Глава 18. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ТА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
§ 1. ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
Суть організаційної структури управління
Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.
Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:
поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);
групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);
компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);
порядок зв'язків між посадами, підрозділами. Створюється організаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.
Організаційна структура управління по суті є одним з елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб'єкта управління.
Раніше вважалося, що структура буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов'язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати завдання структурних підрозділів і завдання конкретних працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації - висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи.
Життя свідчить про недостатність цих умов, бо не можна нехтувати впливом на підприємство зовнішнього середовища. На практиці виникають різноманітні виробничо-господарські ситуації, які неможливо передбачити, а отже, регламентувати й формалізувати. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятливих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства.
Вона повинна також враховувати можливі зміни виробничо-господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововведення, характер і важливість завдань, які розв'язуються, система організації виробництва і її забезпечення тощо.
Між існуючим типом технології виробництва і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При переході від одиничного до масового типу технології виробництва істотно змінюються роль і місце окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон управління керівників, його стиль і методи.
Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим стабільніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управління та менш регламентованими і формалізованими взаємовідносини між елементами структури управління.
До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємство як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем.
Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови. доцільного перерозподілу прав та обов'язків.
Перерозподіл обов'язків між органами лінійно-функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації.
Оскільки найчастіше формування програмно-цільових структур управління не потребує створення нових управлінських підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це стосується передусім взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих їм прав і покладених на них обов'язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:
повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання;
збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня;
комплексність, взаємозв'язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так і по горизонталі;
найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;
концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз.
Для. того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціонування конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати нові. структури управління.
Вимоги до формування організаційної структури управління
Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:
1) чітко формулюється мета підприємства;
2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;
3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;
4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника- необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;
5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;
6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;
7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;
8) вищим керівництвом координується відповідальність служб.
Для забезпечення координації відповідальності на підприємстві потрібно регулярно аналізувати такі фактори:
взаємозв'язки основних елементів діючих систем управління, планування, комерційний розрахунок і стимулювання;
поділ праці за досягнутого рівня концентрації, спеціалізації і комбінування виробництва в об'єднанні (підприємстві);
зміну коопераційних зв'язків, включення і виділення виробничих ланок;
умови збуту та ресурсне забезпечення;
функції управління об'єднанням (підприємством);
структуру виробів і виробництва (наприклад, повне використання сировини і матеріалів, зміна кон'юнктури ринку збуту), враховуючи допоміжне виробництво;
технологію виробництва;
управління процесом оновлення виробництва;
суб'єктивні умови управління (відносини з нижчими керівниками);
використання засобів раціоналізації процесу управління (оргтехніка, комп'ютери, засоби зв'язку, телеапаратура тощо).
На основі результатів аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури управління.
У процесі вдосконалення організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне реагування на якісні зміни процесу виробництва. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень. Всі організаційні рішення призначені забезпечити гнучкість форм управління і, природно, виробництва. Стратегія розвитку народного господарства вимагає реалізації найближчим часом структурних перетворень у повній залежності від форм власності на всіх рівнях управління.
Сьогодні простежується тенденція до формування на великих і середніх підприємствах чотириступінчатої, а на малих - триступінчатої організаційної структури управління.
Перша включає такі рівні управління: 1) директор, 2) функціональний керівник (заступник директора), 3) начальник цеху, 4) начальник зміни (керівник групи, майстер); друга: 1) директор, 2) начальник цеху, 3) начальник зміни (керівник групи, майстер).
§ 2. ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Передумови прийняття управлінських рішень
Організаційна структура управління має бути побудована таким чином, щоб забезпечувати на кожному рівні управління можливість своєчасного прийняття необхідних рішень. Передумовами їх вироблення можна назвати такі:
а) контроль за виконанням завдань (тут погляд у майбутнє відсутній);
б) екстраполяція минулого в майбутнє;
в) передбачення змін (зміни можуть виникати раптово, але не так, щоб не можна було передбачити тенденції змін і реакцію на них).
Проте в сучасних умовах переважає прийняття гнучких термінових рішень, коли зміни неможливо передбачити.
Крім того, при підготовці та прийнятті рішень необхідно враховувати новизну, складність, динаміку і передбаченість багатьох явищ, які характеризують політичну, економічну, соціальну, ринкову та інші сфери діяльності.
Головною передумовою результативного управління є всебічний аналіз діяльності підприємства. Рішення, які приймаються, можуть класифікуватися за різними ознаками: за змістом, ступенем складності, формою, ступенем автоматизації-та ін. Слід підкреслити, що управлінські рішення можуть виступати як вольовий акт вибору мети, дій і засобів її досягнення окремою людиною, а також як результат колективної думки.
Велику роль у розвитку теорії і практики прийняття рішень відіграє системний аналіз. Успіхи математичних методів оптимального програмування з використанням обчислювальної техніки дали можливість істотно підвищити ефективність вирішення завдань управління.
Соціальний характер управління, неможливість точного описання поведінки людини як ланки системи управління (а тим більше колективної поведінки), величезні обсяги вихідної інформації обмежили практичне використання формалізованої, або нормативної, теорії прийняття рішень. Людський фактор змусив у межах теорії рішень виділити теорію поведінки прийняття рішень.
Остання включає розробку управлінських концепцій, добір, облік і ранжування факторів, які сприяють (або заважають) розвитку організації, враховуючи також особисті якості окремих людей. У ній використовуються математичні методи статистики, економетрика, моделі розвитку, інформаційний та обчислювальний сервіс.
Необхідність урахування умов навколишнього середовища або змін у самій керованій організації, які неможливо передбачити, підвищення невизначеності при прийнятті рішень менеджерами змушують прагнути до гнучкості, адаптивності управлінської системи. Теорія поведінки основну увагу приділяє самому процесу прийняття рішень, розчленуванню його на взаємозв'язані етапи, фази, процедури, які реалізують логічну послідовність дій і забезпечують аналіз і розв'язання проблем та ситуацій, що виникають.
Одним із різновидів ситуаційного управління є "випереджаюче управління", яке передбачає опис ряду аналітичних прийомів усунення невизначеностей, з якими стикаються управлінці.
Для подолання кожної форми невизначеності у випереджаючому управлінні використовують певні прийоми. Вони передбачають відповідний процес прийняття рішень, який характеризується упорядкованою системою дій. Така система дій протиставляється типу управління, що тільки реагує на ситуацію, але не дивиться вперед.
Пошуки ефективного управління - головне завдання менеджменту. Адже ефективне управління забезпечує збереження .конкурентоспроможності :на ринку, сталу діяльність.
Практичне призначення сучасного менеджменту - забезпечити конкурентоспроможність підприємств і прибутковість. І тут найважливішу роль відіграє фактор оновлення, тобто здатність управління до швидкого реагування на зміни, пристосування своєї ..стратегії до зовнішнього середовища.
Весь цей комплекс передумов успішної діяльності повинен забезпечити менеджер. Сьогодні надається величезного значення людському фактору, підтримці солідарності й активності прошарку управляючих, учених, інженерів, робітників. Жорстко регламентована, не захищена соціальними правами і стимулами праця виявляється менш ефективною. Тому до основних порад, які дають науковці менеджерам, можна віднести такі:
1. Знайти справу, в якій можна досягти успіху. Однією з характерних ознак сучасного бізнесу є його складність, отже, є багато шляхів і напрямів, де можна стати найкращим.
2. Сформулювати високі вимоги щодо досягнення поставлених цілей і дати членам свого колективу зрозуміти, що вони можуть їх досягти. Необхідно, щоб люди повірили в свої можливості.
3. Бути оптимістом, упевненим у своїх діях, і водночас реалістом, бачити майбутні можливості, не заходити у своїй: впевненості занадто далеко.
4. Не губитися у разі невдачі, сприймати її як-помилку, яку можна виправити. На помилках треба вчитися.
5. Залучати персонал до вироблення реалістичних критеріїв оцінки роботи. Правильно вибрані показники і розроблені системи їх виміру допомагають людям краще працювати. Нереалістичні показники заважають роботі, підривають моральний стан колективу, довір'я. 6. Слід пам'ятати, що завжди є можливості для вдосконалення, навіть якщо колектив досяг значних успіхів.
Зміна умов і політика оновлення потребують постійної роботи щодо розвитку організації, і це - важливе завдання менеджменту. Зв'язок заходів щодо розвитку і вдосконалення роботи персоналу з оцінкою результатів знаходить своє відображення в методичних і практичних порадах управління.
В цілому основні фактори, які сприяють або перешкоджають розвитку організації, можна сформулювати так:
Позитивні
Цілеспрямованість
Повна "готовність" організації до змін
Задовільні економічні передумови
Усвідомлення необхідності розвитку
Тиск конкуренції
Гнучкість структури організації
Творчий підхід
Груповий тиск
Передбачення можливого розвитку
Необхідність (кризова ситуація)
Націленість директора-виконавця на реформи
Позитивний приклад
Честолюбство
Негативні
Рутинність праці
Високий результат комерційної діяльності, досягнутий останнім часом
Невпевненість
Авторитарний стиль директора-виконавця
Загальне небачення змін
Нездорова внутрішня конкуренція
Заспокоєність досягнутим
Висока плинність персоналу
Недостатня кваліфікація кадрів
Обмеженість ресурсів
Слабкий прояв результатів розвитку
Лінощі
Нечіткість організаційної структури
Нераціональне .використання часу
Аналіз цих факторів проводять періодично: на початку реалізації програми розвитку і в ході Ті виконання. Досвід переконує, що систематизація, методичне впорядкування факторів і даних, які впливають на діяльність колективу, та їх відповідне врахування в роботі істотно підвищують ефективність управлінської діяльності.
Методи прийняття управлінських рішень
Головним обов'язком керівника е вироблення управлінських рішень і організація їх виконання. Існує відповідна технологія підготовки, прийняття і реалізації рішень, тобто сукупність прийомів, способів і методів досягнення цілей діяльності.
Наявність відповідного алгоритму прийняття рішень і їх реалізації дає можливість поєднувати формальні та евристичні методи, добиватися вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод причин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.).
Метод причин і результатів. Автором його є К. Ісікава. Він одержав широке застосування спочатку в Японії, а потім у всьому світі. Сьогодні цей метод аналізу використовується не тільки для аналізу якості, а й для розв'язання різноманітних виробничих завдань. Застосування методу пов'язане з діяльністю гуртків якості. Схема методу являє собою графічно впорядковане подання факторів, які впливають на об'єкт аналізу. Перевагою методу є те, що він дає наочне уявлення про фактори, які впливають на об'єкт аналізу про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів. Розглянемо зразок побудови схеми методу причин і результатів:
1. Визначити показник якості (результату), написати в середині першого аркуша паперу, обвести прямокутником.
2. Провести пряму лінію - осьову до цього прямокутника,
3. Виділити головні фактори, які впливають на об'єкт аналізу:
сформулювати показник якнайточніше, з'єднати з осьовою вектора 1-го порядку. 4. Вектор 1-го порядку з'єднати з вектором 2-го, потім нанести вектор 3-го порядку і т. д.
На схему нанести всі фактори, які впливають на об'єкт аналізу. При цьому немає визначених правил послідовності нанесення факторів, головне - забезпечити правильну підпорядкованість і взаємозалежність факторів, чіткість оформлення схеми. Незважаючи на зовнішню простоту, побудова схеми методу причин і результатів вимагає глибокого знання об'єкта аналізу і розуміння взаємозалежності і взаємовпливу факторів.
Схему можна використати як вправу, доповнити її і таким чином набути практичних навичок.
Після того, як засвоєні принципи побудови схеми Ісікави, можна виконати завдання, пов'язане з професійними інтересами: проаналізувати якість продукції (послуг), яка виготовляється.
Групові методи, прийняття рішень. У світовій практиці управління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни у виробництві.
Суть групового методу прийняття рішень полягає в переході від індивідуального рішення керівника до колективного, яке виражає точку зору колективу в цілому. Групи, в яких добре розвинуті взаємодія і взаєморозуміння, успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблення рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, що сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене групою рішення проводиться у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше. У процесі групового обговорення члени групи вчаться розуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії.
Процес управління неможливий без механізму погодженості окремих дій та інтересів для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найбільш відомими методами групового прийняття рішень є метод номінальної групи і метод Дельфи. Метод номінальної групи. Розроблений у 1968 р. Л. Дельбеном і Г. Ванде Веном, цей метод дає змогу виявити й зіставити індивідуальні думки (судження), виробити групове рішення. Група поділяється на підгрупи з 5-10 чоловік. Зачитується завдання. Наприклад: визначити заходи, яких необхідно вжити в колективі цеху (дільниці) у зв'язку з переходом на оренду. Дається 10-15 хв. на обговорення умов завдання, уточнення цілей. Цей період роботи можна назвати самоінструктажем. Далі починаються етапи роботи.
Перший етап. Індивідуальна робота (10-15 хв.). Кожний член підгрупи письмово формулює свою відповідь. Відбувається мовчазний пошук своїх ідей та їх обмірковування, розмови не допускаються. Після того, як закінчується процес запису ідеї (заходів), починається другий етап.
Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, поки всі пропонування будуть зафіксовані. Розмови допускаються тільки між керівником і членами трупи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінок.
Третій етап. Уточнення ідей. Як тільки всі відповіді записані, вони зачитуються, щоб упевнитися, що всі учасники їх зрозуміли в тому вигляді, в якому вони записані. Кожний учасник може запропонувати уточнення, зміну формулювання, уникаючи при цьому будь-яких оцінок. У процесі такого обговорення може виникнути дискусія, і група дійде висновку, що деякі показники доцільно виключити або об'єднати. На цьому етапі важливий високий темп роботи і реалізації мети (відділити ідеї від авторів, увагу членів групи зосередити на уточненні ідей, а не на їх оцінці). Якщо є значне дублювання і відсутнє однозначне розуміння змісту ідеї з боку членів групи, наступний етап може виявитися непродуктивним.
Четвертий етап. Ранжування і голосування. Учасники вибирають найважливіші ідеї і ранжирують їх. Для цього кожному учаснику видають п-кількість незаповнених карток, їм пропонують відібрати сім-вісім найважливіших пунктів з наявного списку. На картку записують зміст ідеї і ставлять порядковий номер із списку. Далі всім учасникам пропонують покласти картки перед собою і проранжирувати у такий спосіб:
а) вибрати найважливіший пункт, написати букву "п" і відкласти;
б) з решти карток вибрати найменш важливий пункт і помітити цифрою 1;
в) з решти карток вибрати найважливіший пункт і помітити п-1 і т.д.
Ранжирування триває доти, доки не будуть пронумеровані всі картки. Після цього підраховують голоси, результати заносять у таблицю. Картки сортують відповідно до даних таблиці. Робота на четвертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу; при цьому тиску з боку групи немає. Метод номінальної групи є конструктивним для усунення конфліктів; він відображає ступінь погодженості щодо тієї чи іншої ідеї. Хоч учасник може і не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підтримує його. Метод Дельфи. Цей метод допомагає вибрати із запропонованої серії альтернатив найкращу. Члени групи оцінюють кожну з .альтернатив у відповідній послідовності. Наприклад, при прийнятті рішень мають місце такі помилки:
1. Непродумані рішення - прийняття рішення, не підготувавшись до нього.
2. Сліпі рішення - "заплющити очі" на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про них.
3. Егоцентричні рішення - орієнтуватися тільки на самого себе й особисту вигоду, не дбаючи про інших.
4. Емоційні рішення - виходити із особистого настрою, не думаючи про доцільність рішень.
5. Геніальні рішення - приймати рішення, сподіваючись лише на свою інтуїцію.
6. Самовільні рішення - не вчитися на раніше прийнятих негативних неправильних рішеннях, робити ті ж самі помилки. Виберіть п'ять найбільш поширених помилок. Перший етап. Ранжирують альтернативи за ступенем важливості (поширеності) з точки зору учасника обговорення. Кожній альтернативі надають порядковий номер.
На перше місце ставлять ту альтернативу, яку вважають головною (більш поширеною), на друге місце - менш важливу і т. д.
(Позначення Р1, Р2, РЗ, ... Рп ранг.)
Другий етап. Кожну альтернативу оцінюють за десятибальною системою залежно від втрат, пов'язаних з певною помилкою. За найвищий бал беруть 1, а за найнижчий - 10 (позначення бала - Б).
Третій етап. Результати, здобуті на першому та другому етапах, множать (С = Р * Б). Знаходять суму множини Е = = С + С + С...
Визначають найменшу суму Е; вона є показником того, що ця помилка більш поширена. Найменша сума балів вказує на альтернативу, яка за ступенем важливості посіла перше місце, друга - найменша сума балів - на альтернативу за номером 2 і т. д. Ранжування дає змогу визначити важливість кожної альтернативи.
Після ознайомлення з груповими методами прийняття рішень рекомендується обговорити такі питання: Які переваги групового методу прийняття рішень? Які недоліки групового методу прийняття рішень? У яких випадках слід застосовувати групові методи прийняття рішень? Для розв'язання яких проблем краще індивідуальне прийняття рішень?
Поки приймаються рішення, матимуть місце і помилки в них. Що робити керівнику в ситуації, коли він прийняв помилкове рішення?
Тут є дві можливості:
а) швидко переглянути рішення, відмінити його і знайти нове (краще), а якщо така можливість відсутня, то виконати прийняте рішення;
б) відтягти якомога далі небажані наслідки, зустріти їх, підготувавши відповідні заходи.
Перша можливість виникає передусім тоді, коли між усвідомленням необхідності прийняття рішення і діями, які реалізуються, залишається досить часу, щоб "натиснути на аварійні гальма".