Результати з визначення бюджету
.1 Вартісна основа. Вартісна основа - це бюджет, впорядкований по часових періодах і використовуваний для контролю і відстежування вартісного виконання в проекті. Розробляється такий бюджет з допомогою підсумовування оцінкових вартостей по періодах і відображається, як правило, у формі S-подібної кривої (малюнок 7-2).
Багато проектів, найчастіше великі, можуть мати безліч вартісних основ для вимірювання різних аспектів вартісного виконання. Наприклад, план витрат або прогноз руху грошових коштів є вартісною основою для вимірювання сум відшкодувань.
7.4 Контроль вартості
Контроль вартості зосереджується на (а) виявленні чинників, що впливають на вартісну основу, для гарантії того, що ці зміни будуть сприятливими, (Ь) визначенні того, що вартісна основа змінилася, і на (с) управлінні фактичними змінами по мірі їх виникнення. Контроль вартості включає:
• Відстежування вартісного виконання для виявлення відхилень від
плану.
• Гарантування того, що всі відповідні зміни точно відображені у
вартісній основі.
• Запобігання включенню у вартісну основу неправильних,
невідповідних або незатверджених змін.
• Інформування відповідних зацікавлених осіб про затверджені
зміни.
Контроль вартості включає пошук відповідей на запитання «чому», що стосуються як позитивних, так і негативних відхилень. Він має бути ретельно інтегрований іншими процесами контролю (контролем за зміною змісту, контролем за зміною календарного плану, контролем якості та іншими видами контролю, як це обговорювалося в підрозділі 4.3). Наприклад, неправильні реакції на відхилення по вартості можуть спричинити проблеми з якістю чи календарним планом або неприпустимо підвищити ризик на пізніх стадіях проекту.
7.4.1 Вхідні дані для контролю вартості
.1 Вартісна основа. Див. пункт 7.3.3.1.
.2 Звіти про виконання. Звіти про виконання (обговорюються в пункті 10.3.3.1) несуть інформацію про вартісну відповідність витрат бюджету. Звіти про виконання іноді підказують команді менеджерів проекту «вузькі місця», які можуть спричинити проблеми в майбутньому.
.3 Запити на зміну. Запити на зміну можуть бути в різних формах - усні та письмові, прямі та непрямі, ініційовані зсередини та зовні, обов'язкові та необов'язкові. Зміни можуть зажадати збільшення бюджету, а можуть привести і до його зменшення.
А План управління вартістю. Див. пункт 7.2.3.3.
7.4.2 Методи та засоби контролю вартості
.1 Система КОНТРОЛЮ за ЗМІНОЮ вартості. Система контролю за зміною вартості задає процедури, за якими може змінюватися вартісна основа. Система включає роботу з документами, системи відстежування і рівні повноважень, необхідні для затвердження змін. Система контролю за зміною вартості має бути вбудована в загальну систему контролю (описану в підрозділі 4.3).
.2 Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням описана в пункті 10.3.2, вона допомагає оцінити величину будь-яких відхилень, що відбуваються. Аналіз освоєного обсягу (описаний в пункті 10.3.2.4) особливо корисний для контролю вартості. Важливою частиною контролю вартості є визначення того, що спричинило відхилення, і рішення про те, чи потрібне коригування по цьому відхиленню.
.3 Додаткове планування. Мало проектів виконуються відповідно до плану. Потенційні зміни можуть зажадати нових чи скоригованих кошторисів або аналізу альтернативних підходів.
.4 Програмні засоби. Програмні засоби, такі як програмне забезпечення управління проектами й електронні таблиці, часто використовуються для порівняння планових і фактичних вартостей, а також для прогнозування наслідків від зміни вартостей.
7.4.3 Результати контролю вартості
.1 Скориговані кошториси. Скориговані кошториси є зміною вартісної інформації, що використовується для управління проектом. У разі необхідності мають бути оповіщені відповідні зацікавлені особи. Скориговані кошториси можуть зажадати внесення змін в інші аспекти загального плану проекту, а можуть і не зажадати.
.2 Коригування бюджету. Коригування бюджету - це спеціальна категорія коригувань кошторисів. Коригування бюджету - це зміни затвердженої вартісної основи. А ці цифри коригуються тільки у відповідь на зміну змісту. У деяких випадках відхилення вартості можуть бути настільки серйозними, що стане неминучою зміна вартісної основи для надання реалістичного контролю виконання.
.3 Коригуючі дії. Коригуючі дії - це ті, що відбуваються з метою узгодження очікуваних майбутніх показників виконання проекту з планом проекту.
.4 Оцінка ПО завершенні. Оцінка по завершенні (ЕАС) — це прогноз підсумкових проектних вартостей, що грунтується на виконанні проекту. Найбільш загальні технології прогнозування базуються на таких відхиленнях:
• ЕАС = Фактично на сьогодні + Бюджет проекту, що залишився,
змінений на коефіцієнт виконання (часто називається показником
вартісного виконання, описаний у пункті 10.3.2.4). Цей підхід
найчастіше використовується, коли поточні відхилення
оцінюються аналогічно майбутнім.
• ЕАС = Фактично на сьогодні + Нова оцінка по всій роботі, що
залишилася. Цей підхід найчастіше використовується, коли вже
здійснене виконання показує, що початкові оцінкові допущення
були неправильними, або те, що вони більш неадекватні через
зміну умов.
• ЕАС = Фактично на сьогодні + Бюджет, що залишився. Цей
підхід найчастіше використовується, коли поточні відхилення
розглядаються як нетипові і команда менеджерів проекту
сподівається, що в майбутньому таких відхилень чекати не
доведеться.
Кожний з вищенаведених підходів може бути прийнятний для будь-якої конкретної роботи.
.5 Засвоєні уроки. Випадки відхилень, причини вибору дій з коригування та інші типи уроків, засвоєних у результаті контролю вартості, мають бути задокументовані в такий спосіб, щоб стати частиною бази даних як по цьому проекту, так і по всіх інших проектах, що виконуються в цій організації.
8.Управлінняякістю
Проекту
Управління якістю проекту передбачає процеси, необхідні для
забезпечення того, щоб проект задовольняв ті потреби, задля яких він і
розроблений. Управління якістю проекту включає «всі роботи, що
стосуються загальної функції управління, визначають політику у сфері
якості, завдання та відповідальність і реалізовують їх такими засобами,
як планування якості, контроль її та удосконалення в рамках системи
забезпечення якості» [1]. Малюнок8-1 надає огляд таких основних
процесів управління якістю проекту:
8.1 Планування якості- визначення того, які стандарти якості
застосовні до даного проекту і як домогтися відповідності їм.
8.2 Забезпечення якості- оцінка загального виконання проекту на
регулярній основі для підтвердження того, що проект задовольняє стандарти якості.
8.3 Контроль якості- відстежування певних результатів по
проекту для встановлення того, чи відповідають вони певним
стандартам якості, і для визначення шляхів усунення причин
незадовільного виконання.
Зазначені процеси взаємодіють як між собою, так і з процесами інших галузей застосування знань з проектного менеджменту. Кожний процес може включати зусилля одного чи кількох індивідуумів або груп індивідуумів, спрямовані на задоволення потреб проекту, і виконується, як правило, по одному разу на кожній фазі проекту.
Хоч тут процеси представлені як дискретні елементи з чітко визначеними зв'язками, на практиці вони можуть перекриватися і взаємодіяти між собою в різний спосіб, що докладно тут не описується. Детально обговорені взаємодії між процесами в розділі 3.
Основний підхід до управління якістю, що описується в цьому розділі, - це відповідність даних стандартів якості стандартам Міжнародної організації з питань стандартизації (ISO), що детально описані в серіях стандартів ISO 9000 та ISO 10000. Цей загальний підхід також повинен поєднуватися з (а) відомими підходами до управління якістю, рекомендованими Демінгом, Джуреном, Кросбі та іншими, й (Ь) новими, такими як всеосяжне управління якістю (TQM), безперервне поліпшення і т. ін.
Управління якістю проекту має адресуватися до управління як проектом, так і продуктом проекту. Недотримання вимог якості в будь-якій з цих сфер може мати серйозні негативні наслідки для зацікавлених осіб проекту. Наприклад:
• Задоволення вимог споживача шляхом збільшення роботи
команди проекту може призвести до негативних наслідків через
втому членів команди.
• Задоволення цілей календарного плану проекту шляхом
скорочення планових інспекцій якості може призвести до
негативних наслідків через невиявлення браку.
Якість - це «сукупність властивостей об'єкта, які стосуються його здатності задовольняти проголошені та неочікувані вимоги» [2]. Найважливішим аспектом управління якістю проекту є необхідність перетворення на стадії управління проекту неочікуваних вимог на проголошені (описаного в розділі 5).
Команда менеджерів проекту повинна чітко розмежовувати поняття «якість» і «сорт». Сорт - це «категорія, або ранг, що призначається об'єктам, які мають одне й те саме функціональне використання, але різні вимоги до якості» [3]. Низька якість завжди є проблемою, а низький сорт може і не бути нею. Наприклад, продукт -програмне забезпечення може бути високої якості (немає явних похибок, ретельно підготовлене керівництво для користувача) і низького сорту (обмежена кількість властивостей) або воно може бути низької якості (багато похибок, погано впорядкована призначена для користувача документація) і високого сорту (велика кількість властивостей). Визначення і забезпечення необхідних рівнів якості та сорту є обов'язком менеджера проекту і команди управління проектом. Команда менеджерів проекту повинна також розуміти, що сучасне управління якістю має відповідати сучасному управлінню проектом, і пам'ятати про можливість:
• задоволення споживача - розуміння потреб, управління ними і вплив на них у такий спосіб, щоб очікування споживача були повністю задоволені або навіть перевищені. Це вимагає поєднання відповідності специфікаціям (у проект необхідно ввести те, що інформуватиме про майбутні створення) і зручності використання продукту (продукт або послуга має задовольняти реальні потреби);
• запобігання зайвій інспекції - витрати на запобігання похибкам
завжди менші, ніж витрати на їх виправлення;
• відповідальності служб менеджменту - успішне виконання
проекту вимагає участі всіх членів команди, але відповідальність
за виконання несе служба менеджменту, яка надає для успіху
необхідні ресурси;
• процесів всередині фаз - цикл (що повторюється)
планувати-робити-перевіряти-реалізовувати, описаний Демін-
гом та іншими, дуже схожий на поєднання фаз і процесів,
описаних в розділі 3.
Крім того, ініціативи організації, що виконує проект, з удосконалення якості (наприклад, TQM, безперервне удосконалення тощо) можуть поліпшити якість управління проектом і якість продукту проекту.
Проте, існує важлива ознака, яку має чітко усвідомлювати команда менеджерів проекту - тимчасовість природи проекту, а це означає, що інвестиції на поліпшення якості продукту, особливо на запобігання дефектам і зайвій оцінці, мають бути відшкодовані виконавчою організацією, оскільки проект може не дожити до «збирання своїх плодів».
8.1 Планування якості
Планування якості включає визначення того, які стандарти якості застосовні до даного проекту і як домогтися відповідності їм. Це один з ключових процесів поліпшення в плануванні проекту (див. пункт 3.3.2) і здійснювати його необхідно регулярно, паралельно з іншими процесами планування проекту. Наприклад, бажане управління якістю може вимагати коригування календарного плану чи вартості або бажаний продукт якості може вимагати детального аналізу ризику з певної проблеми. До впровадження стандартів серії ISO 9000 роботи, описані тут як планування якості, вважалися частиною процесу забезпечення якості.
Методи планування якості, що обговорюються тут, найчастіше використовуються в проектах. Існує ще багато інших методів, які можуть бути корисними в певних проектах або в деяких прикладних сферах.
Команда проекту повинна також знати один з фундаментальних принципів сучасного управління якістю - якість планується, а не перевіряється.
8.1.1 Вхідні дані для планування якості
.1 Політика у сфері ЯКОСТІ. Політика у сфері якості - це «загальні цілі й напрями організації з акцентом на якість, формально виражені менеджментом верхнього рівня» [4]. Політика у сфері якості виконавчої організації часто може пристосовуватися для використання у проекті. Проте, якщо в організації, що виконує проект, відсутня офіційна політика у сфері якості або до проекту залучено багато виконавчих організацій (як у спільному підприємстві), то команді управління проектом необхідно негайно розробити політику у сфері якості для даного проекту.
Незалежно від джерела політики у сфері якості, команда менеджерів проекту відповідає за те, що зацікавлені особи проекту повністю ознайомлені з нею (наприклад, через відповідне джерело інформації, як описано в підрозділі 10.2).
.2 Описання змісту проекту. Описання змісту проекту (див. пункт 5.2.3.1) є основним параметром при плануванні якості, оскільки в ньому задокументовані головні результати проекту та цілі -необхідна інформація для визначення основних вимог зацікавленої особи.
.3 Описання продукту. Хоч елементи описання продукту (розглянутого в пункті 5.1.1.1) можуть бути включені в описання змісту проекту, описання продукту часто містить подробиці технічних результатів та інші важливі деталі, які можуть впливати на планування якості.
.4 Стандарти та норми. Див. пункт 2.5.1. Команда менеджерів проекту повинна розглядати будь-які стандарти та норми, що залежать від певної прикладної сфери і можуть впливати на проект.
•
.5 Результати ІНШИХ процесів планування. Для описання змісту проекту та продукту результати процесів в інших галузях використання знань з проектного менеджменту повинні розглядатися як частина планування проекту. Наприклад, планування закупівель (описане в підрозділі 12.1) може визначати вимоги підрядчика з якості, що мають бути відображені в загальному плані управління якістю.
8.1.2 Методи та засоби для планування якості
.1 Аналіз прибутків І витрат. Процес планування якості повинен розглядати взаємодію прибутків і витрат, як описано в пункті 5.2.2.2. Первинний прибуток від дотримання вимог якості полягає у тому, що в майбутньому знадобиться менше переробок, а це означає більш високу продуктивність, нижчі витрати, повніше задоволення зацікавлених осіб. В основному вартість дотримання вимог якості - це витрати, зв'язані з роботами з управління якістю в проекті. Аксіомою є те, що в результаті правильного управління якістю прибутки перевершать витрати.
.2 Порівняння Із зразком. Порівняння із зразком включає процес порівняння дійсних або спланованих результатів з результатами інших проектів для генерації ідей щодо поліпшення та для забезпечення стандарту, за яким контролюється виконання. «Інші» проекти можуть належати тій самій виконавчій організації або якійсь іншій, можуть бути з такої самої прикладної сфери або з іншої.
.З Графік ПОТОКІВ. Графік потоків - це будь-яка діаграма, що відображає зв'язок між різними елементами системи. Методи задання графіка потоків, що найчастіше використовуються в управлінні якістю, включають:
• Причинно-наслідкові діаграми, або діаграми Ішикави, або
діаграми «риб'ячих кісток», що показують, як різні причини та
підпричини зв'язані з виникненням потенціальних проблем
або наслідків. Малюнок 8—2є прикладом загальної
причинно-наслідкової діаграми.
• Системи або процеси, зображені на графіках потоків, які
відображають, як різні елементи системи взаємозв'язані.
Малюнок 8—3є прикладом зображення процесу на графіку
потоків для аналізу розробок.
Завдання графіків потоків допоможе команді проекту передбачити, які проблеми з якості і де можуть виникнути, і в такий спосіб сприятиме розробці підходів для вирішення дозволу останніх.
.4 Постановка експериментів. Постановка експериментів - це аналітичний метод, який допомагає визначити, які змінні чинять найбільший вплив на загальний результат. Цей метод найчастіше застосовується для продукту проекту (наприклад, конструктори автомобіля можуть захотіти визначити, яке поєднання його
властивостей даватиме найбільш бажані функціональні характеристики по реальній ціні).
Цей метод може також застосовуватися для таких результатів управління проектом, як зміни вартостей і календарного плану. Наприклад, сплачувати головним інженерам дещо більше, аніж простим, але в той самий час можна чекати, що перші витратять менше часу на виконання певної роботи. Розробка такого «експерименту» (обчислення проектних вартостей і тривалості для Різних інженерів) допоможе знайти оптимальне рішення серед відносно обмеженого числа випадків.
8.1.3 Результати планування якості
.1 План управління якістю. План управління якістю повинен описувати те, як команда менеджерів проекту здійснюватиме свою політику у сфері якості. За термінологією ISO 9000, в такому плані має бути описана система якості проекту: «організаційна структура, відповідальні, процедури, процеси та ресурси, необхідні для здійснення управління якістю» [5].
План управління якістю надає вихідні дані для загального плану проекту (описаного в підрозділі 4.1) і повинен сприяти контролю якості, гарантії якості та поліпшенню якості проекту.
План управління якістю може бути формальний і неформальний, дуже Детальний або широко окреслений, заснований на потребах проекту.
.2 Операційні визначення. Операційні визначення описують в дуже специфічних термінах, що є що, і спосіб вимірювання якості в процесі контролю. Наприклад, недостатньо сказати, що задоволення запланованих дат є показником управління якістю; команда менеджерів проекту повинна також показати, чи буде кожна робота розпочинатися вчасно або тільки закінчуватися вчасно; чи будуть контролюватися індивідуальні роботи або тільки певні результати, і якщо так, то які. Операційні визначення в деяких прикладних сферах називають ще метриками.
.3 Контрольний перелік. Контрольний перелік - це структурований засіб, звичайно, специфічний для певної галузі чи для певної роботи, який використовується для перевірки виконання набору необхідних кроків. Контрольні переліки можуть бути простими та складними. Вони, як правило, виражаються у наказовому способі («Зробіть це!») або запитальними реченнями («Ви зробили це?»). Багато які організації мають стандартні контрольні переліки, щоб забезпечити сталість у часто виконуваних роботах. У деяких прикладних сферах можна користуватися контрольними переліками професійних союзів або постачальників комерційних послуг.
.4 Вхідні дані для ІНШИХ процесів. Процес планування якості може визначати необхідність подальшої роботи в іншій галузі.
8.2 Забезпечення якості
Забезпечення якості - це послідовність робіт, що плануються, і систематичних, які реалізуються в рамках системи забезпечення якості Для підтвердження того, що проект задовольняє відповідні стандарти
[6]. Цей процес повинен здійснюватися по всьому проекту. До впровадження стандартів серії ISO 9000 роботи, що належать до планування якості, також часто включалися до процесу забезпечення якості.
Роботи із забезпечення якості часто виконуються департаментом із забезпечення якості або організаційною одиницею зі схожою назвою, але це не є обов'язковим.
Забезпечення якості може виконуватися для команди управління проектом і для служб менеджменту організації, що виконує проект (внутрішнє забезпечення якості), або воно може виконуватися для споживача й інших осіб, які активно не залучені до роботи над проектом (зовнішнє забезпечення якості).
8.2..1 Вхідні дані для забезпечення якості
. 1 План управління якістю. Див. пункт 8.1.3.1.
.2 Результати контролю показників ЯКОСТІ. Подаються у вигляді записів з тестування та контролю показників якості у форматі, прийнятному для порівняння й аналізу.
.3 Операційні визначення. Див. пункт 8.1.3.2.
8.2.2 Методи та засоби для забезпечення якості
.1 Методи та засоби для забезпечення якості. Методи та засоби для планування якості описані в пункті 8.1.2, можуть використовуватися також для забезпечення якості.
.2 Аудит ЯКОСТІ. Аудит якості - це структурований аналіз інших робіт з управління якістю. Задачею аудиту якості є засвоєння уроків, отриманих у результаті виконання цього проекту або інших проектів у даній організації з метою поліпшення показників виконання проекту.
Аудити якості можуть плануватися або здійснюватися спонтанно, вони можуть провадитися спеціально підготовленими внутрішніми аудиторами або третьою особою, наприклад агентствами з реєстрації систем якості.
8.2.3 Результати процесу забезпечення якості
.1 Поліпшення ЯКОСТІ. Поліпшення якості включає дії з підвищення ефективності проекту для надання додаткових переваг зацікавленим особам проекту. У більшості випадків реалізація
процесу поліпшення якості вимагатиме підготовки запитів на зміну або здійснення дій з коригування й управлятиметься відповідно до процедур контролю за змінами (описаними в підрозділі 4.3).
8.3 Контроль якості
Контроль якості включає відстежування певних результатів по проекту для встановлення того, чи відповідають вони певним стандартам якості, і для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання. Він повинен здійснюватися по всьому проекту. Результати по проекту включають результати як по продукту (такі як компоненти), так і по менеджменту (такі як показники виконання по вартості за календарним планом). Контроль якості часто виконується департаментом з контролю за якістю або організаційною одиницею зі схожою назвою, але це не є обов'язковим.
Команда управління проектом повинна мати практичні знання в галузі статистичного контролю якості, особливо в моделюванні та ймовірності, для полегшення оцінки результатів контролю якості. Серед інших результатів члени команди повинні звернути особливу увагу на відмінність між:
• запобіганням (усуненням похибок з процесу) та інспекцією
(усуненням похибок для споживача);
• моделюванням атрибутів (задовольняє результат чи ні) і
моделюванням змінних (результат оцінюється за безперервною
шкалою, яка вимірює ступінь відповідності);
• спеціальними (незвичайні події) та раптовими (відхилення від
нормального процесу) випадками;
• допущенням (результат прийнятний, якщо він перебуває в
діапазоні, заданому допущенням) і межами контролю (процес
вважається під контролем, якщо його результати знаходяться в
межах останнього).
8.3.1 Вхідні дані для контролю якості
.1 Результати роботи. Результати роботи (описані в пункті 4.2.3.1) включають результати як процесу, так і продукту. Інформація про планові чи очікувані результати (з плану проекту) має бути доступною, як і інформація про фактичні результати.
.2 План управління якістю. Див. пункт 8.1.3.1.
.3 Операційні визначення. Див. пункт 8.1.3.2.
А КОНТРОЛЬНИЙ перелік. Див. пункт 8.1.3.3.
8.3.2 Методи та засоби для контролю якості
.1 Інспекція. Інспекція включає такі дії, як вимірювання, перевірка, тестування, що застосовуються для визначення, чи задовольняють результати вимоги. Інспекція може здійснюватися на будь-якому рівні (наприклад, можуть бути проінспектовані результати всієї роботи або інспекції може піддатися кінцевий продукт проекту).
Інспекції ще називають перевірками, перевірками продукту, аудитами; в деяких прикладних сферах ці терміни можуть мати більш широке і дещо вужче застосування.
.2 Графіки контролю. Графіки контролю - це графічне зображення результатів процесу у часі. Вони використовуються для визначення того, чи перебуває процес «під контролем» (наприклад, чи є відмінність у результатах, спричинених випадковими відхиленнями, або чи є непередбачені події, які мають бути ідентифіковані та скориговані?). Якщо процес контролюється, він не повинен змінюватися. Процес може змінюватися для того, щоб реалізувати удосконалення, але він не повинен змінюватися, коли перебуває під контролем. Графіки контролю можуть використовуватися для відстежування вихідних змінних будь-якого типу. Хоч графіки контролю найчастіше використовуються для відстежування дій, що повторюються (наприклад, відстежування виготовлення деталей на виробництві), але вони можуть також використовуватися для моніторингу вартісних і планових відхилень, обсягу і частоти змін змісту, похибок у проектній документації або в інших процесах проекту, для того щоб визначити, чи перебуває під контролем управління проектом. На малюнку 8—4зображений графік контролю виконання проекту.
.З Діаграми Парето. Діаграма Парето - це діаграма, впорядкована по частоті (рангу) виникнення певної причини, яка відображає, скільки результатів отримано по типу чи категорії (малюнок 8—5).Упорядкування по рангу використовується для здійснення коригуючих дій - команда проекту повинна здійснювати дії, спрямовані на фіксацію насамперед тих проблем, які спричиняють найбільшу кількість дефектів. Діаграми Парето концептуально співвідносяться із законом Парето, який свідчить, що відносно мала кількість випадковостей спричинює значну кількість проблем або дефектів.
А Статистичне моделювання. Статистичне моделювання включає добір частини вибірки для інспекції (наприклад, вибір десяти інженерних креслень із 75). Відповідне моделювання може скорочувати витрати на контроль якості. Існує велика кількість літератури із статистичного моделювання; в деяких галузях застосування необхідно, щоб команда менеджерів проекту була обізнана з різними технологіями моделювання.
.5 Графіки ПОТОКІВ. Графіки потоків (описані в пункті 8.1.2.3) використовуються при контролюванні якості як допомога в аналізі виникаючих проблем.
.6 Аналіз тенденцій. Аналіз тенденцій включає використання математичних технологій для прогнозування майбутніх результатів, заснований на даних, отриманих раніше. Аналіз тенденцій часто використовується для відстежування:
• Технічних показників виконання - скільки похибок або
дефектів було визначено і скільки з них залишилося
невиправленими.
• Вартісних і планових показників виконання - скільки робіт за
період було завершено із значними відхиленнями.
8.3.3 Результати контролю якості
.1 Поліпшення якості. Див. пункт 8.2.3.1.
.2 Прийняття рішень. Елементи, піддані інспекції, мають бути або прийняті, або відхилені. Останні можуть зажадати переробки (описаної в пункті 8.3.3.3).
.З Переробка. Переробка - це дія, що застосовується для приведення дефектного або невідповідаючого стандартам елемента у відповідність з вимогами чи описами. Переробка, особливо непередбачена, часто є причиною перевитрат по проекту в більшості прикладних сфер. Команда проекту має докласти всіляких зусиль, щоб мінімізувати процеси переробки.
А Контрольний перелік. Контрольний перелік (див. пункт 8.1.3.3) у заповненому вигляді повинен стати частиною проектних записів.
.5 Зміни процесу. Зміни процесу включають негайні коригуючі або запобіжні дії як результат контролю якості. У деяких випадках необхідно, щоб процес змін справлявся б відповідно до процедур загального контролю за змінами (описаними в підрозділі 4.3).
|
9.Управління трудовими
Ресурсамипроекту
Управління трудовими ресурсами проекту включає процеси,
необхідні для забезпечення найбільш ефективного використання
осіб, залучених до проекту. До трудових ресурсів належать усі
зацікавлені особи проекту - спонсор, споживачі, окремі особи й
інші (описані в підрозділі 2.2). Малюнок 9-1 містить огляд таких
основних процесів:
9.1 Організаційне планування - визначення, документування,
розподіл обов'язків і відповідальностей, звітність у проекті.
9.2 Комплектування штату - отримання необхідних трудових
ресурсів для роботи в рамках проекту.
9.3 Робота з командою - удосконалення індивідуальних і групових
навичок для поліпшення роботи в рамках проекту.
Зазначені процеси взаємодіють як між собою, так і з процесами інших галузей застосування знань з проектного менеджменту. Кожний процес може включати зусилля одного чи кількох індивідуумів або груп індивідуумів, спрямованих на задоволення потреб проекту, і виконується, як правило, по одному разу на кожній фазі проекту.
Хоч тут процеси представлені як дискретні елементи з чітко визначеними зв'язками, на практиці вони можуть перекриватися і взаємодіяти між собою в різний спосіб, що докладно тут не описується. Детально обговорені взаємодії між процесами в розділі 3.
Існує велика кількість літератури про роботу над виконанням проекту. Далі наведені деякі з цих тем:
• Лідерство, комунікація, ведення переговорів та інші питання
(обговорюються в підрозділі 2.4).
• Делегування повноважень, мотивація, тренінг, навчання та інші
теми, що стосуються роботи з індивідуумами.
• Комплектування команди, розгляд конфліктів та інші теми, що
стосуються роботи в групі.
• Оцінка виконання, залучення нових виконавців, трудові
відносини, питання техніки безпеки та інші теми, що стосуються
управління штатом.
Більша частина цього матеріалу стосується безпосередньо питань лідерства і керування людьми при роботі в рамках проекту. Менеджер проекту і команда менеджера проекту мають бути ознайомлені з цими питаннями. Вони також повинні знати, як практично застосовувати ці знання в проекті. Наприклад:
• Тимчасова природа проектів означає, що особисті й
організаційні зв'язки мають бути як тимчасові, так і нові.
Команда управління проектом повинна потурбуватися щодо
вибору технологій, підхожих для цих перехідних зв'язків.
• Сутність і кількість зацікавлених осіб змінюватиметься в міру
виконання проекту від фази до фази життєвого циклу. У результаті технологія, ефективна в одній фазі, може бути неефективною в іншій. Команда менеджерів проекту має потурбуватися про використання застосовної до поточних потреб проекту технології.
• Роботи з управління штатом рідко входять у прямі обов'язки команди управління проектами. Проте, команда має бути в курсі адміністративних вимог для забезпечення узгодженої роботи.
9.1 Організаційне планування
Організаційне планування включає визначення, документування, розподіл обов'язків і відповідальностей, звітність у проекті. Обов'язки, відповідальності та звітність можуть бути розподілені між окремими особами чи групами осіб. Окремі особи (групи осіб) можуть бути в штаті організації, що виконує проект, або поза штатом. «Штатні» групи часто зв'язані з певним функціональним відділом - інженерним, маркетингу, бухгалтерією.
У багатьох проектах більша частина організаційного планування здійснюється в самих ранніх фазах проекту. Проте, результати цього процесу повинні перевірятися в проекті регулярно, щоб гарантувати безперервне їх застосування. Якщо первинна організація не виявляє себе як ефективна протягом довгого періоду часу, то має бути швидко розглянуто питання про її існування.
Організаційне планування часто тісно зв'язане з плануванням інформаційного зв'язку (описаним у підрозділі 10.1), оскільки
| проектна організаційна структура помітно впливатиме на вимоги до комунікацій у проекті. |
9.1.1 Вхідні дані для організаційного планування
.1 Проектні зв'язки. Проектні зв'язки звичайно належать до однієї з трьох таких категорій:
• Організаційні зв'язки - формальна та неформальна звітність
між різними організаційними підрозділами. Організаційні
зв'язки можуть бути надзвичайно складними або дуже
простими. Наприклад, розробка складної телекомунікаційної
системи може вимагати координації численних субпідрядників
протягом кількох років, у той час як визначення програмної
похибки в системі, встановленій на окремій ділянці, може
зажадати навіть менше часу, ніж часу на повідомлення
користувача і дій персоналу, спрямованих на завершення
роботи.
• Технічні зв'язки - формальна та неформальна звітність між
різними технічними дисциплінами. Технічні зв'язки
зустрічаються як всередині проектних фаз (наприклад, ділянка
проекту, розроблена інженерами-будівельниками, має бути
сумісною з надбудовою, розробленою іншими інженерами),
так і між проектними фазами (наприклад, випадок, коли
команда, що проектує автомобіль, передає результати своєї
роботи команді з переоснащення, яка має винайти можливість
для виробництва даного автомобіля).
• Міжособистісні зв'язки - формальна та неформальна звітність
між різними людьми, залученими до проекту.
Перелічені зв'язки часто зустрічаються одночасно, як, наприклад, у випадку, коли архітектор, найманий на роботу проектною фірмою, пояснює основні напрями проектування команді менеджерів проекту підрядчика, яка не зв'язана з будівництвом.
.2 ВИМОГИ ДО персоналу. Вимоги до персоналу визначають те, якого роду навички вимагаються від окремих осіб або групи осіб і в які строки їх необхідно виробити. Вимоги до персоналу є підгрупою загальних вимог до ресурсів, що визначаються при їх плануванні (описаному в підрозділі 7.1).
.З Обмеження. Обмеження - це чинники, які обмежують вибір команди проекту. Організаційний вибір проекту може бути обмежений у
багатьох напрямах. Загальні чинники, які можуть обмежувати організацію команди, включають, але не зводяться до таких:
• Організаційна структура виконавчої організації - організація, чия
базова структура є сильною матрицею, відводить провіднішу
роль для менеджера проекту порівняно з тією, де базова структура
є слабкою матрицею (див. пункт 2.3.3).
• Колективні ділові угоди - контрактні угоди з підрозділами чи
іншими групами службовців можуть вимагати певних обов'язків
або звітності (по суті, група службовців є зацікавленою особою).
• Переваги команди управління проектом - якщо члени проектної
команди мали успіх з певними структурами в минулому, вони
повинні відстоювати подібні структури в майбутньому.
• Очікувані призначення персоналу - на те, як організований
проект, часто впливають навички і якості певних осіб.
9.1.2 Методи та засоби організаційного планування
.1 Шаблони. Хоч кожний проект унікальний, більшість проектів деякою мірою матиме схожість з іншими проектами. Використання визначення обов'язків, відповідальності чи звітності схожого проекту може допомогти прискорити процес організаційного планування.
.2 Практика управління. Багато які організації мають у своєму арсеналі різноманітну політику, методи, певний порядок дій і процедури, які можуть допомогти команді менеджерів проекту в різних аспектах організаційного планування. Наприклад, організація, що розглядає менеджерів як «тренерів», звичайно, повинна мати документацію, де було б відображено, як має виконуватися роль «тренера».
.3 Теорія організаційного планування. Існує багато літератури, в якій описується, як можуть і як повинні бути структуровані організації. Хоч тільки невеликий відсоток авторів роблять акцент
на проектні організації, команда менеджерів проекту має бути обізнана з теорією організаційного планування так, щоб якомога краще реагувати на вимоги проекту.
.4 Аналіз потреб зацікавлених ОСІб. Потреби різних зацікавлених осіб мають бути проаналізовані для гарантування того, що їхні потреби будуть задоволені. (Див. також пункт 10.1.2.1.)
9.1.3 Результати організаційного планування
.1 Розподіл обов'язків і відповідальностей. При роботі у рамках проекту обов'язки (хто що робить) і відповідальність (хто за що відповідає) мають бути розподілені між відповідними зацікавленими особами проекту. Згодом обов'язки та відповідальність можуть змінюватися. Більшість обов'язків і відповідальність розподіляються між зацікавленими особами, які активно залучаються до роботи проекту (наприклад, менеджером проекту, членами команди управління проектом та іншими).
Обов'язки та відповідальність менеджера проекту звичайно є вирішальними в більшості проектів, але вони істотно варіюються залежно від прикладної сфери.
Обов'язки та відповідальність мають бути тісно зв'язані зі змістом проекту. Матриця розподілу відповідальності, або RAM (малюнок 9—2), часто використовується для цієї мети. У великих проектах RAM можуть розроблятися для різних рівнів. Наприклад, самий високий рівень RAM може визначати, яка група чи підрозділ є відповідальним за кожний елемент ієрархічної структури робіт, а самий низький рівень RAM використовується для розподілу в групі обов'язків і відповідальності за певні роботи для окремих осіб.
.2 План управління персоналом. План управління персоналом описує: коли і як трудові ресурси вводитимуться в проектну команду і видалятимуться з неї. План управління персоналом може бути формальний і неформальний, детальний і широко окреслений, заснований на потребах проекту. Він є додатковим елементом загального плану проекту (див. підрозділ 4.1).
План управління персоналом часто включає гістограму ресурсів (малюнок 9-3).
Особливу увагу необхідно приділити питанню звільнення членів проектної команди (окремих осіб або груп), коли їхні послуги стануть не потрібними в проекті. Відповідні процедури перерозподілу можуть бути такі:
• Зменшення витрат шляхом зниження чи усунення тенденції до
виконання роботи просто як до засобу заповнення часу між
призначенням і звільненням.
• Поліпшити трудову дисципліну шляхом зменшення чи
усунення невизначеностей в подальшій роботі.
.3 Організаційний графік. Організаційний графік - це звітність у проекті в будь-якому графічному зображенні.
Він може бути формальний і неформальний, детальний і широко окреслений, заснований на потребах проекту. Наприклад, організаційний графік проекту внутрішнього обслуговування 3—4 чоловік навряд чи буде такий же суворий і детальний, як організаційний графік проекту на атомній станції для 3000 чоловік.
Організаційна ієрархічна структура робіт (OBS) є характерним прикладом організаційного графіка, що показує, які організаційні підрозділи за яку конкретну роботу відповідають.
.4 ДОПОМІЖНІ деталі. Допоміжні деталі для організаційного планування варіюються залежно від прикладної сфери й розміру проекту. Інформація, що часто використовується як допоміжна деталь, включає, але не зводиться до такого:
• Організаційний вплив - які альтернативи усуваються
організацією в такій спосіб.
• Описи роботи - письмові відображення (із заголовком) роботи,
що містять навички, відповідальність, базові знання,
повноваження, фізичне оточення й інші характеристики,
включені до виконання даної роботи. їх ще називають описами
позицій.
• Необхідність навчання - якщо найманий персонал не має
навичок, необхідних для виконання проекту, то їх необхідно
розвити.
Комплектування штату
Комплектування штату - це отримання необхідних трудових ресурсів (окремих осіб або груп) для роботи в рамках проекту. У більшості середовищ найкращі ресурси можуть бути недоступні і тому команда управління проектом повинна стежити за тим, щоб «доступні» ресурси задовольняли проектні вимоги.
9.2.1 Вхідні дані для комплектування штату
. 1 План управління персоналом. Див. пункти 9.1.1.2 та 9.1.1.3.
.2 Описання структури персоналу. Якщо команда менеджерів проекту береться за розстановку кадрів, вона повинна враховувати характеристики потенціально доступного персоналу. Ці міркування включають, але не зводяться до такого:
• Попередній досвід - чи виконували окремі особи (групи осіб)
до цього таку саму роботу чи подібну їй? Вони виконували її
добре?
• Особисті інтереси - чи зацікавлені окремі особи (групи осіб)
працювати в рамках даного проекту?
• Персональні характеристики - чи здатні окремі особи (групи
осіб) працювати разом, як одна команда?
• Доступність - чи будуть доступними необхідні трудові ресурси
в необхідний час?
.3 Практика наймання персоналу. Одна чи більше організацій, залучених до проекту, можуть мати у своєму арсеналі вже перевірену політику прийомів і певний порядок дій щодо призначення персоналу. Коли така практика є, то вона працює як обмеження в процесі комплектування штату.