцениваются с точки зрения качества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбирается конкурент. В этом случае цепочку добавленной стоимости можно рассматривать как форму представление результатов бенчмаркинга.
На четвертом этапе – собственная цепочка добавленной стоимости анализируется во взаимосвязи с предшествующими цепочками поставщиков и последующими цепочками потребителей. Производственная цепочка проясняет процесс создания общей стоимости товара. Общая стоимость товара состоит из издержек основных и вспомогательных производственных процессов и суммы прибыли, получающейся из разницы отпускной цены и себестоимости. Чем лучше предприятие знает производственную цепочку своих потребителей, тем лучше оно может понять, какой именно полезный эффект они ожидают получить от приобретения его товаров.
Таким образом, любое предприятие стремится занять место в тех звеньях цепочки создания добавленной стоимости, где прибыльность выше, или найти способы компенсации потери прибыли в этих цепочках на основе приобретения дополнительных ключевых компетенций. Для этого предприятиям необходимо выявить ключевые факторы успеха, в данной отрасли или на данном рынке. Анализ ресурсов предприятия позволяет выявить те виды деятельности, в которых предприятие превосходит своих конкурентов. Совпадение ключевых факторов успеха в выбранной отрасли и ресурсов предприятия приводит к созданию конкурентного преимущества. В этом случае роль предприятия в цепочке создания добавленной стоимости становится ключевой. Если предприятие не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо эти компетенции не достаточно развиты), то предприятию необходимо приобрести отсутствующие или развить несовершенные на данный момент времени компетенции.
1.4. GAP-анализ
GАР-анализ(gap - разрыв) применяют в случаях, когда текущие результаты предприятия имеют расхождения с запланированными.
Ключевой вопрос GАР-анализа можно поставить следующим образом: какую стратегию должно избрать предприятие, чтобы активизировать свою деятельность? Ниже приведен пример GAP-анализа при оценке инвестиционной деятельности предприятия.
При GАР-анализе предполагается построение графика (рис. 1.2) с использованием двух важнейших экономических переменных – деньги (S) и время (T). Цель построения графика заключается в том, что спроецировать текущую тенденцию развития предприятия в будущее, а также найти способы оптимизации этой тенденции.
Рис.1.2. Графическая модель инвестиционного GAP-анализа
Значение 
отражает текущий период развития предприятия, а линия 
– тенденцию его стратегического развития, экстраполированную на основе предыдущих результатов деятельности. Линия 
стремится к значениям инвестиционного эффекта 
, стратегического периода 
(как минимум, пятилетнего), т. е. к тому сроку, когда реализация стратегической инвестиционной программы должна быть завершена.
Предприятие, функционирующее в условиях внутренней инвестиционной закрытости, в лучшем случае обречено на относительно стабильное положение на рынке. Лидерства на рынке и роста можно добиться только с помощью инвестиционных стратегий активизации (на рис. 1.2 - линии 
), соединяющих текущую тенденцию развития предприятия с потенциальным, возможным путем его роста.
Линия 
отражает ту тенденцию, которая возникнет в случае инвестиционных вливаний в ту или иную сферу деятельности предприятия. Существуют четыре основные стратегии инвестиционной деятельности, которые позволяют эту тенденцию реализовать. Стратегии различают по следующим параметрам:
§ длительность ожидания базового инвестиционного эффекта;
§ объем требуемых первоначальных и предполагаемых последующих вложений;
§ степень риска и вероятность достижения стратегической инвестиционной цели ( 
- Strategic Goal of Investment);
§ оптимальный ожидаемый инвестиционный эффект.
В случае использования инвестиционной стратегии оптимизации (на рис.1.2 - линия 
) предприятие инвестирует дополнительные средства в оптимизацию ныне существующих товаров (услуг, технологий). Выбирая инвестиционную стратегию инновации (на рис.1.2 - линия 
), предприятие инвестирует средства в приобретение новых технологий, разработку новых товаров (услуг, технологий). Инвестиционная стратегия сегментирования (на рис.1.2 - линия 
) состоит в инвестировании финансовых ресурсов с целью охвата новых рынков. Инвестиционная стратегия диверсификации (на рис.1.2 - линия 
) - наиболее дорогостоящая и рискованная стратегия, заключающийся во вложении значительных средств в расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции и др.
Таким образом, стратегическая инвестиционная деятельность тесно связана с такими функциями управления предприятием (маркетинг, инновация, производство и др.). Это означает, что компетентность финансового менеджера, отвечающего за формулирование и реализацию инвестиционной стратегии, должна быть максимально широкой.
GAP-анализ может использоваться не только при оценке инвестиционной деятельности, но также и в любых других случаях, когда необходимо сравнить плановые показатели с фактическими (например, объем продаж).
1.5. SWOT-анализ
Одним из самых сложных качественных инструментов анализа, определяющих положение предприятия, является SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) - анализ, который позволяет исследовать внутреннюю среду предприятия, т.е. дать оценку сильных и слабых его сторон, и внешнюю среду, т.е. оценить возможности предприятия и угрозы ему. На основе SWOT-анализа можно оценить стратегическое положение предприятия.
Общий принцип таков: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей предприятия (т.е. баланса его слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям предприятия на рынке, специфическим внешним угрозам).
SWOT-анализ можно проводить для разных иерархических уровней предприятия:
§ по предприятию в целом;
§ по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);
§ по отдельным структурным подразделениям;
§ по отдельным рынкам, на которых функционирует предприятие;
§ по отдельным товарно-рыночным комбинациям.
При определении объекта анализа необходимо выявить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия и внешней среды:
§ текущий период – проводится исследование текущей рыночной ситуации;
§ краткосрочная перспектива – традиционно исследуется период в пределах одного — двух лет, может быть изменен под влиянием турбулентности среды;
§ среднесрочная перспектива — рассматривается период в пределах трех-пяти лет;
§ долгосрочная перспектива — прогнозы составляют для долгосрочных стратегических планов, рассчитанных на период более пяти лет.
В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить ситуационный или стратегический характер.
SWOT-анализ включает следующие этапы:
1) анализ внутренней среды предприятия;
2) анализ внешней микро- и макросреды;
3) сопоставление основных стратегических целей предприятия;
4) определение основных стратегических целей предприятия.
В процессе SWOT-анализа проводят как качественный, так и количественный анализ деятельности предприятия и окружающей среды. В ходе анализа обычно применяют экспертное оценивание (к примеру, для оценки характеристик может быть использован метод Дельфи).
Первый этап: анализ внутренней среды предприятия. На этом этапе проводят исследование самого предприятия, его внутренней среды, процессов и характеристик, описывающих функционирование предприятия на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон предприятия является анализ корпоративного профиля – совокупности характеристик, многоаспектно описывающих деятельность предприятия, ресурсы, компетенции и пр.
Ниже приведены примеры характеристик, которые рассматриваются при оценке сильных и слабых сторон.
Инновационная политика предприятия:
- уровень инноваций (от незначительных модификаций товара до принципиальных нововведений),
- частота внедрения инноваций,
- соответствие инноваций ожиданиям целевых потребителей (готовность потребителя к восприятию инноваций),
- ценность инновации для потребителя (готовность заплатить более высокую цену за нововведения),
- сроки окупаемости средств, вложенных в инновации и т.д.
Ассортиментная политика предприятия:
- широта и глубина товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя);
- гармоничность товарного ассортимента;
- оптимальность товарного ассортимента.
Марочная политика предприятия (по каждой марке):
- известность марки у целевых потребителей,
- уровень приверженности к марке,
- уровень привлечения марке,
- имидж марки в глазах целевых потребителей и контактных аудиторий,
- адекватность ассоциативного ряда, связанного с маркой и т.д.
Продуктовая политика предприятия (по каждому товару):
- соответствие уровня качества товара ожиданиям целевого потребителя,
- оценка рекламаций (число, частота, степень и содержание претензий),
- наличие уникальных характеристик товара,
- соответствие характеристик товара ожиданиям целевого потребителя.
Ценовая политика предприятия (по каждому товару и в целом по ассортименту):
- соответствие уровня цены товара ожиданиям потребителя;
- соответствие прочих ценовых факторов товара ожиданиям потребителя;
- оптимальность ценовой политики по всему ассортименту (создание основы для получения прибыли).
Коммуникационная политика предприятия:
- уровень адресности рекламы;
- уровень частоты рекламных сообщений;
- уровень информативности рекламы;
- соответствие рекламы действующему законодательству, нормам этики;
- уровень качества исполнения рекламы;
- оценка набора рекламных аргументов (соответствие характеристикам целевого потребителя);
- оценка коммуникативной эффективности рекламы;
- оценка набора инструментов стимулирования сбыта (соответствие характеристикам целевого потребителя, эффективность);
- оценка эффективности PR-акций;
- соответствие характеристик коммуникационной деятельности требованиям целевого потребителя .
Сбытовая политика предприятия:
- оценка эффективности сбытовых каналов и применяемых методов сбыта;
- соответствие характеристик сбыта требованиям целевого потребителя.