Основи проектного менеджменту 5 страница
5.5.3 Результати контролю за змінами змісту
.1 ЗМІНИ змісту проекту. Зміни змісту проекту є будь-якою модифікацією стосовно погодженого проекту та затвердженої WBS-структури. Зміни змісту часто потребують уточнення вартості, часу та якості проекту чи інших цілей проекту.
Зміна змісту проекту є зворотним зв'язком у процесі планування, поновлення технічної та планової документації та затвердження змін у керівництва.
.2 Коригуючі ДІЇ. Коригування дій дозволяє спланувати очікуване майбутнє виконання проекту та порівняти його з планом.
.З Засвоєні уроки. Випадки відхилення, причини вибору дій з коригування та інші типи уроків, засвоєних у результаті контролю за змінами змісту, мають бути задокументовані в такий спосіб, щоб стати частиною бази даних як по цьому проекту, так і по всіх інших проектах, що виконуються в цій організації.
6.Управління часом у
проекті
Управління часом у проекті включає процеси, необхідні для
забезпечення того, щоб проект завершився вчасно. Малюнок 6-1
надає огляд таких основних процесів:
6.1 Визначення діяльності - ідентифікація певних робіт, що
мають бути виконані для отримання результатів і окремих
елементів постачань по проекту.
6.2 Задання послідовності робіт- ідентифікація і документування
взаємозв'язків між роботами.
6.3 Оцінка тривалості робіт- визначення кількості робочих
періодів, необхідних для завершення окремих робіт.
6.4 Розробка календарного плану- аналіз послідовності робіт, їх
тривалості та вимог до ресурсів з метою складання календарного
плану проекту.
6.5 Контроль дотримання календарного плану- контроль за
змінами у календарному плані проекту.
Зазначені процеси взаємодіють як між собою, так і з процесами
інших галузей застосування знань з проектного менеджменту. Кожний
процес може включати зусилля одного чи кількох індивідуумів або
груп індивідуумів, спрямовані на задоволення потреб проекту, і
виконується, як правило, по одному разу на кожній фазі проекту.
Хоч тут процеси представлені як дискретні елементи з чітко
визначеними зв'язками, на практиці вони можуть перекриватися і взаємодіяти між собою в різний спосіб, що докладно тут не
описується. Детально обговорені взаємодії між процесами в розділі 3.
У деяких проектах, особливо невеликих, задання послідовності
виконання робіт, оцінка їх тривалості і розробка календарного плану настільки тісно зв'язані, що можуть розглядатися як один процес (наприклад, вони можуть виконуватися однією особою за короткий У період часу). Тут вони представлені як окремі процеси, оскільки методи та засоби для виконання кожного з них різні.
У даний час між менеджерами проектів немає згоди в питанні про зв'язок робіт і завдань:
• У багатьох прикладних сферах роботи вважаються такими, що
складаються із завдань. Це найбільш загальний і переважний
погляд.
• В інших прикладних сферах завдання вважаються такими, що
складаються з робіт.
Проте, важливий не сам термін, що використовується, а те, буде чи ні робота точно виконана і чи буде вона зрозуміла тим, хто її виконує.
6.1 Визначення діяльності
Визначення діяльності - ідентифікація та документування певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів та окремих елементів постачань, передбачених ієрархічною структурою робіт. Важливо у цьому процесі визначити таку діяльність, яка б дозволила вирішити всі завдання проекту.
|
6.1.1 Вхідні дані для визначення діяльності
.1 Ієрархічна структура робіт. Ієрархічна структура робіт - це головна вхідна інформація для визначення діяльності (див. пункт 5.3.3.1 для більш детального обговорення WBS-структур).
.2 Описання змісту проекту. Визначення змісту і завдань проекту, що містяться в описанні змісту, мають бути розглянуті при визначенні діяльності (див. пункт 5.2.3.1 для більш докладного розгляду описання змісту).
.3 Інформація 3 архіву. Інформація з архіву (тобто інформація про те, які роботи фактично виконувалися в попередніх аналогічних проектах) має бути врахована при визначенні діяльності.
А Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.
.5 Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику (описаної в підрозділі 11.1).
6.1.2 Методи та засоби визначення діяльності
.1 ДЄКОМПОЗИЦІЯ. Декомпозиція включає поділ компонентів проекту на дрібніші, більш керовані елементи для надання кращого контролю при управлінні. Декомпозиція докладно описується в пункті 5.3.2.2. Головна відмінність між декомпозицією, яка описується тут, і декомпозицією, яка описується при визначенні змісту, полягає у тому, що тут заключні результати описані як роботи (етапи виконання), а не як результати (матеріальні елементи).
У деяких прикладних сферах WBS і перелік робіт розробляються паралельно.
.2 Шаблони. Перелік робіт, описаний у пункті 6.1.3.1, або деякі пункти з переліку робіт попереднього проекту часто використовують як шаблон для нового проекту. Крім того, перелік робіт по елементу WBS з поточного проекту можна використовувати як шаблон для інших аналогічних елементів WBS.
6.1.3 Результати з визначення діяльності
.1 Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту. Він повинен бути впорядкований як
доповнення до WBS, для того щоб переконатися, що він є повним і не
включає зайвих робіт (поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт повинен мати описання кожної роботи, для того щоб бути впевненим, що члени команди проекту розумітимуть, як виконуватиметься робота.
2 Допоміжні деталі. Допоміжні деталі для переліку робіт мають бути адекватно впорядковані й документовані для вдосконалення його використання в інших процесах управління проектами. Допоміжнідеталі повинні включати документацію по всіх заданих допущеннях і обмеженнях. Ступінь додаткової деталізації варіюється залежно від прикладної сфери.
.3 Коригування ієрархічної структури робіт.Використовуючи WBS для визначення діяльності, команда проекту може встановити, що деякий результат пропущений, або те, що описання результатів потребують пояснення чи коригування. Будь-які такі коригування мають бути відображені в WBS-структурі і відповідній документації, наприклад у кошторисі. Такі коригування часто називаються уточненнями і найбільш імовірно, що проект включає нові або неперевірені технології.
6.2 Задання послідовності робіт
Задання послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані 15 точному порядку для полегшення пізнішого складання реального і здійсненного календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмне забезпечення управління проектами) або вручну. Останній варіант більш ефективним у невеликих проектах іна ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну і комп’ютерну технології можна використовувати в поєднанні.
6.2.1 Вхідні дані для заданняпослідовності робіт
. 1 Перелік робіт. Див.пункт 6.1.3.1.
.2 Описання продукту. Див. пункт 5.1.1.1. Характеристики продукту часто впливають на послідовність робіт з його створення (наприклад,
фізична модель заводу, що будується, підсистема інтерфейсу в проекті з розробки програмного забезпечення). Оскільки ці впливи часто виявляються у спотворенні переліку робіт, описання продукту в загальному випадку має бути ретельно проаналізоване, для того щоб забезпечити точність.
.3 Обов'язкова залежність. Обов'язкова залежність - це залежність, закладена в сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (за будівельним проектом неможливо звести будівлю, поки не буде закладений фундамент; у проекті з електроніки прототип спочатку має бути зроблений, а вже потім його можна тестувати). Обов'язкову залежність називають ще жорсткою структурою.
.4 Дискретна залежність. Дискретна залежність - це залежність, що визначається командою менеджерів проекту. Такі залежності слід використовувати обережно (і повністю документувати), оскільки пізніше вони можуть обмежити варіанти розрахунку календарного плану. Дискретна залежність задається, як правило, базуючись на знанні:
• «кращих практичних результатів» у певній прикладній сфері;
• деяких незвичайних аспектів проекту, для яких бажана певна
послідовність, навіть якщо існують й інші прийнятні
послідовності.
Дискретну залежність називають також переважною чи м'якою структурою.
.5 Зовнішня залежність. Зовнішня залежність - це залежність між проектними і непроектними роботами. Наприклад, робота з тестування в проекті розробки програмного забезпечення може залежати від постачання апаратного забезпечення від зовнішнього джерела, або ще приклад - в будівельному проекті збори з питань охорони навколишнього середовища мають відбутися до влаштування будівельного майданчика.
.6 Обмеження. Див. пункт 6.1.1.4. .7Допущення. Див. пункт 6.1.1.5.
6.2.2 Методи та засоби задання послідовності робіт
.1 Метод попередніх Діаграм (PDM) - це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації зв'язку (залежності) між ними (див. також пункт 6.2.3.1). На малюнку 6—2 зображена проста сітьова діаграма проекту, побудована за методом PDM. Цей метод також має назву «робота у вузлі (AON)». Він використовується в більшості сучасних програмних комплексів управління проектами. Креслять діаграми PDM вручну або з допомогою комп'ютера.
Діаграма PDM включає чотири типи залежності або співвідношення передування:
• «фініш-старт» - попередня робота повинна фінішувати
раніше, ніж стартуватиме наступна робота;
• «фініш-фініш» - попередня робота повинна фінішувати до
того, як фінішуватиме наступна робота;
• «старт-старт» - попередня робота повинна стартувати перед
тим, як стартуватиме наступна робота;
• «старт-фініш» - попередня робота повинна стартувати перед
тим, як фінішуватиме наступна робота.
У мережі PDM співвідношення «фініш-старт» є найчастіше використовуваним типом логічного відношення. Співвідношення «старт-фініш» використовують рідко і лише тільки професійні інженери-технологи. Застосування співвідношень «старт-старт», «фініш-фініш» або «старт-фініш» з програмним забезпеченням управління проектами може призвести до несподіваних результатів, оскільки ці типи співвідношень не застосовуються постійно.
.2 Метод стрілочних діаграм (ADM). Це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення зв'язку між вузлами робіт і залежності між останніми (див. також пункт 6.2.3.1). На малюнку 6—3 зображена проста сітьова діаграма проекту, побудована з використанням ADM. Друга назва цього методу «роботи-стрілки (АОА)». Хоч метод ADM менш популярний, ніж PDM, його все ще застосовують у деяких прикладних сферах. У методі ADM використовують тільки залежності «фініш-старт», тому є необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків. Креслять діаграми ADM вручну або з допомогою комп'ютера.
.3 Методи умовних діаграм. Методи умовних діаграм - метод графічної оцінки й перегляду PERT і метод моделі системної динаміки - використовуються для робіт без будь-якої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, яке повторюється кількаразово) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли інспекція виявила похибки). Ані PDM, ані ADM не дозволяють використання циклів або умовних гілок.
.4 Сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати весь проект або частину його. Частини мережі часто називають підмережами, або фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проект включає кілька ідентичних або майже ідентичних робіт, наприклад настилання підлоги в багатоповерховому офісі, клінічні випробування у фармацевтичному дослідницькому проекті, програмні модулі в проекті розробки програмного забезпечення.
6.2.3 Результати задання послідовності робіт
.1 Сітьова Діаграма проекту. Сітьова діаграма проекту - це схематичне зображення робіт проекту і логічних зв'язків (залежності) між ними. Малюнки 6—2 та 6—3 ілюструють два різних підходи до зображення сітьової діаграми проекту. Остання може бути виконана вручну або з допомогою комп'ютера. Вона може включати всі деталі проекту або містити одну чи більше підсумкових робіт («гамаків»). Діаграма має супроводжуватися підсумковим викладом, який описує основний підхід до задання послідовностей. Усі незвичайні послідовності мають бути повністю описані.
Сітьова діаграма проекту часто некоректно називається графіком PERT (для технології оцінки й аналізу програми). Графік PERT - це особливий тип сітьової діаграми проекту, який у наш час рідко використовується.
.2 Коригування переліку робіт. Багато в чому, як і процес визначення діяльності може спричинювати зміни в WBS, підготовка сітьової діаграми проекту може призвести до випадків, коли робота має бути поділена або перевизначена, для того щоб діаграма правильно віддзеркалювала логічні зв'язки.
6.3 Оцінка тривалості робіт
Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи. Особа чи група осіб з команди проекту, яка найкраще обізнана з конкретною роботою, що має бути виконана, повинна дати таку оцінку або принаймні підтвердити вже існуючу.
Оцінка кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув. Наприклад, якщо тужавлення бетону вимагає чотирьох днів, то робота може «зажадати» від двох до чотирьох робочих періодів,
(a) відштовхуючись від того, в який день тижня вона розпочнеться і
(b) чи розглядатимуться вихідні дні як робочі періоди. Більшість
комп'ютерних програм планування вирішує цю проблему
автоматично.
Загальна тривалість проекту може бути також оцінена з допомогою методів і засобів, що розглядаються тут, але краще її визначати як результат розробки календарного плану (що описується в підрозділі 6.4).
6.3.1 Вхідні дані для оцінки тривалості робіт
. 1 Перелік робіт. Див. пункт 6.1.3.1. .2 Обмеження. Див. пункт 6.1.1.4. .3 3.Допущення. Див. пункт 6.1.1.5.
.4 Вимоги до ресурсів. Див. пункт 7.1.3.1. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від ресурсів, призначених для їх виконання. Наприклад, дві особи, працюючі разом, здатні завершити роботи з проектування у два рази швидше, ніж це зробив би кожний з них поодинці, а також одна особа, працюючи половину робочого часу, звичайно витрачає у два рази більше часу, ніж якби вона працювала повний робочий день.
.5 Спроможності ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від спроможності людських і матеріальних ресурсів, залучених для їх виконання. Наприклад, якщо дві особи повинні працювати повний робочий день над виконанням якогось завдання, то загалом очікується, що більш кваліфікована особа витратить на цю роботу менше часу, ніж менш кваліфікована.
.6 Інформація 3 архіву. Інформація з архіву за ймовірною тривалістю багатьох типів робіт часто доступна з одного або кількох таких джерел.
• Файли проекту - одна чи більше організацій, залучених до
проекту, можуть зберігати записи про попередні проектні
результати, які є достатньо детальними, щоб допомогти в
оцінці тривалості робіт. У деяких прикладних сферах такі
записи можуть зберігати окремі члени команди.
• Комерційні бази даних з оцінками тривалості - інформація з
архіву часто може бути доступною через комерційні канали.
Такі бази даних особливо корисні, коли тривалість робіт не
залежить від специфічного змісту проекту (наприклад, як довго тужавлює бетон; скільки часу в деякій державній організації відведено на відповідь по певних типах запитів). • Інформованість членів команди проекту - окремі члени команди проекту можуть пам'ятати попередні фактичні результати або оцінки. Хоч подібна інформація і може стати у пригоді, проте вона в основному не така надійна, як та, що задокументована.
6.3.2 Методи та засоби оцінки тривалості робіт
.1 Висновок експерта. Див. пункт 5.1.2.2. Часто буває важко оцінити тривалість робіт, оскільки на них впливає безліч чинників (наприклад, рівень використання ресурсів, продуктивність ресурсів). Висновок експерта, що грунтується на інформації з архіву, повинен використовуватися скрізь, де є на це можливість. У противному разі оцінки набувають невизначеності й стають ризикованими (див. розділ 11).
.2 Оцінка на ОСНОВІ аналогів. Оцінка на основі аналогів, або оцінка зверху-вниз, означає використання фактичної тривалості попередньої аналогічної роботи як оцінки тривалості майбутньої роботи. Вона часто використовується для оцінки тривалості проекту, коли про нього є небагато детальної інформації (наприклад, на його ранніх фазах). Оцінка на основі аналогів є однією з форм висновку експерта (описаного в пункті 6.3.2.1).
Оцінка на основі аналогів найбільш надійна, коли (а) попередні проекти схожі не тільки за формою, а й за змістом, і коли (Ь) особи, що виконують цю роботу, мають необхідний досвід.
.3 Моделювання. Моделювання включає розрахунок безлічі тривалостей з певним набором допущень. Найбільш відомим є метод «Монте-Карло», в якому розподіл імовірних результатів визначається по кожній роботі і використовується для розрахунку розподілу ймовірних результатів по проекту в цілому (див. також пункт 11.2.2.3).
6.3.3 Результати оцінки тривалості робіт
.1 ОЦІНКИ тривалості робіт. Оцінки тривалості робіт - це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні включати вказівку на діапазон можливих результатів. Наприклад: . • 2 тижні ± 2 дні для вказівки, що робота займатиме як мінімум 8
днів, але не більш ніж 12.
• 15-відсоткова ймовірність перевищення тритижневого строку для вказівки високої імовірності - 85 відсотків - що робота займатиме 3 тижні або менше.
Розділ 11, присвячений управлінню ризиком у проекті, включає більш детальне описання оцінки невизначеності.
.2 Базис оцінок. Допущення, зроблені при розробці оцінок, мають бути задокументовані.
. З Коригування переліку робіт. Див. пункт 6.2.3.2.
Розробка календарного плану
Розробка календарного плану означає визначення дат старту та фінішу для робіт проекту. Якщо дати старту та фінішу не є реальними, то малоймовірно, що проект завершиться так, як це планувалося. Процес розробки календарного плану часто має бути ітераційним (як і процеси, що постачають вхідні дані для цього процесу, особливо оцінки тривалості та вартості).
6.4.1 Вхідні дані для розробки календарного плану
.1 Сітьова діаграма проекту. Див. пункт 6.2.3.1.
.2 ОЦІНКИ тривалості робіт. Див. пункт 6.3.3.1. .З ВИМОГИ ДО ресурсів. Див. пункт 6.3.1.4.
.4 Описання ресурсів. Відомості про те, які ресурси, в який час і в якій кількості є доступними, необхідні для розробки календарного плану. Наприклад, спільне використання деяких ресурсів може бути виключно складним, оскільки їх споживання, як правило, дуже різне.
Ступінь деталізації і специфічності описання ресурсів значно варіюється. Наприклад, для попередньої розробки календарного плану проекту з консалтингу може знадобитися інформація лише про те, що на певному часовому відтинку необхідні два консультанти. Проте у кінцевому календарному плані для того самого проекту може бути визначено, які саме консультанти необхідні для проекту.
.5 Календарі. Проектні та ресурсні календарі визначають періоди, в які можлива робота. Календарі проекту впливають на всі ресурси (наприклад, по деяких проектах робота здійснюватиметься тільки у денні робочі години, тоді як по інших - в три зміни).
Календарі ресурсів впливають на певний ресурс або групу ресурсів (наприклад, член команди проекту може бути у відпустці або на курсах підвищення кваліфікації; у контракті може бути обумовлена відсутність певних працівників у певні дні тижня).
.6 Обмеження. Див. пункт 6.1.1.4. Існує дві основні групи обмежень, що має бути враховано при розробці календарного плану:
• Нав'язані дати. Завершення певних робіт до конкретної дати
можуть зажадати спонсор проекту, споживач проекту, якісь
зовнішні чинники (наприклад, ринкова ніша в технологічному
проекті; юридично обов'язкова дата завершення в проекті з
усунення небажаних екологічних впливів).
• Ключові події або основні віхи. Завершення певних робіт до
конкретної дати може бути бажаним для спонсора проекту, споживача проекту, інших зацікавлених осіб. Після планування ці дати стають очікуваними і часто зсуви їх вимагають великих зусиль.
.7Допущення. Див. пункт 6.1.1.5.
.8 Випередження та запізнення. Будь-яка із залежностей може зажадати описання випереджень або запізнень для точного відображення зв'язку (наприклад, між замовленням устаткування та його установкою і початком використання може бути двотижневий інтервал).
Методи та засоби розробки календарного плану
.1 Математичний аналіз. Математичний аналіз включає розрахунок теоретичних ранніх і пізніх дат старту та фінішу по всіх роботах проекту безвідносно обмежень по ресурсах. Результуючі дати не є календарним планом, але вони визначають часові періоди, в які робота має бути спланована з урахуванням заданих ресурсних лімітів та інших відомих обмежень. Найбільш широко відомими методами математичного аналізу є такі:
• Метод критичного шляху (СРМ) - розраховуються єдиним
чином детерміністські рання та пізня дати старту й фінішу для
кожної роботи, грунтуючись на певній послідовній структурі
мережі й однаковому методі оцінки тривалості. Центральною
ланкою СРМ є розрахунок резерву для визначення того, які
роботи в календарному плані найменш гнучкі. Основні
алгоритми СРМ часто використовуються в інших галузях
математичного аналізу.
• Метод графічної оцінки й аналізу (GERT) - застосовується
для ймовірнісного подання як сітьової структури робіт, так і
оцінок тривалості робіт (наприклад, деякі роботи взагалі не
можуть бути виконані, деякі можуть бути виконані тільки
частково, а треті можуть виконуватися більш як один раз).
• Метод оцінки й аналізу програми (PERT) -
використовується послідовна структура робіт та зважені
середні тривалості для розрахунку тривалості проекту. Хоч
існують й інші відмінності, але в основному PERT
відрізняється від СРМ тим, що він використовує значення
розподілів (очікувані значення), а не найбільш імовірні
значення, що використовуються в СРМ (малюнок 6—4).
Сам по собі в даний час PERT використовується рідко, а от
оцінки, подібні до методики PERT, часто використовуються
в розрахунках СРМ.
.2 «Стиснення» тривалості. «Стиснення» тривалості - це окремий випадок математичного аналізу, призначений для скорочення календарного плану проекту без зміни його змісту (наприклад, для завершення робіт по нав'язаних датах або для вирішення інших завдань з календарного плану). «Стиснення» тривалості включає такі методи: • Стиснення на злом - аналізуються можливості зміни вартостей і календарного плану для визначення того, як отримати максимальний ефект від стиснення з найменшими
додатковими витратами. Стиснення на злом не завжди надає прийнятну альтернативу і часто спричинює збільшення вартості.
• Швидке відстежування - паралельне виконання тих робіт, які у звичайному варіанті мали здійснюватися послідовно (наприклад, написання початкового тексту програми в проекті з розробки програмного забезпечення до того, як повністю закінчені специфікації програмного продукту, або закладання фундаменту в проекті створення нафтопереробного заводу перед тим, як досягнута віха фінішу 25 відсотків інженерних робіт). Швидке відстежування звичайно підвищує процент ризику і часто призводить до переробок.
.3 Моделювання. Див. пункт 6.3.2.3.
.4 Евристичні методи вирівнювання ресурсів проекту. З допомогою математичного аналізу можна отримати попередній календарний план, який в певні часові періоди вимагає більше ресурсів, ніж в даний момент є в наявності, або вимагає таких змін в рівні споживання ресурсів, яких технологічно не можна добитися. При розробці календарного плану допускається застосовувати евристики, що відображають такі обмеження, наприклад, як «спочатку виділити для робіт, що опинилися у критичному стані, ресурси, яких бракує». Часто трапляється, що вирівнювання ресурсів спричинює подовження тривалості проекту (проти строків подовження календарного плану). Цей метод іноді називають методом, заснованим на ресурсах, особливо, якщо він реалізується з допомогою комп'ютерної оптимізації.
Планування з ресурсними обмеженнями є окремим випадком ресурсного вирівнювання, коли за евристику править обмеження на величину доступного ресурсу.
|
|
|
Результати розробки календарного плану
.1 Календарний план проекту. Календарний план проекту включає як мінімум дати планового старту й очікуваного фінішу по кожній окремій роботі. (Зауваження: календарний план проекту вважається попереднім доти, доки не будуть підтверджені ресурсні призначення. Звичайно це трапляється не пізніше від завершення розробки плану проекту.)
Календарний план проекту може бути представлений у підсумковій («головний календарний план») або в детальній формі. Його можна подати в табличному вигляді, але частіше користуються графіком, використовуючи один з таких форматів:
• Сітьові діаграми проекту з доданням інформації по датах
(малюнок 6—5).Ці графіки звичайно показують і структуру
проекту, і роботи критичного шляху проекту (див. пункт 6.2.3.1
для більш докладної інформації про сітьові діаграми проекту).
• Лінійні графіки, або графіки Гантта (малюнок 6—6)
відображають дати старту та фінішу робіт, а також
очікувану тривалість, але не показують залежності. їх
порівняно легко читати і вони часто використовуються в
управлінських цілях.
• Графіки віх (малюнок 6—7)зовні схожі на лінійні графіки, але
вказують цільові дати старту чи фінішу по основному
результату, а також основні зовнішні зв'язки.
• Часові сітьові діаграми (малюнок 6—8)є спільним варіантом
сітьових проектних діаграм і лінійних графіків - вони
ілюструють структуру проекту, тривалість робіт і несуть
планову інформацію.
.2 ДОПОМІЖНІ деталі. Допоміжні деталі для календарного плану проекту включають як мінімум документацію по всіх заданих допущеннях і обмеженнях. Кількість допоміжних деталей залежить від прикладних сфер. Наприклад:
• У будівельний проект найбільш прийнятно включити такі
елементи, як ресурсні гістограми, графіки руху грошових коштів,
а також календарні плани на замовлення і закупівлю.