Способи ініціювання адаптації команд до організаційних змін. Етапи змін команд за Такманом
Позитивний і продуктивний процес управління змінами є визначальним фактором для зростання у сучасних жорстких конкурентних умовах ринку. Методологія Grid забезпечує максимальне розкриття і збагачення можливостей окремих осіб, груп і організацій, спрямованих на підвищення продуктивності в процесі змін.
«Ми спробували десяток ініціатив та різних підходів щось змінити протягом останніх чотирьох років, і нічого, здається, так і не сприяло процесу впровадження змін». Якщо вам ці слова знайомі, ви не самотні. Можливо деякі ініціативи організаційних змін були невдалими, але скоріше за усе невдалими були спроби здійснення цих змін.
Для досягнення успіху організаційні зміни повинні охоплювати шість основних критеріїв:
1. Залучення всіх рівнів управління організації.
2. Володіння певними навичками та інструментами впровадження
змін.
3. Ефективна командна взаємодія.
4. Внутрішня ініціатива і підтримка команди.
5. Можливість виміряти ініціативи змін.
6. Орієнтація на довгостроковий результат.
Багато лідерів віддають більшу частину свого часу спробам впровадити такі ініціативи, але багато з них не спрацьовують. Реальність така, що опір змінам в організації є потужним, і може перешкодити втілити найкращі наміри і добре сплановані ініціативи щодо змін . Опір змінам – питання, яке жодна організація не може дозволити собі ігнорувати сьогодні. Більше 40 років досліджень довели, що підхід який пропонує Grid – це ефективний стратегічний інструмент, що спрямований на продуктивне впровадження змін. Використовуючи системний підхід і перевірену часом методологію, організація може успішно визначити і досягти стандартів високої майстерності.
Сучасний світ вимагає від організацій високого рівня командної взаємодії, оскільки максимально ефективного використання ресурсів вже недостатньо. Компанії вимагають, щоб люди робили більше з меншими витратами. І командна синергія – це єдиний спосіб досягнення успіху. Найбільш продуктивні команди характерні тим, що мають високий рівень взаємодії завдяки тому, що сповідують спільні цінності, довіряють один одному і сфокусовані на досконалості.
Дуже часто люди працюють разом протягом багатьох років, не обговорюючи фундаментальні цінності організації лише через те, що мають різне розуміння спільних понять, які вони використовують щодня .
Методологія Grid забезпечує структуровану систему для оцінки таких нематеріальних активів організації як поведінка людей і командна взаємодія. Кожен етап діяльності команди вимірюється, тому учасники можуть об'єктивно порівнювати поставлені цілі з результатами і таким чином вдосконалювати процес взаємодії.
Конструктивна критика стає найціннішою навичкою для розуміння того, наскільки ефективно люди працюють разом. Учасники починають розуміти як динаміка командної роботи впливає на особистісну та командну ефективність.
Компанія Grid International була заснована у 1961 році двома вченими-новаторами у сфері професійної підготовки і розвитку організації – доктором Робертом Блейком і Джейн Мутоном. З моменту створення діяльність їх компанії була присвячена розвитку таких організацій, в яких люди будуть відчувати глибоку особисту зацікавленість і прихильність задля досягнення досконалості. Методологія The Leadership Grid була перекладена на більш ніж 16 мов, а сам підхід довів свою ефективність незалежно від галузі, країни або культури. Сьогодні мережа нараховує приблизно 40 асоційованих офісів по всьому світу, які проводять і поширюють методологію Grid серед організацій, які працюють у різних галузях. Основоположні принципи Блейка і Мутона витримали випробування часом і довели свою актуальність
сьогодні – в умовах конкурентоспроможного робочого середовища, де комунікація і прихильність до організації мають життєво важливе значення для досягнення успіху цілої компанії.
Методологія Grid застосовується на усіх рівнях організації й на різних етапах її розвитку. На індивідуальному рівні учасники розвивають лідерські навички і вміння працювати в команді. Після цього учасники можуть застосовувати здобуті навички у своєму робочому середовищі, розвиваючи і зміцнюючи свою особисту відданість справам організації.
Методологія Grid дає можливість оцінити кількісно такий аспект людського фактору як командну взаємодію для досягнення ефективних результатів. Щоб зрозуміти, як індивідуальна поведінка впливає на досягнення цілої команди, ми повинні спочатку зрозуміти динаміку спільної роботи. Кожна командна робота включає в себе взаємодію трьох основних складових:
R R1 Resources (ресурси) – людські ресурси (освіта, професійна
підготовка, досвід, навички, ентузіазм і впевненість у собі), а також матеріальні ресурси (бюджет, час, капітал, виробничі потужності й обладнання).
R R2 Relationships (взаємовідносини) – наскільки ефективно
люди працюють разом як одна команда, щоб використовувати ресурси, виявлені на етапі R1.
R R3 Results (результати) – результати діяльності, які можна
побачити, відчути чи виміряти.
Рис.1. Динаміка командної роботи: 3Rs
Включає багато різних показників, таких як прибуток, плинність кадрів, збільшення чи зменшення капіталу тощо.
Найбільш критичним фактором у процесі спільної роботи є етап R2, під час якого члени команди перетворюють ресурси у матеріальні результати. І саме методологія Grid досліджує шляхи спільної взаємодії на цьому етапі, який є визначальним для ефективних результатів, незалежно якості і кількості ресурсів на початку на етапі R1.
Так само, як принципи математики допомагають виміряти ресурси на етапі R1 і результати на етапі R3, Grid надає інструментарій для розуміння та вимірювання взаємодії та поведінки на етапі спільної роботи R2.
Найкраща освіта, найбільш дороге обладнання і навіть необмежена кількість ресурсів ніколи не дозволять реалізувати потенціал організації, якщо люди у цій організації не можуть результативно взаємодіяти.
Розглянемо життєвий цикл команди згідно моделі Такман
Весь життєвий цикл команди ділиться на п'ять фаз: формування, зіткнення, нормалізація, виконання і завершення. Вони є необхідними і неминучими в міру зростання зрілості команди.
Формування – початок переходу кожного члена групи від індивідуальної моделі поведінки до групової, формування команди.
Зіткнення - зіткнення інтересів і амбіцій, боротьба за лідерство неформальне, пошук свого місця в команді.
Нормалізація – стабілізація відносин, вироблення внутрішніх правил поведінки, початок командної роботи.
Виконання – продуктивна робота.
Завершення – завершальна стадія роботи над проектом.
Розуміння суті і специфіки цих фаз дозволяє Лідеру грати роль каталізатора процесу командоутворення, ідентифікувати проблеми, знаходити їх рішення, планувати роботи та забезпечувати результат.
Модель циклічна. Будь помітна зміна в команді (догляд / прихід співробітника) може «відкинути» команду на більш ранню фазу (швидше за все «Формування» або «Зіткнення»).
Розберемо кожну фазу окремо і розглянемо поведінку групи, чого слід побоюватися і уникати лідеру (ризики), першочергові завдання лідера.
Формування
На цьому етапі члени групи, діють досить незалежно, знайомляться один з одним і вникають в цілі і масштаби проекту, при цьому відчуваючи гостру потребу в інформації: про проект, про свою роль і завдання, про правила командної роботи, про своє лідера.
Вони обережно досліджують межі допустимого міжособової поведінки, визначають і встановлюють відносини залежності з лідером, іншими членами групи і стандартами, які існували раніше. Вони починають встановлювати базові правила, намагаючись визначити, яка поведінка прийнятно як щодо проекту (яку роль вони повинні грати, які очікування щодо якості проекту), так і в міжособистісних відносинах (хто дійсно несе відповідальність).
Співробітники можуть відчути гаму найрізноманітніших почуттів: порушення і оптимізм (а, можливо, і відчуття елітарності) у зв'язку з фактом включення в проект з одного боку, і занепокоєння, тривогу, підозрілість, побоювання щодо своїх здібностей справитися з майбутніми завданнями, з іншого сторони.
Командний дух на цій фазі, як правило, відносно високий, але учасників чекає швидке, неминуче падіння. Продуктивність групи на цій фазі менше, ніж сума індивідуальних продуктивних членів команди. Ця фаза завершується, коли люди починають відчувати себе частиною групи.
Проблеми та ризики
– Лідер не витримує конфліктів у групі і мобілізує свої захисні механізми;
– Лідер «перегинає» палицю і починає пригнічувати ініціативу команди;
– Лідерові не вдається довести своє право на лідерство;
– Лідерові не вдається утримувати в полі зору всі завдання, якими необхідно займатися паралельно.
Рекомендації лідеру
– Підготувати та провести стартове нарада, на якій сформулювати і пояснити цілі і завдання, надати максимум інформації по проекту, надати можливість і стимулювати членів команди на висловлення своїх побоювань, очікувань, пов'язаних з майбутньою роботою, сприяти якнайшвидшому знайомству членів команди, створенню доброзичливої атмосфери;
– Продемонструвати і доводити свою професійну компетенцію;
– Використовувати переконує стиль передбачає, щоб поставлені завдання були виконані і саме так, як він вважає правильним. При цьому лідер повинен намагатися уникнути примусу, діючи шляхом переконання - «продажу» своїх ідей.
Зіткнення
Члени групи починають «тверезіти» під потоком нової інформації і вимог за поточними проектами. Початковий оптимізм після стартового наради поступається місцем песимізму, якщо не переляку перед стоять завданнями. Почуття розчарування чи розбіжності щодо цілей, обов'язків у проекті, виражаються відкрито. Працівники згодні з тим, що вони є частиною проектної групи, але чинять опір обмеженням, які проект і група накладають на їх індивідуальність.
Члени групи демонструють власні характери, у міру того, як вони вступають в конфлікт з ідеями та поглядами інших членів (особливо менеджерів). Починається боротьба за своє неформальне місце в групі, «нав’язування» іншим своїх підходів і правил.
Командний дух і продуктивність групи на цій фазі, як правило, дуже низькі (мінімальні). Коли протиріччя вирішуються, лідерство керівника проекту стає визнаним, група починає вчитися командної роботи, її продуктивність починає повільно рости, і група переходить на наступну стадію.
Проблеми та ризики
– Цілі групи критикуються, спотворюються і підміняються особистими.
– Лідерові не вдається довести своє право на лідерство.
– Утворення «мін уповільненої дії» (тліючих, недозволених конфліктів).
– Освіта відокремлених підгруп («кристалізація») і неформальних лідерів.
Рекомендації лідеру
– Використовувати командний стиль керівництва для «упертих» членів групи і переконує стиль для інших. Проявляти максимум терпіння, при цьому відстоюючи свою позицію.
– Продовжити демонструвати і доводити свою професійну компетенцію.
– Вирішувати конфлікти або сприяти цьому. Можливо, доведеться розлучитися з кимось з команди.
– Спілкуватися з кожним членом групи - постійно і своєчасно.
– Почати визначати особистісні профілі членів групи, їх мотиваційні чинники, виконувані ними неформальні ролі.
– Проводити командні заходи. Сприяти підтримці (хоча б) прийнятною атмосфери.
Нормалізація
Інформація знайдена і перероблена, цілі і завдання ясні і зрозумілі, переляк пройшов, основні конфлікти дозволені, ролі розподілені, «правила гри» визначено. Починається освоєння і вдосконалення методів і прийомів групової роботи, починається зростання впевненості групи у своїй здатності вирішити поставлені завдання. На цій стадії розвиваються міжособистісні відносини, освоюються і удосконалюються інструменти та методи групової взаємодії, остаточно визначаються загальні цінності, група демонструє згуртованість.
Ефективність групи впевнено зростає, створюється довірча атмосфера, починається згуртування команди. Члени групи самостійно корегують свою поведінку в напрямку підвищення ефективності взаємодії.
Ця стадія завершена, коли неформальна структура групи усталилася, і група виробила загальну систему очікувань і критеріїв щодо спільної роботи і якості результатів.
Проблеми та ризики
– Зсув пріоритетів. Проектні цілі і завдання можуть поступитися по пріоритету завданням створення / підтримки комфортної соціальної групи.
– Можливо закріплення за окремими членами групи негативну репутацію і, як результат, – неоптимальний використання їх можливостей.
– Завищена самооцінка групи і, як наслідок, непродуктивне ставлення до критики і схильність до самоізоляції (проти організації, проти проекту, нових співробітників). Це може викликати необхідність розформування команди і «відкидання» на попередні фази через необхідність залучення нових людей.
Рекомендації лідеру
– Використовувати переконує і бере участь стилі спілкування, починати делегувати прийняття рішень членам групи.
– Удосконалення процесів командної роботи, підготовка групи до автономної роботи.
– Сприяти інтеграції нових людей в команду, якщо таке розширення необхідне.
– Уточнювати особистісні профілі членів групи і їх мотиваційні чинники, активно використовувати ці спостереження.
– Уточнювати і розвивати формальні правила гри, ролі та обов'язки.
– Продовжувати проводити командні заходи.
Виконання
Члени групи мають чітке уявлення про те, що від них вимагається на рівні завдання, вони виконують роботу ефективно і якісно. Члени групи тепер мають компетенцію, автономією і здатністю приймати рішення без контролю зверху.
Структура групи повністю функціональна, рівень конфліктності та їх наслідків мінімальний. Ролі стають гнучкими йі функціональними, діяльність членів групи відбувається в умовах довіри та взаємодопомоги. Окремі члени групи не бояться розкриття своїх слабких сторін. Група перетворилася на команду і не бачить таких завдань, які б не змогла вирішити. Члени команди відчувають почуття елітарності в порівнянні себе з іншими співробітникам компанії і чітко розділяють всіх на «МИ» та «ВОНИ».
Командний дух і продуктивність досягли свого максимуму.
Проблеми та ризики
– Зсув пріоритетів. Проектні цілі і завдання можуть поступитися по пріоритету завданням створення / підтримки комфортної соціальної групи.
– Схильність команди до самоізоляції.
– Розслаблення лідера, що призводить до втрати контролю.
– «Відкидання» на попередні фази в наслідок приходу нових людей. На цій стадії це менш імовірно, ніж на попередній, але цілком можливо, особливо при більш-менш значному розширенні команди.
Рекомендації лідеру
– Використовувати делегирующий стиль керівництва, що припускає мінімальну участь у діяльності команди, формування колективної відповідальності за результат, контроль тільки ключових показників.
– Своєчасний зворотній зв’язок.
– Активно сприяти інтеграції нових людей в команду, якщо таке розширення необхідне.
– Продовжувати проводити командні заходи.
– Піар команди всередині компанії і за її межами.
Завершення
Робота по тривалому проекту входить в завешаюющую стадію. Спостерігається емоційний спад, турбота про подальшу долю, що виражається в пропусках нарад, нестрогому виконанні своїх завдань.
Проблеми та ризики
– Мотивація до роботи знижена, а працювати ще треба.
– Зрив термінів запуску проекту.
Рекомендації лідеру
– Заздалегідь подбає про долю команди і поставити всіх до відома.