Агенти стратегічних перетворень в організації
Агенти стратегічних змін— це особи, які зацікавлені в їхньому здійсненні на підприємстві:
• близькі та далекі зацікавлені особи, кого стратегія та політика підприємства торкаються найбільшою мірою (власники, керівники, службовці, постачальники, споживачі тощо);
• основні та другорядні зацікавлені особи, які здійснюють вплив на діяльність підприємства;
• активні та пасивні зацікавлені особи.
Форми збирання інформації про реакцію працівників на зміни на підприємстві — бесіда, інтерв’ю, анкетування тощо.
Через труднощі, обумовлені станом деяких перемінних, взаємозв’язками між ними і реакцією на нововведення, ефективне управління змінами є однією із самих складних, але і престижних задач для управлінців. Найпопулярнішими є 2 моделі процесу управління змінами.
Модель управління змінами Курта Левіна складається з трьох етапів:
1. «розмороження», що припускає вживання заходів, що дозволили б працівникам відмовитися від існуючої практики або корпоративних культурних норм при підготовці до змін. У багатьох організаціях нічого не змінюється протягом багатьох років, і «розморожування» необхідне як фаза струсу. Імпульсом для «розморожування» можуть бути внутрішній або зовнішній фактори;
2. «рух до нового рівня» вже припускає необхідні зміни. Кількість часу, що приділяється на цю фазу, може варіювати. Структурні зміни здійснюються досить швидко. На зміну внутрішніх систем (системи якості або нової інформаційної системи) йде менше часу, зміна корпоративної культури маже відбуватися протягом декількох років;
3. «заморожування» необхідне для того, щоб зафіксувати зміни і не допустити повернення організації на старі позиції. Найчастіше заморожування вимагають саме культурні зміни, а не які-небудь інші, і на цій стадії з боку менеджменту потрібна певна рішучість.
Модель управління змінами Леррі Грейнера складається з шести етапів:
1. тиск і спонукання до змін під впливом зовнішніх (наприклад, посилення конкуренції, зміна нормативно-правової бази) і внутрішніх (зниження продуктивності, надмірні витрати, велика плинність кадрів) факторів;
2. посередництво і переорієнтація уваги — хоча керівництво і може відчути необхідність змін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином
3. діагностика і усвідомлення проблем — керівництво збирає відповідну інформацію, визначає справжні причини виникнення проблем, що вимагають зміни існуючого стану організації;
4. знаходження нового (інноваційного) рішення і зобов’язання з його виконання — після того як визнане існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його реалізацію;
5. експеримент і виявлення — організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Вона скоріше почне проводити іспит запланованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах;
6. підтримка та згода — необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни.
Стилі управління стратегічними змінами на підприємстві:
1. конкурентний стиль — керівництво здійснює наголос силі, що ґрунтується на наполегливості, утвердженні своїх прав (оскільки вирішення конфлікту передбачає наявність переможців і переможених);
2. стиль компромісу — керівництво помірно наполягає на виконанні його підходів до вирішення конфлікту та одночасно помірно намагається співробітничати з тими, хто опирається;
3. стиль пристосування — керівництво намагається встановити співробітництво у вирішенні конфлікту з одночасним слабким наполяганням при прийнятті вироблених ними рішень;
4. стиль співробітництва — керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення змін шляхом встановлення стосунків співробітництва з незгодними працівниками;
5. стиль самоусунення — керівництво демонструє низьку наполегливість і не шукає шляхів співробітництва з супротивниками