Обучение во время работы над реальной проблемой
Мы можем представлять обучение в виде занятий и семинаров, но на Toyota считают, что человек учится, когда работает над реальными проблемами. Ha Toyota тоже есть учебные занятия в аудиториях, но чтобы гарантировать совершенствование и превращение ката совершенствования в привычку, основное внимание уделяется действию: менеджеры и лидеры на Toyota учат людей ката совершенствования, направляя их к достижению реальных улучшений в реальных процессах. Такой подход напоминает освоение навыков в спорте, где тренировка означает, что спортсмены снова и снова выполняют реальные действия под наблюдением и руководством опытного тренера.
На многих компаниях, напротив, обучение, часто сводится к аудиторным занятиям и упражнениям. К сожалению, они не могут обеспечить изменение, освоение навыка и стабильность. Одни только аудиторные занятия, даже включающие деловые игры, в лучшем случае заставляют людей осознать проблему. Понять, действительно ли люди учатся и как они мыслят, а значит, что им нужно изучить и отработать на практике в следующий раз, можно, только когда они пытаются применить изученное в реальной жизни.
На Toyota не разделяют изучение ката совершенствования и процесс совершенствования. Учителя на Toyota, то есть руководители и лидеры, наблюдают за учениками и работают вместе с ними, когда те изо дня в день выполняют реальную работу. Конечно, как и можно было ожидать, на Toyota существует ката, по которой они это делают.
Ката коучинга
Ката коучинга для преподавания ката совершенствования - это диалог наставника и ученика, что, возможно, берет начало в буддистском методе преподавания - от мастера к ученику. Как и ката совершенствования, ката коучинга часто ускользают от посетителей и людей, занимающихся бенчмаркингом. Однако развитие непрерывного совершенствования и адаптации на Toyota через ката совершенствования в значительной степени зависит от такого коучинга,
У каждого на Toyota есть наставник. Мастерство - цель любых ката, и на Toyota даже люди на высочайших уровнях оттачивают свои навыки и стремятся к достижению этой цели. Как и ката совершенствования, схема ката коучинга практикуется в компании Toyota на всех уровнях. О каждом сотруднике поручают заботиться более опытному сотруднику — наставнику, который обеспечивает активное руководство через процесс реализации реальных улучшений или через решения связанных с работой проблем. У этого наставника, в свою очередь, тоже есть наставник, делающий то же самое. Это работа в парах, где один из напарников - наставник.
Взаимоотношения «наставник — ученик» необязательно привязаны к организационной иерархии. У цеховых операторов наставник - лидер команды, которого, в свою очередь, курирует лидер группы. Но выше этих уровней в организации вашим наставником может быть не только непосредственный руководитель, но и кто-то еще, кому могли поручить это на основании вашей текущей деятельности и потребностей развития. В разные годы у вас будут разные наставники.
Практическая отработка ката совершенствования и ката коучинга может занять и 10 лет, пока они настолько войдут в привычку, что человек станет хорошим наставником. Это одна из причин, по которым на Toyota раньше предпочитали не привлекать руководителей со стороны, а растить их внутри компании. Одна из ключевых задач Toyota в ходе стремительного роста компании - обеспечить достаточное количество наставников.
Потребность человека в коучинге никогда не исчезает. Сколько бы опыта он ни получил, маловероятно, что кто-то сможет настолько хорошо оценивать реальную ситуацию и применять ката совершенствования, что коучинг перестанет быть нужным. Цель — все больше превращать и ката совершенствования, и ката коучинга во вторую натуру, чтобы это происходило автоматически, как рефлекс, по мере перемещения человека в организации.
Наставник (коуч) направляет действия ученика по применению ката совершенствования с помощью диалога между ними в течение определенного периода времени, что иногда можно сравнить с игрой в мяч:
Наставник ® Ученик ® Наставник ® Ученик...
Диалог наставника - ученика, например, используется при оценке текущей ситуации, когда вырабатывается целевое состояние, а потом — когда вступает в действие алгоритм из ПЯТИ вопросов.
Один из ключевых элементов диалога наставника — ученика на Toyota заключается в следующем: добиться, чтобы ученик под руководством наставника самостоятельно что-то понял. Такой метод обучения хорошо известен. Диалог часто начинается с того, что наставник дает ученику намеренно неопределенное задание, очерчивает потребность или проблему. Например, просит ученика посмотреть на проблему или ситуацию или предлагает ему: «Нужно осуществлять мойку детали в потоке единичных изделий, а не партиями». Затем коуч спрашивает, что предлагает ученик. Ответ помогает наставнику определить, как ученик мыслит и что наставник должен предложить дальше. Именно поэтому изначальное задание или проблема часто бывают неопределенными, чтобы стало видно, как ученик подойдет к такой ситуации.
Ученик предоставляет свои наблюдения или предложение (иногда в виде списка действий) в рамках документа в одну страницу. Наставник читает его. после чего документ в первом цикле зачастую возвращается к ученику с предложением: «Пожалуйста, подумайте об этом еще» или просто с вопросом: «Почему?» Это только первый из нескольких циклов перекидывания мяча, в ходе которого анализ и предложение ученика становятся все более проработанными и подробными. Когда текущая ситуация проанализирована, целевое состояние определено в деталях и наставник доволен этим результатом, ученик переходит к планированию и реализации циклов PDCA, часто под наблюдением наставника. При этом ученик зачастую должен обосновывать свои действия перед наставником и заранее определять ожидаемые результаты принимаемых мер.
Здесь важно помнить, что наставник задает ученику вопросы не для того, чтобы привести подопечного к конкретному решению (хотя может создаться такое впечатление), а скорее, чтобы узнать, что и как думает ученик, как он подходит к ситуации. Наставник работает над обучением ученика алгоритму ката совершенствования, шаг за шагом направляя его на основании реакции и ответов по ходу процесса. Наставник направляет ученика к ката совершенствования, но так, чтобы тог самостоятельно осваивал алгоритм и способ мышления, лежащие в основе ката. Ученик учится, самостоятельно приходя к идеям. Самая лучшая, хотя и с примесью горечи, похвала для наставника — если ученик ощущает, что научился и достиг целевою состояния самостоятельно.
Второй, более тонкий элемент диалогов наставника - ученика на Toyota заключается в том, что, хотя ученик отвечает за реализацию, наставник в значительной степени несет ответственность за результаты, но при этом не должен предоставлять ученику готовые решения. Это пересечение сфер ответственности создает связь между ними, ведь если ученик потерпит неудачу, деятельность наставника подвергнется критическому анализу.
Если ученик не научился, значит, учитель не научил.
Распространенное выражение, часто используемое на Toyota
Ученик — человек, работающий над проблемой, тогда как задача наставника - удерживать ученика «в коридоре» алгоритма ката совершенствования. Конечно, чтобы направлять ученика таким образом, наставник тоже должен рассматривать ситуацию и часто думать на шаг вперед, но не больше, чем на один шаг. Наставник работает над тем, чтобы направить ученика «в коридор» поведения, предписанный ката совершенствования, но в конечном итоге наставник должен принять решение, выработанное учеником. Если он сам приведет ученика к решению, это помешает развитию способностей ученика, то есть воплощению конечной цели диалога «наставник — ученик».
Хотя наставники на Toyota обычно не навязывают решения, они все же могут диктовать, как подойти к пониманию ситуации и выработке этих решений. Например, получив от ученика информацию по одному циклу, наставник иногда подсказывает ему следующий шаг.
Третий элемент диалога «наставник - ученик» заключается в том, что это не просто обучение действием: люди учатся, совершая открытия благодаря небольшим ошибкам. Наставник ожидает, что ученик будет совершать незначительные ошибки, применяя ката совершенствования, и именно в эти моменты может особенно много узнавать сам же наставник. Он увидит, какой еще коучинг требуется. Иными словами, наставник позволяет ученику совершать небольшие промахи, если они не влияют на заказчика, а не сразу дает готовые ответы.
Подход «наставник — ученик» имеет несколько преимуществ:
§ Лидеры могут узнать, как ученик мыслит, и тем самым определить правильный следующий шаг, а также то, какие навыки нужно отработать ученику, чтобы научиться лучше решать проблемы. Когда мы просто говорим человеку, что делать, мы не учитываем его потребности в развитии навыков.
§ Этот подход обучение действием, на собственных ошибках, под руководством наставника — эффективнее, чем когда мы полагаемся на письменные документы, аудиторное обучение или устные указания о том, что нужно делать для передачи новым сотрудникам организационной культуры. Обучение действием обеспечивает выработку конкретных поведенческих моделей.
§ Этот подход позволяет привести цели компании в соответствие с поведением на рабочем месте. Он обеспечивает фокус, направление и контроль, но дает достаточную свободу действий, чтобы помогать людям развивать свои способности. Подход «наставник — ученик» помогает развить индивидуальную ответственность и инициативу, при этом обеспечивая общее направление .
§ Дальнейшее наставничество и обучение, предоставляемое наставником, определяется потребностями ученика и ситуацией. Это значит, что информация в организации двигается и вверх, и вниз. В результате стратегические решения можно лучше синхронизировать с реальной ситуацией на уровне процесса.